21世紀人力資源管理的特徵（精選10篇）

力資源儘管在我國發展的時間較短，也不夠成熟。但是，隨著時代的發展，人力資源在我國企業中越來越受到重視，特別是在21世紀以知識主宰的社會。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代遊戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。

21世紀人力資源管理的特徵 1

一、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代

所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，並因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。

所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：

一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高；

二是人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

人才主權時代的動因主要有三個方面：

1.知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，企業必須承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經結束，知識創新者和職業企業傢俱有對剩餘價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關係，剩餘價值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據。

2.21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：

(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科(CISCO)公司總裁所言：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是在購併人才。”

(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業，人才有了眾多的工作選擇權。

(3)知識與人才僱傭資本。如在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，就是用知識僱傭資本，通過知識轉化為資本的方式，來實現知識的資本化。

3.21世紀，世界經濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們衝擊最大的不是我們的產品市場，而是人才市場。尤其是企業家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的範圍拓寬、人才職業選擇權加大。

人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業帶來短時間的負面效應。一是會產生人才泡沫 。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離；二是人才流動作為人才價值增值與價值實現的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。

二、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務

21世紀，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。

從新世紀的企業經營價值鏈的角度看，企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠；企業要把客戶資源與人力資源結合起來，要致力於提升客戶資本價值與人力資本價值。

21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。

人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。企業向員工所提供的產品與服務主要包括：

1.共同願景：通過提供共同願景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。

2.價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部資訊、知識、經驗的分享。

3.人力資本增值服務：通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。

4.授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，並承擔更多的責任。

5.支援與援助：通過建立支援與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。

三、人力資源管理的重心——知識型員工

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工採用不同的管理策略。

1.知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題：

(1)授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防範授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

(2)企業價值要與員工成就意願相協調。知識型員工具有很強的成就慾望與專業興趣，如何確保員工的成就慾望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支援與評價。

(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與專案合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時並不在固定的工作場所，而是通過資訊、網路組成虛擬工作團隊或專案團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

(1)員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在於如何建立企業與員工之間的忠誠關係。

(2)由於流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

(3)流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得複雜而不確定。

(1)個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

(2)報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

(3)工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細緻的分工體系精確定位，而是按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規範。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

4.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

(1)報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象徵。從某種意義上說，報酬成為一種成就慾望層次上的需求。

(2)知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為複雜。

(3)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

(4)知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與資訊分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

5.領導界限模糊化。

(1)知識創新型企業中，領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決於其在管理職務上的高低，而是取決於其擁有的知識和資訊量。領導與被領導之間的關係是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則的。

(2)知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。

(3)信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。

(4)要建立知識工作系統和創新授權機制。

四、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理

21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。

1.價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業中人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80%的價值，而數量卻在企業中僅佔20%。同時也能帶動企業其他80%的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨幹層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。

2.價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、企業所需要的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。

3.價值分配。就是要通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式，包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。

五、企業與員工關係的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關係

21世紀，企業與員工之間的關係需要靠新的遊戲規則來確定，這種新的遊戲規則就是勞動契約與心理契約。

1.以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關係的紐帶。一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關係、利益關係；另一方面又要求企業與員工一道建立共同願景，在共同願景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理。

2.企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成了“默契”，在企業和員工之間建立信任與承諾關係。要使員工實現自主管理。

3.企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關係，個人與組織共同成長和發展。

六、人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移

1.人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要為企業戰略目標的.實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，並在組織上得到保證，如很多企業成立人力資源委員會，使高層管理者關注並參與企業人力資源管理活動。

2.人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；三是員工如何實現自我發展與自我開發。人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動、幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。

3.人力資源管理由行政權力型轉向服務支援型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。

4.由於目前組織變化速度很快(現在的組織是速度型組織、學習型組織、創新型組織)，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創新，就需要創新授權，通過授權，建立創新機制；在企業中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊，將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其作業系統和工具，並利用資訊科技來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經成為企業中的基本組織單位。

七、人力資源管理的全球化，資訊化

這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。

1.員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理。首先是說，通過人力資源的開發與培訓使得我們的經理人才和員工具有全球的概念。其次是說人才流動國際化、無國界。也就是說，我們要以全球的視野來選拔人才，來看待人才的流動，尤其是加入WTO以後，我們所面對的就是人才流動的國際化以及無國界。

2.人才市場競爭的國際化。國際化的人才交流市場與人才交流將出現，併成為一種主要形式。人才的價值(價格)就不僅僅是在一個區域市場內體現，而更多的是要按照國際市場的要求來看待人才價值。跨文化的人力資源管理成為重要內容。人才網成為重要的人才市場形式。人才網要真正實現它的價值，就要最終走出“跑馬圈地和賣地”的方式，真正通過利用網路優勢來加速人才的交流與流動，併為客戶提供人力資源的資訊增值服務。

八、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業

以資訊網路為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。

1.員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使人才流動具有內在動力。

2.人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。

3.人才流動的交易成本增加，企業人才流動風險增加，需要強化人才的風險管理。 在這種情況下，就需要企業留住人才策略由築壩防止人才跳槽流動轉向整修渠道，即企業內部要有良好的人力資源環境，對流水進行管理，控制河水的流量與流速。而且，人力資源部門要強化對流動人員的離職調查，除與個人面談外，還要對其所在的群體和組織進行調查，找出流動原因以及所反映的組織執行上存在的問題，並提出改進措施。

4.集體跳槽與集體應聘成為人才流動的新現象。 企業策略聯盟與企業購併關注人才聯盟與人才購併。也就是說，我們在購併一個企業時，更多的是關心它的管理團隊，關注它的人才團隊，對所要購併企業的管理團隊和人才團隊進行科學的分析，對其價值進行評估。

九、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支援；創新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則

在21世紀，企業與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的遊戲規則來處理各種關係，即如何在溝通基礎上達成共識，如何在信任基礎上彼此之間達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達到有效的管理，尤其是如何對創新型團隊提供一種支援和服務，企業如何注重一種創新機制，如何變成一種學習性的組織，如何進行團隊合作和授權賦能。

十、人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化，職業化

21世紀，企業的核心優勢取決於智力資本獨特性及其優勢。智力資本包括三個方面：人力資本、客戶資本和組織結構資本。人力資源的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理，提升客戶關係價值。要將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力於深化兩種關係：維持、深化、發展與客戶的關係，提升客戶關係價值，以贏得客戶的終身價值；維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關係，提升人力資本價值。

1.企業人力資源管理者要成為專家。要具有很強的溝通能力，必須對整個企業有一個很好的把握，通過溝通達成共識。中國企業的人力資源管理者要儘快實現從業餘選手到職業選手的轉化。職業選手主要包括三個方面：要有專業的知識和技能，要有職業的精神，必須懂得職業的遊戲規則。

