人力資源管理卷二

緒論

1.◎人力資源是指儲存在人體內的、能按一定要求完成一定工作的體能和智慧資源。這些體能和智慧由人的感知、氣質、性格、興趣、動機、態度、能力等個人素質和知識、技能而綜合構成，它們通過先天遺傳和環境教育過程而形成，也包括由人構成的團隊乃至整個組織時所產生的整體特性和效力，它們構成完成特定工作或活動所需要的基礎，決定了完成工作或活動的質量和速度。

2.人力資源的各種特性：①人力資源的物質性。②人力資源有其內涵的結構特性。③人力資源的功能意義，即它的價值特性。④人力資源的時效特性。⑤人力資源的整合性。

3.◎人力資源管理包括巨集觀管理和微觀管理。巨集觀管理指國家在全社會範圍內進行的，對人力資源管理的計劃、組織和控制，目的在於調整和改善人力資源狀況適應生產力發展的要求，促進社會經濟的良性執行和健康發展。微觀管理，即一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。

4.人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織需要的人力資源，其目的在於維繫和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

5.人力資源管理與開發要執行的功能：①促使員工將組織的成功當做自己的義務，進而提高員工個人和組織整體的業績。②確保各種人事政策和制度與組織績效密切聯絡，維護人事政策和制度的適當的連續性。③確保各種人事政策與組織經營目標的統一。④支援合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。⑤創造理想的組織氛圍，鼓勵創造性，培養員工積極向上的作風，併為合作、創新和全面質量管理的完善提供支援。⑥創造靈活的組織體系，確保組織反應的靈敏性和適應性，從而協助組織實現競爭環境下的具體目標。⑦確保並提高組織結構和工作分工的合理性、靈活性。⑧提供必要的支援使員工充分發揮潛力。⑨維護並改造員工隊伍的素質，維護並完善組織的產品和服務。

6.★☆現代人力資源管理與傳統人事管理的區別?

⑴傳統的人事管理是和大機器生產方式相適應的，它基本上是以管理機器的理念和方法來管理人：按照機器運轉的需要配備人員，按照工作的要求選拔人員。

⑵現代人力資源管理則有根本的不同，主要表現在它的資源的觀點、以人為本的觀點、整體的或系統的觀點、權變的觀點。①資源的觀點。承認人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，在現代市場經濟與競爭中是決定性的資源。②以人為本的觀點。現代人力資源管理一反傳統的人-物關係，是以人為中心來設計的，其宗旨是“以人為本”，管理首先是服務於人而不是工作。③系統的觀點。人力資源是涉及組織所有地方、所有人的事。任何部門、任何管理者都肩負有人力資源管理的使命，而不只是原來意義上的人事部門的事。④權變的觀點。現代人力資源管理強調因人而異、因地制宜的權變思想。不同的人不一樣，同一個人在不同的情景下也不一樣，應採取不同的管理方式。根據人的工作人的風險和結果分佈特徵可以把工作分為明星型、護衛型、步兵型。明星型工作：指那些產生壞的績效的影響並不太壞，

而產生一個好的績效卻會給組織帶來巨大利益的工作。如IT精英。護衛型工作：指一個壞的績效意味著一場災難，而好的績效卻只比公司的平均績效好不太多的那些工作。如民航飛行員、產品檢驗員。步兵型工作：指績效範圍接近於平均績效的工作。如一般辦事員、清潔工等。

7.馬斯洛的需要層次理論，生理需求、安全需求、愛與被愛的需求，這三個是基本需求，也稱“缺失性需求”;自尊的需求和自我實現的需求又被稱為“成長需求”。

麥克裡蘭提出了人的工作動機的三重需要理論，從工作中得到三種滿足：人際親和關係的滿足，個人成就的實現，權力的獲取和運用。

8.◆現代人力資源管理的學科基礎：心理學、經濟學、社會學與人類學、法律。

9.☆人力資源與組織戰略：①特有的競爭優勢。人已經成為組織獲得競爭優勢的關鍵。優秀的人力資源也是組織文化、組織特色的核心內容。②戰略支援。

10.★人力資源管理與開發的內容框架(論述題，要答上定義、內容和意義，具體要看書上的內容，此部分包括整本書介紹的內容)：①規劃。②職務分析。③薪酬管理。④招聘甄選。⑤評估。⑥考核管理。⑦培訓開發。⑧激勵。