2.企業人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦。要藉助於社會上的各種力量。沒有外力的推動，企業很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出並被高層管理人員及員工認同的。

21世紀人力資源管理的特徵 2

第一章 總則

第一條 為規範公司的人力資源管理，優化人力資源結構，體現公司人性化管理理念，實現管理的規範化、標準化、制度化、程式化、根據公司實際情況特制定本規定。

第二條 本公司自董事長以下各級工作人員，均稱為本公司員工，分為正式員工、試用員工。

第三條 本公司員工的聘用、職務任免、人事變動、出差、離職、考勤、績效考核、獎懲、薪資、福利待遇、員工培訓、人事檔案管理及其它有關人力資源管理事項除國家有關規定外，均按本制度辦理。

第四條 本公司員工均應遵守各項規章制度。

第二章 聘用

第五條 各部門根據工作需要，每年第四季度上報次年度人員需求計劃。人力資源部彙總編制公司下一年度需求計劃，報總裁申批。

第六條 本公司員工的聘用，包括招聘、錄用、報到和試用四個環節。

第七條 本公司員工招聘堅持統一管理、分級負責的原則， 控制編制、先內後外的原則；公平競爭、擇優錄用的原則。

第八條 本公司聘用員工參照應聘人員既往工作表現，遵循學識、品德、能力、經驗、體能適合於職務或工作的原則。

第九條 對員工的聘用，根據業務需要，各部門至少提前一週向公司人力資源部提交《人員需求表》，列明所需人員各額條件以及聘用期限，經部門經理簽字批准，人力資源部進行綜合平衡後報董事長審批後自行實施。

第十條 招聘計劃經董事長批准後，由人力資源部門完成招聘人員的筆試、初試工作、填寫《招聘表》，經初步篩選，再協助用人部門經理、負責人進行復試，後進行招聘總結，根據《面試綜合評分》，報用人部門經理審檢後呈報董事長批准，由人力資源部通知錄用部門及錄用人員。

第十一條 錄用人員接到通知後，次日到公司報到。錄用人員在人力資源咳嗽幣領下，辦理入職手續，其中報到必須提交如下證件、材料：

1.、一寸免冠照片2張。

2、身份證影印件1份。(原件當面交驗後退還本人)

3、學歷證書及證書影印件1份。(如上)

附：錄用人員《背景調查表》1份。

第十二條 應聘人員交齊證件、材料後，人力資源部與該員工簽訂《員工試用期合同》，並安排新員工到對應部門報到，人力資源部出具《聘用員工入職單》，1 試3份交於入職部門、公司財務部、考勤員，接收部門接收到新員工安排入職後，需填寫《回執單》，交於人力資源部存檔。向試用人員發放辦公用品及公司的畫冊及《員工手冊》。培訓部負責進行公司有關制度、公司企業文化的崗前培訓，用人部門自行負責職責、崗位所必須的基礎知識的崗前培訓。

第十三條 新進人員的試用期依據簽訂勞動合同年限約定試用期限，試用期滿轉正需經過考核。依據考核結果給出試用者是否符合公司要求，合格者錄用為公司正式員工，不合格者予以辦理辭退手續，表現優秀者可經部門同意，報分管領導，經總經理批准後提前轉正。用人部門須填《新員工試用期鑑定表》，錄用員工需填寫《轉正申請表》，經批准後方可轉正。

第十四條 新進人員於試用期間應遵守本公司一切規章制度，品行和能力欠佳的，不適合本職工作的，公司有權依據考核結果給予辭退。

第十五條 新入職員工薪資依據試用期標準支付，試用期間工資金額為轉正後薪資的80%。

第十六條 新入職員工在試用期間經考核不合格停止試用的，其薪酬按公司與試用員工的《試用期合同》執行。

第三章 職務任免

第十七條 本公司員工必須具備以下資格，才能擔任相關職務：

1、公司高階管理人員，應具備大學本科以上學歷，熟悉業務，具有多年實際工作經驗、品德良好、能力突出、業績優異的不受此限。

2、部門經理及部門經理以上人員，應具備大專以上學歷，熟悉業務，具有多年實際工作經驗，工作表現和成績優異的不受此限。

3、中級以下人員，除司機、保安外，均須具備中專以上學歷，其自身條件符合所任職務、所在崗們的要求。

第十八條 公司財務總監、總經理助理、副總經理等高層管理者，以及各職能部門經理由董事長直接聘任。各職能部門副經理以下人員由分管公司根據用人計劃要求及結合實際業務開展需要，報董事長批准，由人力資源備案。

第十九條 公司員工職務任免經核定由人力資源部以檔案形式，發文通知各職能部門。

第四章 人事變動

第二十條 公司基於工作上的需要，可隨時調動員工的工作或服務地點，被調員工不得以任何理由拒絕及推諉。

第二十一條 被調員工接到《調令》後，需在2個工作日內辦妥移交手續。人力資源關於《調令》一試3份交於被調員工的原部門，即將調入部門，及財務部各1份，並附《回執》存檔。

第五章 離職

第二十二條 員工離職包括辭退、開除、辭職、退休等情況。

第二十三條 公司對違紀員工，經勸告、教育、訓誡、而不改者，有辭退的權利。對於工作中的`失誤，部門可視情節嚴重依據《員工手冊》相關規定給予處分。 第二十四條 公司對以下行為之一者，給予辭退：

1、一年記過3次的；

2、連續曠工3日的；

3、工作疏忽、貽誤重大事項，致使公司蒙受重大損失的；

4、品德不端、行為不檢，屢次教育仍然不改的；

5、擅自在其它公司工作或在外兼職者；

6、員工在試用期內經考核不合格者；

7、其它原因。

第二十五條 公司按相關規定辭退員工時，應提前通知被辭退人員，由其直屬領導向員工出具《離職表》，按規定辦理手續。

第二十六條 公司員工因個人提出辭職的，應首先向主管領導申請，經批准後，出具局面辭職申請書，向人力資源申請《離職表》，由直接主管領導簽發意見，部門經理稽核同意，董事長署名後由人力資源部門等相關部門辦理交接手續，並在2個工作日內辦完手續。

第二十七條 公司員工無論以任何理由提出辭職申請，必須提前7-15日提出，以便工作順利交接。

第六章 考勤

第二十八條 公司考勤依照公司考勤管理制度執行。

第七章 績效考核

第二十九條 公司員工的績效考核為月考核，每個月25號進行考核，具體參照《績效考核管理辦法》。

第三十條 公司員工依據各部門績效考核表，經分管公司領導簽字轉呈董事長批覆後，由人力資源部彙總整理，行政職能部門員工先個人評定，再由部門負責人評定，最終由績效考核小組，共同評定，得出結果。人力資源部負責彙總整理、存檔，並交於財務部一份，列入當月工資績效考核成績。