11.專一型服務機構包括獵頭公司、測驗公司、評價中心、培訓中心(公司)，以及一些自由諮詢師、培訓師或評估師，他們一般只就人力資源管理與開發領域某一個或若干方面提供專業服務。①獵頭公司：是那種專門獵取高階管理首腦的服務機構。這些機構通過掌握業界各類人才庫，為客戶舉薦、獵取人才而收取佣金，它們的獵取物件是中高階人才，收取的佣金一般是這些人才被客戶組織錄用年薪的25%-30%.②測驗公司：這類機構專門提供專業的人事評價服務，對各類人才的各種素質、技能或客戶所需要診斷的其他人力資源特徵進行測量評估。③評價中心。常用的情景模擬評價技術有檔案筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。

12.☆影響人力資源實務的因素：外部環境、組織的勞動力、組織的文化、組織的戰略、生產技術。在人力資源策略方面，企業更多地依賴嚴格的紀律、嚴密的監督，並且會盡量壓低薪酬，減少培訓開支。

13.◎人力資源實務是指組織人力資源管理的各項政策和措施。人力資源實務應當與組織的環境相適應，而且還應當具有一定的內部一致性。

☆◎人力資源實務的一致性包括三個方面：個體員工的一致性;員工之間的一致性;時間一致性。個體員工的一致性是指，組織中人力資源體系不同元素間的一致性。員工之間的一致性是指，在相似的情況下實施於組織內不同員工的人力資源政策的一致性。時間一致性是指組織的人力資源理念跨時間的一致性。

14.☆人力資源實務一致性的益處：①具有一些明顯的人力資源管理技術上的優勢，並可以有效的促進激勵的效果。②有助於員工個人在組織中的學習過程。③有助於員工群體的學習過程。④提高招聘和錄用的效率。⑤有助於消除不公平的社會比較和分配不公的感覺。

第一章 人力資源規劃

1.◎人力資源規劃是指使企業穩定的擁有一定質量和必要數量的人力，為實現包括個人利益在內的組織目標而擬定的一套措施，從而求得在企業未來發展中人員需求量和人員擁有量之間的相互匹配。

2.☆人力資源規劃包括三方面的含義：①從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和技術條件的要求。②在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。③保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。

3.☆人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：①得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;充分利用現有人力資源。②能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。③建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。④減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

4.★☆論述人力資源規劃的程式。①企業戰略規劃。②現有人力資源核查。③人力需求預測。④人力供給預測。⑤匹配供需的政策。⑥執行計劃和監控。⑦評估和反饋。(考論述題需把每個大標題都答上，還要把每個標題做一下解釋，具體的解釋在下面筆記中有)

5.核查現有人力資源。◆這一階段是後面各階段的基礎。核查現有人力資源關鍵在於人力資源的數量、質量、結構及分佈狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理資訊系統和職務分析的有關資訊來進行。職務分析是企業人力資源管理5大要素(獲取、整合、保持與激勵、控制與、開發)中起核心作用的要素，是下一步工作的基礎。

6.人力需求預測。◎人力需求預測：主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然後對人力需求的結構和數量、質量進行預測。

◇收集資料的方法可考慮使用文獻調查、詢問調查、個人面談、專家諮詢等方法。 ☆人力需求預測的程式：①預測企業未來生產經營狀況;②估算各職能工作活動的總量;③確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷;④確定各職能活動及不同層次類別人員的要求量。

◆人力需求的預測技術方法：⑴直覺預測法-定性預測。①上級估演算法。主要適用於短期預測。②◎德爾菲法，又稱專家會議預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背對背地分輪徵求和彙總專家意見，通過中間人或協調員把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納後反饋給他們，然後重複這一迴圈，使專家們有機會修改預測並說明原因。一般重3-5次，使專家的意見趨於一致為止。③崗位分析法。實施步驟為：第一，確定所要預測部門的類別和層次。第二，選擇典型單位和崗位。第三，進行崗位調查和分析。第