第三十一條 考核小組人員應嚴守祕密，不得營私舞弊。

第八章 福利待遇

第三十二條 為了保障公司員工享受國家法定福利、激發員工的工作積極性和主動性，為員工提供良好的節假日福利，特制定員工福利管理制度。

第三十三條 本著公平、公開的原則，所有正式員工均可享受公司的各項福利。

第三十四條 公司按照國家相關法律規定為公司員工提供有法定節假日的11天帶薪假期。

第三十五條 公司女職工在婦女節(3月8日)當天可休假半天。

第三十六條 公司在傳統節日向每位員工發放價值不等的實物，如湯元、粽子、月餅等。

第三十七條 社會保險

公司根據國家規定，為每們正式員工按時足額繳納社會養老保險和醫療保險。

第三十八條 健康體檢

公司每年4-5月份為所有正式員工安排一次體檢活動。

第九章 員工培訓

第三十九條 公司員工培訓根據《培訓管理制度》及培訓流程嚴格執行。

第十章 人事檔案管理制度

第四十條 公司人事檔案管理歸公司人力資源部負責。

第四十一條 人力資源部負責公司所有員工人事檔案的立卷、歸檔、補充、借閱、管理等事項。

第四十二條 員工借閱人事檔案須向人力資源部領取《人事檔案借閱申請表》，經填寫人力資源部經理簽字批准後方可借閱。人力資源部需記錄《人事檔案借閱登記表》。

21世紀人力資源管理的特徵 3

為提高員工綜合素質規範企業運作模式，使企業健康發展，現制定員工考核管理辦法。通過考核檢查員工學習和掌握各自崗位知識情況，增強員工自覺履行崗位職責意識以達到企業用人的標準要求，從而提高企業整體管理水平，以最終達到提高物業管理服務質量為目的。

一、考核分類

新入職員工考核、員工工作績效考核、提職提薪考核、續約考核。

二、考核形式

(一)定期考核及定期考核時間、考核物件

1、定期考核分為半年、年度考核。

2、考核時間約為6月底、年末。

3、考核物件：操作層員工、助理員、助理經理、副經理、經理。

(二)不定期考核，主要通過員工日常工作能力、貢獻展示，為企業與員工續約、優秀員工的提職、提薪進行的考核。

三、考核內容

考核內容主要分為：德、能、勤、績四個方面

1、德：指員工的思想品質、職業道德、團隊精神、維護公司利益、遵紀守法、廉潔奉公等方面。

2、能：指員工駕驅工作的能力、專項與綜合業務知識水平、所在崗位的勝任程度及對員工發展潛質的綜合估價。

3、勤：指員工在工作積極性、主動性、愛崗敬業精神、工作出勤率等方面。

4、績：指員工的工作業績、工作貢獻、完成工作的數量和質量、工作中有無突出成績。

四、考核依據

依員工崗位職責要求為考核依據。

五、考核原則

對各崗位員工的考核，要以客觀事實和考核標準為依據，實事求是、力爭公平公證，為公司的用人需求，提供可信的資料依據。

六、考核執行

1、新入職員工考核：

試用期滿申請轉正的員工須對入職以來的工作情況進行總結，員工所在部門(分公司、專業分公司)經理或執總按《新員工轉正考核審批表》內容逐項評定並綜合鑑定，並將考核結果於3個工作日內報公司人力資源部。

試用期滿考核時間為：試用期滿前一週進行。

經審批後，人力資源部於3個工作日內填發《轉正通知單》通知員工所在部門。合格轉正員工將在5個工作日內簽訂勞動合同。不合格者將延長試用期。延長試用期最多不超過一個月，不合格者予以辭退處理。

助理員及以下員工的轉正審批由人力資源部負責；助理經理及以上員工轉正由人力資源部稽核報公司領導審批。

2、員工工作績效考核

員工工作績效考核主要通過半年、年度的定期考核和以日常的不定期考核為參考依據，對員工的工作、貢獻做出綜合評價，年度考核的內容是以工作績效考核為主，輔以員工年度個人總結、述職自我評估、人力資源部與被考核人談話及與其他員工談話瞭解情況的形式進行。工作績效主要為：經營管理指標完成情況、樓檢平分情況、崗位全員工作完成情況、業戶滿意率調查指標完成情況等。公司人力資源部負責具體組織實施全體員工的考核工作。

七、經理、副經理的考核

經理、副經理的考核分為定期和不定期考核。

(一)不定期考核主要形式為：公司領導、人力資源部人員對被考核者日常工作狀態、工作能力的調查瞭解，並隨時將考核瞭解情況彙報公司總經理辦公會指導具體工作。

(二)定期考核形式為：半年和年度考核。

半年考核：

1、被考核者對半年的工作進行總結

2、人力資源部人員對其進行德、勤、能、績四個方面內容的.民主評議(中層管理人員民主評議表)，其中：忠實於中海企業、中海利益、廉潔自律、工作作風為重點檢討方面。

3、彙總被考核人綜合考核情況，為公司決策人員任免、提薪提職、續約、解聘等提供可靠資料。

年度考核：

1、年度考核為公司對員工的工作能力、工作績效的綜合考評，決定公司用人制度的檢討。為此，被考核人必須對本人的一年工作進行全面的述職(北京中海物業管理有限公司中層管理人員述職報告)，報告主要分：德、勤、能、效四個方面，從中真實的反映出本人工作狀況。其中：工作績效、經營管理目標完成情況、忠實於中海企業、中海利益、廉潔自律、工作作風為重點檢討方面。