四，進行預測，預測需求量。第五，進行全面覆蓋預測。④替換單法。是通過職位空缺來預測人力需求的方法，而職位空缺的產生主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大產生的。替換單法可用於企業短期乃至中長期的人力需求預測。⑵數學預測法-定量預測。①時間序列分析法。②迴歸分析。

7.人力供給預測。◎人力供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測並把它與人員需求量相對比之後，才能制訂各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，另一部分是對外部人力資源供給量進行預測。

導致員工損耗的因素可分為組織外部因素和組織內部因素。導致勞動力損耗的外部因素：更高的收入和更好的發展機會、員工心理問題、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等。組織內部因素：①由於企業欠周詳的人力資源規劃，造成的人事政策不穩，裁減職工等行為;②由於缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成現職工壓力更大，造成自動辭職率增加;③人際關係的衝突易造成職工的不滿而流失;④工作性質的改變，或工和標準的改變，也可使某些職工失去興趣或無法適應而辭職。

常用的技術：①人員核查法。②替換單法。③◎馬爾科夫模型，是用來預測具有等時間隔的時刻點上各類人員的分佈狀況。模型規定：在給定時期內從低一級向高一級或從一職位轉移到另一職位的轉移人數是起始時刻該類總人數的一個固定比例，即轉移率◎。該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。④計算機模擬。

8.起草計劃匹配供需。☆制訂匹配政策以確保需求與供給的一致：主要包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃、職業生涯規劃、繼任規劃。補充規劃：可以改變企業內人力資源結構不合理狀態。補充規劃和晉升規劃密切相關，因為晉升也是一種補充。晉升表現為企業內低職位向高職位的補充運動，結果是使職位空缺逐級向下推移，直至最低職位空缺產生。培訓開發規劃：目的是為企業中長期發展所需的一些職位準備人才。配備規劃：表示中、長期內處於不同職務或工作型別的人員分佈狀態，當組織要保持一定強度的人員流動水平時，配備規劃非常重要。職業生涯規劃：通過職業規劃，把個人發展與組織發展結合起來，從而使個人的利益在組織發展中得到實現。◎繼任規劃：指公司指定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。

9.評估人力資源規劃。評估要客觀、公正和準確;同時要進行成本-效益分析以及稽核規劃的有效性;在評估時一定要徵求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規劃的直接受益者，最有發言權。

10.◆人力資源預測指標體系：人力擁有量指標、人力需求量指標、人力補充指標、人力減少量指標、人力專業比、人力學歷比、人力職稱比、人力密度。

第二章 職務分析

1.◎職務分析包括工作分析和工作評價兩部分內容。工作分析，是藉助於一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。工作評價，是依據工作分析的結果，

按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、複雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評價的活動。

2.◇職務分析過程中，工作資訊收集是基礎，工作分析是中介，工作評價是目的。

3.職務分析的基本術語。職位：某一時間內某一主體所擔負的一項或數項相互聯絡的職責的集合。同一時間內，職位數量與員工數量相等。職務：指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。職務實際上與工作是同義的。職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質充分相似的所有職位集合。職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。職等：指不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。職業生涯：指一個人在某工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。

4.職務分析的作用：職務分析為管理活動提供各種有關工作方面的資訊，7W：用誰(Who);做什麼(What);何時(When);在哪(Where);如何(How);為什麼(Why);為誰(For Whom)。

5.☆◆對工作資訊的分析包括以下內容：⑴工作名稱分析，是使工作名稱標準化，名稱應美化。⑵工作規範分析。其內容包括：①工作任務分析。②工作責任分析。③工作關係分析。④勞動強度分析。

⑶工作環境分析。

⑷工作執行人員必備條件的分析。旨在確認工作執行人員履行工作職現時應具備的最低資格條件，它包括：①必備知識分析。②必備經驗分析。③必備操作能力分析。④必備的心理素質分析。其中包括：體能性向、認知性向、人格特徵。