2、人力資源部人員對其進行德、勤、能、績等多方面的綜合民主評議和情況瞭解。

3、綜合日常考核、業務知識考試、專案經營管理情況、半年考核情況，對考核做出較全面的綜合評估並報公司總經理予以決定被考核者任免、提職提薪、獎金髮放、續約、解聘等。

4、人力資源部出具年度全員考核綜合報告彙報公司領導。

八、助理經理的考核

由被考核人對半年、年度的工作進行總結，由經理進行分別談話並根據考核內容進行綜合評估，考核結束將員工考核結果報公司人力資源部。

九、助理員及以下員工的考核

助理員及以下員工的考核實施由各部門經理負責，經理將考核結果評估報告報公司人力資源部備案，用已對人員的提職提薪、任免、嘉獎、解聘作參考材料。

十、季度考核

季度考核形式為：各部門經理負責進行員工考核。並將考核結果報人力資源部。

十一、提職、提薪、嘉獎考核

員工通過各自崗位的工作能力展示和積極的進取精神必將得到公司的認可並給予員工提職、提薪、嘉獎的機會。

員工的提職、提薪由公司領導、部門經理提議申請，由公司人力資源部負責實施考核並報公司總經理審批。

十二、考核的形式

1、被考核者半年工作總結、年度工作述職報告。

2、考核人與被考核者的直接談話。

3、與考核者以外的員工談話瞭解考核者工作業績、工作能力等情況，以對考核者進行綜合評價。

4、日常理論考試、考核表中內容評定。

5、樓檢情況考核

6、提交公司人力資源部的綜合考核評估。

十三、考核總結

1、半年與年度的員工績效考核，經公司人力資源部彙總綜合評估，為公司領匯出具綜合評估報告。

2、考核結束，人力資源部根據考核指標的分數權重計算每位員工的考核成績。

3、綜合考核優秀的員工作為年度評選先進員工的後選人、提職、提薪、年終獎勵的必備條件之一。

4、考核結果不合格者由公司人力資源部提交其本人問題改進通知書，限期改進並視情況予以降職、降薪、辭退等形式處理。

21世紀人力資源管理的特徵 4

一、人力資源需求規劃

公司行政人事部負責對公司的人力資源進行規劃，確保公司組織結構、人員配置都能高效的為公司戰略目標服務。公司各部門應根據公司經營目標和戰略規劃制定本部門組織結構、崗位配置計劃、人才需求計劃，以高效、科學的原則對部門人力資源進行規劃。

二、人才招聘申請

公司各部門根據部門崗位配置計劃、人才需求計劃向公司提出人才招聘申請，並呈總經理批准後，交由行政人事部負責招聘工作。

三、招聘實施

行政人事部負責招聘工作，在接收到總經辦審批後的《人才招聘申請表》後，應制定相應崗位的招聘方案，並組織招聘工作。

四、人才甄選（筆試、面試、測評）

在招聘到相關崗位人才後，由行政人事部對應聘人進行初試（筆試及面試），對應聘者的基本資訊、綜合素質、文化涵養、業務水平、職業道德、工作能力等進行測評，確定其是否符合公司的要求。經過對應聘者的以上能力測評後，對符合標準的，應組織用人部門主管參與面試，測評其相關專業領域能力是否合格。如有特殊要求的崗位，可組織多個部門一起對應聘者面試，考查其是否符合崗位的特殊要求。中高階管理人員應聘，在經過初試後，由總經理做最後終試。

五、入職

新員工入職，由行政人事部辦理新員工入職手續，試用期為3個月，特殊情況可向總經理申請特批提前轉正或推遲。入職者應提供身份證、學歷證書、學位證書、外語證書、從業資格、駕駛證（駕駛員）、相關資質證書及相片（一寸免冠彩照5張）等資料，行政人事部辦理完入職手續後，一併返還（相片除外）。行政人事部應為每位新入職員工建立個人原始檔案及電子檔案，並辦理考勤、工作證、社保等相關手續，新員工入職7天后，公司將與其簽訂勞動合同、保密協議、廉潔協議及其它相關協議，一般期限為12~24個月，特殊崗位除外。

六、員工調動

公司員工調動分為四種：晉升、平級調動、降職調動、借調。

（一）晉升

晉升包括晉職和晉級。晉職，是指員工因業績突出，由較低職位上升到較高職位，其責任、權力相應增加。晉級，是指不提升員工的職務級別，而通過提高員工的薪資待遇的`一種激勵方式。

（二）平級調動

平級調動，因工作原因在級別或薪資相同的情況下調動。

（三）降職調動

降職調動是指員工從原有職位降低到責任較輕的職位，同時削減被降職人員的工作權利、薪資。

（四）借調（臨時調動）

借調是指因公司工作需要，部門提出或公司指派的臨時性的工作調動，一般職級和薪資無變化。

（五）員工調動流程

員工調動可由公司指派、部門提出或個人申請。員工調動前應事先與調動相關部門及當事員工充分溝通，確保員工調動前後的工作銜接，以更好的完成工作任務。調動部門、當事人可到行政人事部領取《員工調動申請表》，填好後由調動部門主管審批簽字後呈總經理批准，並返交行政人事部辦理調動手續。行政人事部收到相關申請後，應為員工辦理調手續，變更人事檔案、勞動合同、考勤、薪資等，並與財務部做好銜接。

21世紀人力資源管理的特徵 5

第一章 總則

第一條 為促進人才在公司範圍內的有序流動和合理配置，減少人才外流，保護人才和用人單位的合法權益，調動各類人才的積極性和創造性，促進公司的健康穩定發展，結合公司實際情況，特制定本辦法。

第二條 人力資源管理實行公司巨集觀調控下的市場化運作，通過內部人才市場的合理流動，做到人盡其才，才盡其用。

第三條 本管理辦法適用於集團公司所屬各部門、各單位(含分公司、子公司及各法人單位)。

第二章 管理機構和職能

第四條 人力資源部行使人力資源管理職能，在試執行的基礎上，逐步向內部人才市場過渡，承擔起管理和經營兩種職能。

第五條 各部門及各單位領導有責任配合人力資源部，各單位對口設定相應的職能部門或崗位，接受人力資源部的業務管理。

第六條 為了加強以關鍵崗位為重點的專業技術人才隊伍建設，培育和用好各類人才，為人員的流動和管理創造條件，人力資源部承擔引進、培訓、考核、儲備、輸出人才的職能。

第三章 人才的引進和錄用

第七條 大中專畢業生是企業對外引進人才的主要來源，也是培養企業後備人才隊伍的重點所在。招收、錄用的基本要求：專業對口，品學兼優，身體健康。基本程式：用人單位每年十一月底向人力資源部報送下年度本單位人員需求計劃(學生招收計劃)，人力資源部每年一季度根據集團公司總體人才規劃及各用人單位需求計劃，結合人力資源存量現狀，編制招收計劃，報分管領導審批，經董事會研究批准後，由人力資源部負責具體實施。

第八條 新引進的大中專畢業生由人力資源部統一組織體檢，體檢合格後，參加公司組織的.崗前培訓，培訓完畢，公司統一安排工作單位，新錄用的員工持人力資源部簽發的工作介紹信到各用人單位報到。

第九條 各單位原則上不允許使用外聘人員，如確係企業急需的各類專業人才，須報人力資源部，經公司同意後方可從社會引進，由公司統一簽訂聘用合同。

第十條 新招收的大中專學生和新招聘的人員執行試用期，試用期一般為三個月，試用期滿後，經考核合格辦理錄用手續。

第十一條 人才的引進和錄用工作由人力資源部統一辦理，各用人單位不得私招亂用，未經集團公司批准而私招亂用每發現一例，對用人單位罰款5000~10000元。

第四章 人才內部市場

第十二條 堅持用市場手段配置人力資源的改革方向，強化並實行人力資源的集中統一管理，支援人才在企業內部合理有序流動。

第十三條 內部人才市場的執行規則

1、先內後外、內外接換原則

在同等條件下，公司在職員工在公司範圍內有優先擇業的權力，但當人才需求在內部人才市場不能滿足公司發展的需求時，可轉向對外招聘；當公司形成富餘人員時可對外推薦，通過內外市場轉換，最大限度地發揮員工的潛能，使公司發展過程中的人才需求得到滿足。

2、公平公正原則

在內部招聘過程中，必須堅持計劃公開、崗位公開、考核公正、評價公正，建立客觀公正的評價標準，增加透明度。

3、優勝劣汰原則

在內部員工崗位置換過程中，堅持優勝劣汰原則。公司在職員工無論其現任職位高低、工齡長短、資歷深淺，在擇業面前人人平等，以“才”擇人，促進優秀人才脫穎而出。

4、組織審批原則

各部門及各單位人才結構安排及人力資源計劃由其自行負責。原則上置換崗位的人員應首先徵得原部門及原單位的同意，方可提出置換崗位申請，否則人力資源部將不受理其置換崗位申請。

第十四條 通過內部人才市場進行崗位調整的公司內部員工應該遵循每一次流動都是以前工作經驗的再利用、再發展的規律，實現員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。

公司內部招聘的崗位應分成如下兩類：

1、公司需要調整補充或增加管理崗位人員需求時：

此類人員流動可由各部門及各單位根據工作需要和員工個人意願，結合工作表現定期推薦或人力資源部根據人員需求計劃向各相關部門及單位推薦。

2、公司內部非管理崗位缺崗需要增加人員時，優先從公司富餘人員中擇優選擇。

此類人員流動，可由員工本人根據內部招聘所提要求，提出書面申請由公司人力資源部負責推薦。

第十五條 下列人員可以參與內部人才市場：

1、因工作需要補充人員時，由本人提出申請，現工作部門及單位推薦，經考核符合用人部門及單位崗位條件者；

2、 因工作任務調整而需要對其崗位進行調整的符合擬置換崗位任職資格者；

3、在現工作崗位上認真負責，勞動態度好，但其所具備的業務技能確實不適合在本職崗位者。

第十六條 下列人員不得參與內部人才市場：

1、所申請的職位不符合用人單位需求的任職資格條件的人員；

2、因工作需要，暫不能離崗的人員；

3、在現工作崗位上工作不認真負責，工作態度較差的人員或不能勝任工作的人員。

第十七條 公司內部擬進行崗位置換的員工必須填寫《內部崗位職位轉換申請書》(附件一)，詳述本人專業、工作適應範圍、主要工作業績，並提出希望從事的崗位及部門，經原部門及單位批准後，將此表交人力資源部備案。

第十八條 制訂需求計劃

1、各用人單位根據本部門及單位發展需要和工作崗位要求，制定人員需求計劃(年度用人計劃或補充用人計劃)。經主管領導審批後，由人力資源部審查備案。

2、各用人單位在每月15日前向人力資源部報送《企業內部人員需求資訊快報》(附件二)和《企業內部閒置人員資訊快報》(附件三)，如有人才急需可隨時報送，經人力資源部彙總後編印《企業內部人力資源需求資訊綜合快報》，在公司月度生產例會上分發。

3、人力資源部將定期公佈公司內部的人員需求資訊，通過公司內部人才市場促進人才合理流動。

第十九條 人力資源部根據各用人單位需求情況，在尊重置換崗位員工和用人部門及單位意見的前提下，採用推薦、招聘、競聘等多種方式，為供求雙方提供雙向選擇的機會。

第二十條 人才的公司內部流動，須按公司規定履行調動審批手續，用人單位不得自行調動，違者每發現一例，對接收單位罰款2000~3000元。

第二十一條 人才在內部調動之前均須辦理好工作移交，與原單位結清一切相關手續，移交時間：本市內3~5天，外地5~10天，特殊情況需要延長時，報請主管領導同意後方可延長。不移交或移交不清者不能進入新崗位。辦理內部調動超過時效按作廢處理，重新補辦手續。發生的費用由個人承擔。

第五章 員工人事考核

第二十二條 人事考核是通過對員工在一定時間內所表現出來的工作業務能力以及努力程度的評價，來促進人力資源管理工作的公正和高效，提高員工工作熱情和工作效率，以使企業具有較強的競爭力。

第二十三條 人事考核的評定結果將運用於以下幾個方面：

1、教育培訓，員工自我開發；

2、合理配置人員；

3、晉升、提薪；

4、獎勵。

第二十四條 對員工的人事考核每年進行一次，填寫《公司員工考核表》(附件四)。主要考核其工作態度、工作能力、發展潛力、工作績效。考核結果分為優、良、中、差四個等級，其直接主管對其考核結果負責，考核結果報人力資源部留存備案。

第二十五條 為保證人事考核能公正合理地進行，考核者必須遵守以下原則：

1、必須根據日常業務工作中觀察到的具體事實做出評價；

2、必須消除對被考核者的好惡感、同情心等個人偏見，排除對上、對下的各種顧慮，對被考核者做出公正的評價；

3、不對考核期外以及職務工作以外的事實和行為進行評價；

4、考核者應該依據自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

第二十六條 對連續兩次考核結果為優秀者，由人力資源部或所在單位推薦晉升、提薪或進入後備幹部名單。

第二十七條 對連續兩次考核結果為中或者差者，可根據所在單位意見，安排其調崗、降職、降薪、培訓或辭退。

第六章 對待崗人員的管理

第二十八條 公司對待崗人員要加強培訓，積極開闢就業渠道，加速人才流動，幫助不在崗人員尋找就業崗位，建立和完善待崗機制和退出機制。

第二十九條 員工待崗的，所在部門(用人單位)以書面形式報告人力資源部，並詳細說明員工待崗理由。

第三十條 人力資源部對相關報告情況進行核實後，由人力資源部向用人單位和員工本人送達待崗通知書。

第三十一條 用人單位接到通知書後，即通知待崗員工辦理工作交接等手續。待崗員工在規定的時間內到人力資源部報到。用人單位同時應按待崗人員待崗前本人月工資標準的3倍金額，交回公司資金中心。