6.職務分析結果的表達形式主要是職務說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內容，顧及工作性質和人員特性兩個方面。

7.◆職務分析一般由四個要素組成：①明確的分析方法;②職務分析所要分析評價的職務;③可以清晰描述整個職務分析過程的操作程式;④有效的溝通體系。

8.★☆職務分析的步驟是：①確定職務分析的目的;②確定職務分析的程式;③建立有效的溝通體系;④調查組織特性;⑤進行職務的描述;⑥進行工作評價。

9.★☆確定職務分析的程式。①職務分析活動開展前的決策;它包括：⑴建立職務分析小組;⑵選擇被分析的工作;⑶確定資訊收集的方法及類別;⑷選擇資訊來源。②確定職務分析的調查問卷和問題;③與工作者進行面談;④分析資訊並編寫職務說明書;⑤職務說明書的反饋;⑥進行職務評價;⑦對職務分析的成果進行反饋。

10.收集分析工作資訊進行職務描述、編寫職務說明書。

◎職務說明書是用檔案形式來表達職務分析的結果，主要內容是工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達工作內容、任務、職責、環境等，而任職說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。

☆職務說明書的基本內容主要包括：基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環境。 ☆職務說明書編制的注意事項：①職務說明書的內容可依據職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。②職務說明書可以用表格形式表示，也可以採用敘述型。③職務說明書中，應運用規範用語，字跡要清晰。④使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模稜兩可。⑤職務說明書應運用統一的格式書定。⑥職務說明書的編寫最好由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務分析人員共同組成工作小組，協同工作，共同完成。

11.進行工作評價。◎工作評價是依據職務分析的結果(職務說明書)，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、複雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。

工作評價的方法：①經驗排序法，是指評價人員依據個體經驗判斷，把所有待評的工作依序排列，由此確定每種工作的價值。又可分為排隊法和配對比較法。②職位分類法，是以職位為物件、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎上對每個職位的性質、任務、要求及完成該工作的人員所需條件進行系統地研究。職位分類法的基礎是職位設定，分析人員應當按以下幾個原則考查組織現有職位的合理性：系統原則、整體優化原則、最低職位數量原則、能級原則。

工作評價的方法還有因素比較法和因素計點法，這兩種方法主要用於薪酬設定。

12.◇◆職務分析過程中收集工作資訊的方法：工作實踐、觀察法、面談法、寫實法、典型事例法等。

13.☆職務分析中面談法的優缺點?面談法的優點：①可控性。通過提問可以系統地瞭解所關係的內容。②面談法可以提供觀察法無法獲得的資訊，如工作經驗、任職資格等。③面談法特別適用於對文字理解有困難的人。缺點：①職務分析人員對某一工作的固有觀念會影響正確的判斷。②問題回答者出於自身利益的考慮不誠實合作，導致資訊失真。③打斷工作執行人員的正常工作，有可能造成生產損失。④在管理者和任職者相互不信任時，具有一定的危險性。⑤職務分析者可能會問一些含糊不清的問題，影響工作資訊的收集。⑥面談法不能單獨作為資訊收集的方法，需要與其他方法一起使用。

14.寫實法屬於客觀的描述方法。寫實法主要通過結構化的問卷來收集資訊，常用的方法有：職務調查表法、工作日誌法、核對法。

☆一份完整的職務調查表應包括下列基本調查專案：⑴基本資料。⑵工作時間要求。⑶工作內容調查。⑷工作責任調查。①風險控制責任。②成本控制責任。③協調責任。④指導監督責任。⑤組織人事現任。⑥工作結果責任。⑦決策層次調查。⑸任職者所需知識技能調查。⑹工作的勞動強度調查。⑺工作環境調查。

◇調查表可以設計成開放式和封閉式兩種。

☆職務調查表的優缺點?優點：在於費用低速度快、節省時間，可在工作之餘填，不致影響正常工作。同時調查範圍廣，可用於多種目的、多種用途的職務分析。缺點：在於如果不做統一說明，會因理解不同產生資訊誤差。這種因人而異的方法對被調查者的配合態度有很大的依賴。