第三十二條 待崗三個月以內的員工，待崗工資由公司支付，公司按規定代扣代繳待崗員工的基本養老、基本醫療和失業等社會保險費。

第三十三條 待崗三個月內參加由公司組織的技能和轉崗培訓，由人力資源部會同用人單位按照雙向選擇、公平競爭的原則，安排待崗員工重新上崗或轉崗工作。超過三個月仍未上崗的，企業可與待崗人員共同協商簽訂《待崗人員保留社會保險協議書》(附件五)。

1、協議每次簽訂一年，協議到期前一個月，雙方可共同協商是否續簽；

2、在三個月待崗培訓期內未找到工作崗位，又不和公司簽訂保留協議的，解除勞動合同，由公司支付經濟補償金。

3、協議期內，用人單位安排待崗人員工作時，待崗人員應在接到書面通知5日內，回單位報到，協商上崗事宜，超過5日不報到者，按自動離職處理。

4、員工待崗期限自通知書發出之日起計算，最長為二年。待崗期滿不能重新上崗者，公司按照有關規定解除勞動關係。

第三十四條 對因特殊原因，需要公司給予託管人事關係者，須經公司主管領導批准，由公司人力資源部與本人簽訂《託管人員協議書》(附件六)，託管期間不簽訂勞動合同，不享受企業的任何待遇，並且須交納管理費。

第三十五條 各單位原長期不在崗人員不能進入公司內部人才市場。由公司和分公司按照國家政策和規定共同組織清理。

第七章 附 則

第三十六條 本管理辦法自發布之日起執行，未涉及內容按國家和公司有關規定執行。

21世紀人力資源管理的特徵 6

第一章總則

第一條本公司人力資源管理的目標是吸納優秀人才，建立高素質員工隊伍，為公司發展提供人力保障。

第二條人力資源部門，根據公司發展需要和國家有關人事政策，負責公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。

第三條本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工享受公司的福利待遇。

第四條公司新聘人員一般需經過三個月的試用期才可聘為正式員工。

第二章招聘、錄用及考核

第五條綜合公司的發展需要，提出公司招聘計劃，報總經理批准後執行。

第六條員工招聘應有明確的職位、崗位和職責。招聘方式採取面向社會公開招聘或由公司內部員工引薦。

第七條招聘基本條件

1、身體健康，品行端正，素質優良，無不良記錄；

2、年齡在18——30歲之間，特殊情況不超過35歲；

3、具有大專以上學歷，相關同行業業一年以前的經驗從優。

第八條招聘流程

1、填表：應聘人員先填寫《應聘登記表》，並提供相關證件的原件和影印件。

2、初選：人力資源部負責篩選應聘材料，根據情況電話通知對方面試。

3、筆試和麵試：由人力資源部門對應聘人員進行筆試、面試，填寫《應聘人員面試評估分析表》，報總經理審批。

第九條錄用

1、確定錄用名單後，人力資源部門負責通知擬錄用人員。

2、應聘人員接到錄用通知後，三日內如不能正式報到，取消其被錄用資格。

第十條報到

1、被錄用人員在三日內到公司報到，報到事項有：

（1）提供本人身份證影印件；

（2）簽訂試用期協議；

（3）申領辦公用品及其他物品；

（4）接受企業文化、企業理念及相關規章制度的學習培訓。

2、新錄用員工根據崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標準執行；試用期不滿15天因個人原因離職者不發工資。

第十一條聘用

1、人事部門對試用期員工的工作績效進行考核，並結合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結束、按原定期限、延期、解聘之建議，報總經理批示。

2、員工由試用期轉入正式聘用，填寫《員工轉正申請表》人事部備案存檔，享受公司正式員工待遇。

3、公司根據有關規定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。

第十二條除試用期員工外其他人員的考核由人事部負責。

第三章晉升及崗位調動

第十三條管理幹部任免

1、公司員工任免通過聘用制實現，即聘用和解聘。

2、公司員工的任免由總經理決定。

第十四條職級升降

1、公司建立正常職級升降機制。

2、職級升遷總經總經理審定，由人事部行文通告。

第十五條崗位調動

1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內部進行崗位調換。

2、員工崗位調換的稽核許可權：

（1）各崗位調換，由人事部提議，總經經理辦公會討論通過後執行。

第四章解聘、辭退和辭職

第十六條解聘、辭退和辭職管理必須嚴格依據國家勞動法規、政策和公司制度執行。

第十七條員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：

（1）在試用期被證明不符合錄用條件的`；

（2）嚴重違反公司規章制度和勞動紀律的；

（3）嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；

（4）患病或非因工負傷，醫療期滿後，不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的；

（5）不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任的；

第十八條員工辭職應提前30日提出申請。

本制度自公佈之日起執行，人力資源部負責解釋、補充。

21世紀人力資源管理的特徵 7

薪酬管理是現代企業管理的基礎性和關鍵性工作，它對於企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當可以在企業利益實現的同時做到對人才的積極有效的激勵；使用不當就有可能給企業帶來人員管理、生產效益乃至長期發展的危機。因此，探索和建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對於企業現時代獲得競爭優勢具有舉足輕重的作用。

傳統的薪酬管理模式越來越不能適應現代企業的生存和發展，尋找更加科學、更加合理的薪酬管理模式已成為我國企業管理的重點和難點。因此，形成科學的薪酬管理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認為，企業薪酬管理有以下三種模式值得探索與借鑑：

1、寬頻式薪酬的模式

寬頻薪酬就是對企業職位體系進行評估和分類，將眾多的職位變成數量不多的職級，增加每一職級的上下薪酬可變動範圍(所謂寬頻)，這樣在減少職務級別鏈的同時，增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現在不用過多地考慮是在什麼樣的一個職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角色實際上反映的是他對公司的貢獻大小。可以說寬頻薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設計思路，它能夠在企業中塑造一種績效和能力為導向的企業文化。

寬頻薪酬管理模式基本條件：員工的直接上司有權並且願意對薪酬進行管理。由於在寬頻薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業內部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基於團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領導，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責任和重要的權利。

寬頻薪酬管理模式的重點：重視員工績效。在寬頻薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴格的對應關係，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上，增強個人的能力和素質，同時帶來了企業績效的提升。

寬頻薪酬管理模式的作用：首先是為員工營造公平的機會。由於寬頻薪酬帶來的員工浮動範圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達到的期望值有所增加，內部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性，增強薪酬體系對企業內外部環境變化的應變能力。