◎工作日誌：是按時間順序記錄工作的過程，然後經過歸納提煉，取得所需工作資訊的一種職務資訊的提取方法。

15.◎典型事例法是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。這種方法可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態性。

16.◎關鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以瞭解其對於解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作者進行重要性的評定的工作方法。

第三章 人員招聘

1.☆一個有效的人員招聘錄用系統具有的功能：①為組織不斷補充新生力量。②減少人員流動，提高組織隊伍的穩定性。③減少人員培訓與開發的開支，或提高培訓的效率。④使管理活動更多地投入於如何是好員工變得更好，而不是花在改造不稱職的員工上，提高管理的效率。

2.招聘的原則：①人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進組織發展為根本目標，為組織人力資源管理確立第一基礎。②人員招聘必須堅持計劃性原則。③人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優錄用的原則。④招聘員工的程式要堅持科學化原則。

3.◆招聘工作的技術準則：標準化、有序性、明確性、完備性、效率性、合理性。

4.★☆人員招聘與錄用的程式?(八個階段)

⑴人力需求診斷。

⑵制定招聘計劃。錄用基準：除個人基本情況外，錄用人才的標準可以歸結為以下五個方面：與工作相關的知識背景、工作技能、工作經驗、工作品質、身體素質。

⑶人員招募。組織進行人員招聘錄用工作時，組織內部調整應先於組織外部招聘，尤其對於高階職位或重要職位的人員選聘工作更應如些。☆內部選拔的作用：①發揮組織中現有人員的工作積極性。②利用已有人事資料簡化招聘、錄用程式，減少人、財力等資源。③加速上崗人員的適應。④控制人力成本，減少培訓期和費用。

★☆◆各種人員招募方法的優劣比較?①學校推薦介紹。優點：對應聘者比較瞭解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。缺點：只能在固定時間內招聘，不能臨時錄用;與大企業相比，中小企業處於不利位置。②委託勞動就業機構。優點：選擇面大，可信性大，工作量

小。缺點：成功率較低，難以招聘到較優秀的人才。③新聞廣告。優點：時效性強，傳播範圍廣，廣告受體多;缺點：廣告效果留存的時間短，成本較高，資訊容量小。④雜誌廣告。優點：廣告效果留存時間長，廣告資訊容量大，有利於提高企業知名度。缺點：受到閱讀物件的限制，可選擇性小。⑤廣告傳單。優點：可以有目的集中分發，物件性強。缺點：影響範圍小，業務量大。⑥關係介紹。優點：對應聘者比較瞭解，成功率較大，應聘者就職後穩定性強。缺點：容易摻雜人情關係，時效性差，錄用後難以辭退。

⑷招聘測試與面試。①組織各種形式的考評和測驗。此項工作涉及的內容：專業技術知識和技能考試、能力測驗、個性品質測驗、職業性向測驗、動機和需求測驗、行為模擬、評價中心技術。②確定面試事務。③面試過程的實施。④分析和評價面試結果。⑤確定人員錄用的最後人選，如有必要進行體格健康檢查。這裡需要注意的是：如果人事部門與用人部門在人選問題上意見有衝突，應尊重用人部門的意見。組織應該儘可能地選擇那些擁有與企業精神、文化相吻合的個性特點的應聘者。⑥面試結果的反饋。⑦面試資料存檔備案。

⑸錄用人員崗前培訓。崗前培訓內容包括：①熟悉工作內容、性質、責任、許可權、利益、規範。②瞭解企業文化、政策及規章制度。③熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。④熟悉、掌握工作流程、技能。

⑹試用員工上崗試用。⑺試用期滿進行任職考核。⑻新員工上崗任用。

第四章 人員評估

1.◎人員評估是指根據來自各方面的有關求職者的資訊對求職個體作出客觀評價，它是進行人員錄用決策的重要依據。這些資訊來源包括簡歷、能力測評、個性測評、體能檢查、面試等各個方面。

2.◆考核內容：①知識。是指以概念及其關係的方式儲存和積累下來的經驗系統。崗位工作知識是從事工作的最基本的基礎之一，因此也可以看成是崗位的最基本的素質要求。②技能。是以動作活動的方式固定下來的經驗系統。這裡是指崗位工作所要求的具體的操作活動。③智力因素，智力是指一般能力，又分為：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力。考查智力的測驗有韋克斯勒成人智力量表、DAT測驗、MACO測驗。④非智力因素，包括情緒、需求、動機、個性/人格。⑤綜合素質。是對應於具體的工作要求。

3.檔案筐測驗是指模擬管理者處理檔案的實際情形，考察各種管理技能。

☆檔案筐測驗特點：①具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設計題目。②作為一種情境模擬測驗，它可以對個體行為做直接的觀察。③由於把人置於模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試者都提供了條件和機會相等的情境。④它能預測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。⑤能從多個維度上評定一個人的管理能力。⑥即可用於評估，也可用於培訓。

4.◎面試是一種通過考官與考生直接交談或設定考生於某種特定情境中進行觀察，瞭解考生熟知狀況、能力特徵及求職應聘動機等情況，從而完成對考生適應職位的可能性和發展潛力

的評價的一種十分有用的測評技術。面試的優點在於它比筆試或看簡歷更為直觀、靈活、深入;缺點是主觀性大，考官容易產生偏見，難於防範和識別考生的社會讚許傾向和表演行為。

5.◇根據面試中所提的問題，面試大體可分為結構化面試、非結構化面試和結合以上兩者的半結構化面試。結構化面試：指在面試前預先設定所提問題，在面試中有準備地系統提問的一種面試方法。有利於提高面試的效率，瞭解的情況較為全面。非結構化面試：面試考官可以隨時發問，無固定的提問程式。針對每位被評估者的不同情況，考官可以瞭解到不同的特定情況，但缺乏全面性、效率較低。

6.☆面試一般原則：①面試考核需與職位相對應。②面試內容要做到可量化操作。③面試應至少由兩個或兩個以上的考官獨立評分。④面試時力求對考生進行客觀評價，摒除個人偏見。

7.面試中常用的六種題型：①匯入性問題，主要用來緩和考生的情緒。②行為性問題，指考官詢問考生過去在某種情境下的行為表現。考官需要對回答的某些細節進行追問。追問一般涉及到當時的情境、任務、行動措施、行為結果這四個方面。③智慧性問題，主要考查考生的綜合分析、言語表達能力。考官提出一些有爭論的問題，讓考生闡述他自己的看法。④意願性問題，主要考查考生工作的動機是否與崗位相匹配，詢問考生離開原工作單位的原因。⑤情境性問題，是指設計未來的一種情況，問考生他將會怎麼做。⑥應變性問題，主要考查考生在緊急情況下的快速反應、妥當解決問題的能力，及情緒的穩定性。

8.人員評估一般形式：面試;採用的其他形式：筆試、心理測試法、行為模擬法。 ☆筆試的優缺點?優點：①一次測試能夠出題較多，題目較全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可大規模進行評價;②費時少，效率高;③應試者的心理壓力小，較易發揮正常水平;④成績評定較客觀。缺點：它不能全面地考查應試者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。

☆◆心理測試法的特點：客觀性、標準化、有穩定的常模、測驗信度、測驗效度。 ◎行為模擬法也稱情景模擬法，它是一種在控制的情景模擬狀態下進行的練習，在行為模擬過程中，求職者表現出與組織目標方面相關的行為。

◆在人員評估中採用的行為模擬法有以下幾種形式：分析練習、角色扮演、工作任務完成、評價中心技術。

◎“評價中心”是用於評價、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置於模擬的工作情景中，讓他們進行某些規定的工作或活動，考官對他們的行為表現作出觀察和評價，以此作為鑑定、選拔管理人員的依據。

◆評價中心最重要的方法是模擬情境測驗，其中包括公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗。小組互動測驗也稱為無領導小組討論測驗。