2、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。對博現代銳企業管薪酬理管理在模式線的思考。

“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應注意以下三點：

a.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業要能適時地瞭解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。全面薪酬的成功實施還要靠企業與受聘者之間相協商，達到雙方利益的平衡。

b.全面薪酬管理模式的重點。就是注重非現金薪酬。薪酬管理不僅僅侷限於現金薪酬，員工對企業的薪酬滿意程度評價由非現金因素佔有更大的比重。一般地說，外在激勵由於是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。內在的激勵是非貨幣化並難以量化的，大部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的'名譽表彰等等。

c.全面薪酬管理模式的作用。將經濟與非經濟的薪酬緊密地聯絡在一起，可以提高員工的工作熱情，推動企業的發展，在員工和企業之間營造一種雙贏的工作環境。

3、自助式薪酬的模式

建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。

採用自助式薪酬方案的企業將設計出一個薪酬選單，員工可以在規定的薪酬形式範圍內挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組，10種類別，形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補貼+額外貼)+(晉升機會+發展機會)+(心理收入+生活質量)+私人因素，假如某個員工對額外津貼不感興趣，那麼他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應把握好以下四點：

a.自助式薪酬管理模式的前提條件：員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統薪酬管理理念的挑戰，也是對傳統薪酬管理理念的創新，它注重員工自己的薪酬形式意願及其表達。

b.自助式薪酬管理模式的重點：尊重員工。企業無論是在文化環境還是制度環境，崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業提供的薪酬要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的願望和要求，否則再好的體系構想也難以奏效。

c.自助式薪酬管理模式的作用：滿足員工的高層次需求。員工可以調整各自的薪酬方案，參與範圍可以超出工資以外的範疇，如晉升機會和發展機會，這樣就能滿足員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。

d.注意薪酬的對內公平性。從企業內部來看，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力、工作崗位和工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理至關重要。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位職責、能力和績效的差異。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，有效做好企業內部的崗位評價和績效考核，從根本上解決薪酬對內不公平的問題。

總之，現代化的企業薪酬模式必須符合企業的自身特點，因為企業的各個部門都有各自不同的特點。在管理實踐中，應選取適合於相應部門和人員的薪酬管理模式，並提高績效評價的公平和公開程度，這樣才能促進薪酬模式設計的有效性，提高企業的核心競爭力。

21世紀人力資源管理的特徵 8

為了完成公司總體經營指標，同時也為了提升各崗位的工作成績，使得員工個人技能不斷提升，為員工晉升、職業生涯規劃、薪酬調整、培訓等工作提供科學的依據，特制訂此制度。

一、考核範圍：

1、公司全體員工均執行績效管理制度。

2、新入職的員工，入職日期為20日前的，第一個月主要工作是熟悉業務，從第二個月起執行績效管理制度。入職日期為20日後的，第一、二個月主要工作是熟悉業務，從第三個月起執行績效管理制度。

二、考核週期：

月度考核，考核期為每月1日至月底。

三、考核原則：

1、各崗位績效考核的專案，原則上從本崗位的《崗位說明書》和《月度工作計劃》中提取。

2、考核標準的制定，遵守量化原則，即：能量化的指標一定要用數字量化，不能量化的一定要用準確的語言描述清楚，以便於考核評分。

3、每月考核專案原則上不超過五條，各部門從下月工作計劃中提取重點。

4、承擔經營指標的崗位，相關經營指標所佔比重不低於80%。

四、考核方式及流程：

1、考核以紙面簽字為準。

2、考核根據誰主管誰考核、按組織架構層層上報的原則進行；考評人為被考評人的直接上級，間接主管如總監或主管副總裁等崗位均為稽核者；依此類推。

3、績效考核計劃：

a、每月25日，各部門負責人將本部門所有員工下個月的績效考核表(計劃部分)，發到人力資源部人事主管的電子郵箱中。

b、人力資源部根據公司發展規劃進行稽核調整，報總裁審批。

c、每月第一個工作周，人力資源部將批准的績效考核表發回到各部門負責人的電子郵箱中，部門負責人將其分解給下屬員工，作為本月工作及考核的依據。

4、績效考核評分：

a、每月2日各部門負責人必須對本部門員工上個月的績效考核進行評分，雙方及主管副總裁簽字後將考核表交人力資源部。因考核結果與薪酬緊密相連，考核人與被考核人應按照要求，按時按質完成考核工作，未及時提交者，工資延至考評完成後的.次月發放。

b、人力資源部將參考財務資料，對考核結果進行校核，報總裁審批。

c、各部門負責人要對員工的工作績效評分進行說明，與員工一同討論，進行分析，總結經驗，並提出改進計劃，以提高以後的工作績效。

五、考核表填寫說明

1、考核專案--為達成業績目標當期(當月1日-月底)所必須完成的2--5項最重要工作，是保證銷售任務及利潤完成的行為目標及手段。

2、完成標準--該考核專案應完成數量、質量、成本等指標要求。

3、完成時間--該考核專案最晚的完成時間。

4、比重--單項考核專案所佔總體工作量以及重要程度的百分比。業績考核、價值觀考核滿分各為100分。

5、實際完成情況--實際工作完成指純量的描述。

6、分數--將實際完成情況與目標進行對比，評定分數。

7、總結--由評價者填寫。根據分數，對工作業績和價值觀進行二維度評定。

8、簽字--被考評人、考評人、稽核人均需在簽字欄中籤署本人名字。

六、正確看待考核

1、各崗位的《崗位說明書》、《工作計劃》均對崗不對人，績效考核對事不對人。

2、考核對於管理人員而言，是幫助達成目標的有效手段，而不是負擔。

3、考核重在未來，不是過去；重在改進與提高，不是當下的利益。

4、樹立共同發展的觀念：考核過程既是管理人員對員工進行評估的過程，亦是員工獲得指導、改進工作的過程，只有在管理者的指導下，員工的積極參與下，才能夠共同完善與優化。

5、考核結果保密，只對考核人、被考核人、稽核人公開。

21世紀人力資源管理的特徵 9

第一章 總則

第一條為進一步加強人力資源管理，使人力資源管理工作逐步達到科學化、規範化、制度化，更好地促進企業發展，根據《勞動法》、《公司法》、《企業法》等法律法規的有關規定，結合公司實際，特制定本制度。

第二條堅持“效率優先，兼顧公平”，“企業發展，員工富裕”的原則，正確處理企業、員工之間的利益分配關係，調動各方面的工作積極性。

第三條建立、完善和維護適應公司發展要求的充滿生機與活力的人力資源管理制度。

第四條運用法律法規、內部管理制度等手段，調整好勞動關係，保護勞動主體雙方的合法權益，使勞動關係穩定和諧、健康。

第五條通過不斷提高人力資源管理水平，促進公司發展。

第六條行政部對各部門、車間人力資源管理的主要環節實行監督、指導與協調。

第二章 人力資源規劃

第七條根據企業發展戰略和生產經營需要和定員標準，制訂本單位的人力資源規劃，包括長、中、短期規劃。

第八條運用定性預測與定量預測相結合的方法，向總經理提出公司長、中、短期人力資源規劃方案。

第三章 員工的招聘與錄用

第九條根據總經理審定的員工數量和工作需要，一是從中州分公司成員單位錄用，二是面向社會公開招聘。

第十條面向社會公開招聘必須在國家政策允許的範圍內，明確招聘員工的數量、條件、程式等，報總經理批准後實施。

第十一條對錄用人員辦理入職手續，簽訂勞動合同。

第四章 培訓

第十二條員工培訓以人力資源開發、培養、發展和提升員工隊伍的整體素質為目標，採取多種培訓形式、方法和手段。

第十三條被錄用人員上崗前必須進行安全知識與業務技能操作培訓。要經過試崗期，經考核合格後，方可獨立上崗。

第十四條對技術工種和關鍵崗位，按照國家有關規定實行持證上崗制度，推行職業准入制。

第十五條建立“培訓-考核-使用-待遇”相結合的激勵機制。

第十六條員工培訓管理按照《九力科技員工培訓管理辦法》執行。

第五章 聘用與解聘

第十七條管理人員為公司各部門經理、副經理，車間主任、副主任，其聘用採取組織選聘和公開競聘相結合的方式，聘用期限為兩年，由總經理進行聘任和解聘。

第十八條工程技術人員為車間技術人員，其日常考核由所在車間管理。每年底由車間主任進行考核評價，作為是否續聘的依據。連續兩年考核不合格，進行解聘。工程技術人員聘期為三年，由總經理進行聘任和解聘。

第十九條員工的上崗管理採取持證上崗和員工崗位流動相結合，能進能出的動態管理機制。人員的崗位流動，按照《員工流動管理規定》執行。

第六章 考核

第二十條公司員工的考核，以崗位職責為主要依據，按照一定的程式、方法，對其在工作中表現出來的內在素質和做出的成績進行評價，並把它作為使用、選拔、監督幹部的重要依據。

第二十一條考核分月度考核、年度考核和不定期考核 ，月度考核以履行《勞動紀律管理辦法》的規定和完成當月工作情況為依據，作為其工資待遇發放的標準。年度考核和不定期考核作為人員選拔和幹部聘任的依據。

第二十二條管理人員的`考核由行政部組織，考核結果報總經理。其他人員的年度考核由所在部門、車間組織，不定期考核由行政部組織，考核結果報總經理，行政部備案。

第七章 薪酬管理

第二十三條年度工資總額按照當年公司經營成果及預測工資增長幅度，由公司行政部確定，報總經理審批。實行總量控制，預算管理。

第二十四條建立健全工資總額使用情況統計制度，行政部定期進行工資總額發生情況統計、分析、預測，與財務部核對工資總額使用情況，及時進行調整和控制。

第二十五條具體薪酬管理規定見《薪酬管理辦法》。

第八章 社會保障

第二十六條嚴格執行國家頒佈的各項社會保障政策，認真貫徹職工工傷保險、醫療保險、失業保險、養老保險等方面的法律法規。第二十七條公司級員工個人，要按時足額繳納養老保險金、醫療保險金、失業保險金等各項社會保險費。

第二十八條對符合離（退）休條件的人員，由公司行政部稽核合格後上報有關部門審批。凡經河南省勞動和社會保障廳確認符合退休者，自確認之次月起退出生產工作崗位，享受退（離）休待遇。

第九章 離職

第二十九條到達法定退休年齡或符合提前病退條件，辦理完退休手續的；因工或非因工死亡的；違反國家法律法規，被依法追究刑事責任，被解除勞動合同的。

第三十條 員工的解僱。員工違約、違紀，依據《勞動法》、《職工獎懲條例》等勞動法規的規定，對符合解僱條件的，按照一定的程式予以解僱。因經營狀況不佳，需要實行經濟性裁員時，按照《勞動法》、《公司法》、《工會法》的規定經公司批准後，方可實施。

第三十一條 員工的辭職。員工自願辭職，首先由員工本人提出申請，所在部門經理、車間主任同意，經總經理批准，行政部辦理辭職手續。

21世紀人力資源管理的特徵 10

為加強對專業技術人員考核管理，合理評價考核人才，建立專業技術人員考評激勵機制，充分調動廣大專業技術人員的積極性，結合醫院實際情況，特制定本制度。

一、考核目標：專業技術人員評價考核工作，是實行專業技術職務聘任制的基礎和前提，是選拔人才、合理使用人才的重要依據，也是為專業技術人員晉升、聘任、獎懲提供依據的有效手段。

二、考核物件：全院各級各類專業技術人員。新參加工作的人員在見習期間的考核，只寫評語、不定等次，考核情況作為其聘用、增資、續聘的依據。

三、考核內容

圍繞德、能、勤、績四個方面進行考核，內容包括專業技術人員的履職情況、考試培訓情況、繼續教育、醫德醫風等方面。

四、考核標準

考核結果分為優秀、合格、基本合格和不合格四個檔次。優秀：能正確貫徹執行黨和國家的`路線、方針政策，模範遵守國家的法律、法規和單位的規章制度，具有改革創新精神，勇於開拓進取，有較強的事業心和責任感，圓滿完成本職務要求的工作任務，成績顯著。

合格：自覺遵守各項規章制度，熟悉或較熟悉本職業務，工作積極肯幹，團結同志，具有一定的處理問題的能力，能夠完成工作任務，全年度沒有出現差錯或失誤。基本合格：在德、能、勤、績方面表現一般。

不合格：政治業務較差，難以適應工作要求，或工作責任心不強，不能完成工作任務，或在工作中造成嚴重失誤，影響單位整體工作的效益，全年缺勤率較高，群眾基礎較差。

五、考核程式

（一）個人述職：被考核人員，根據考核標準及內容，對照任職的崗位職責，實事求是地填寫《專業技術人員考核表》，撰寫工作總結，在一定範圍內述職。

（二）科室考核：科室負責人對被考核人對照考核標準進行考核評價，並寫出考核評語。

（三）人事股將考核結果彙總，確定優秀、合格、基本合格和不合格人員的名單。

六、考核結果的使用

（一）當年被確定為基本合格的不得晉升專業技術職務，第二年不予增加薪級工資；對連續兩年被確定為“基本合格”等次的，應給予警示，予以降職（無職人員降低一級薪級工資）。

（二）對連續兩年確定為不合格等次的人員，根據具體情況，予以降職、調整工作、低聘或解聘；連續兩年確定為不合格的，又不服從單位安排或重新安排年度考核仍不合格的人員，予以辭退。

（三）考核結果記入個人考績檔案，作為續聘、低聘、解聘和晉升、提拔、績效工資發放的主要依據。