9.◇◆針對不同物件的人員評估包括：①按職務層次分：一般員工評估、中層管理人員評估、高層管理人員評估。②按崗位分：財務人員評估、技術人員評估、行政人員評估、銷售人員評估。③按組織型別分：企業人員評估、事業人員評估、公務員評估。④按行業型別分：製造業人員評估、商貿業人員員評估、諮詢業人員評估。

第五章 考核管理

1.績效考核主要包括三個步驟：①設定工作的標準。②根據工作標準對員工的工作表現進行評價。③給予員工反饋，促使員工改善工作的不足或者達到更高的標準。

2.☆績效考核的原因：⑴對員工進行評價和比較。①決定員工的薪金;②決定員工的提升;③有效地診斷不達標的工作表現。⑵對員工進行激勵和開發。①激勵員工;②有效地挖掘公司的人力資源潛力;③決定員工的培訓和反饋;④培訓方式的分析;⑤促進員工和上級之間的交流;⑥人力資源的研究。

3.有效的考核體系的特點：⑴考核標準必須是和工作相關的。⑵考核標準是具體化的。⑶考核標準是可測量的。⑷考核標準是可以達到的。⑸考核制度是實際可行的。⑹考核有明確的時間進度表。⑺考核的標準不受和工作表現無關的因素的影響。⑻考核結果有區分度。⑼考核的標準是可信的。⑽考核的標準可以根據考核目的的不同而有所不同。⑾考核制度是公開和開放的。

4.◆績效考核的方法：①客觀標準，又稱硬指標法，常用的有：工作的數量;工作的質量;出勤率;工作的安全性。②主觀標準：⑴圖式化的評定量表法;⑵要素評語法;⑶等級評定法;通常會導致上級對所有的員工都給予較高的評價，出現天花板效應，因為大多數的上級不願意給員工較低的得分。⑷工作表現分佈量表法;當員工數量較多時，挑出最好的員工和最並的員工。⑸強迫分佈法;⑹對偶比較法;⑺關鍵事件法;⑻敘事量表;⑼日記法;⑽固定行為評價量表;⑾行為觀察量表;⑿迫選量表;⒀混合標準量表;⒁固定行為的紀律量表;⒂行為差別測評法;⒃目標管理法;

5.◎目標管理法是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。

☆目標管理的一般程式：①設定組織的目標;②設定部門的目標;③討論部門的目標;④設定員工的個人目標;⑤工作表現回顧;⑥提供反饋;

◇◆目標管理法的核心在於將組織的目標首先分解為部門的目標，再分解為員工的目標。

6.◎360度的反饋體系：採用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等，這就是360度評價的含義。

7.傳統上級評價的優缺點?優點：經濟時效、簡單易行。缺點：①只反映上級一個人的意見，員工可能認為考核的結果不公平;②研究表明單一的上級評價過於主觀，預測效果不理想;③考核過程往往導致雙方的抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不願意進行考核。

8.☆360度反饋體系的優缺點?缺點：成本高。優點：①公司越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。這樣員工的工作表現就不應只由一名上級來評價，凡是有機會較好地瞭解員工工作表現的領導都應參與員工的績效考核;②可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動;③更全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發展的需要;④可以表明公司對員工的考核非常重視。

9.★☆績效考核中的問題?⑴☆主要的`評價錯誤。①分佈錯誤。有三類：慈悲效應錯誤;集中錯誤，上級給每一位員工的評分都是中等的;過於嚴格錯誤，上級給每一位員工的評分都很低。②◎暈輪效應，是指評價者對員工的整體印象影響到他評價員工工作表現的每一個維度，或者評價者對員工的某一方面的表現的印象影響他評價該員工其他維度的表現。③鄰近錯誤。④比較錯誤。有兩種表現：第一種表面：評價者對前面員工的評價影響到他對後面員工的評價。第二種表現：評價者對員工上一次的評價會影響到他對員工這次的評價。⑵樣本問題。⑶評價者的認知過程。

10.◇◆績效考核成敗的關鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態度和目標。

11.面談時的一些好的會談技巧：①直接而具體;②對事不對人;③鼓勵員工發表自己的意見;④不要避重就輕。

12.考核體系效果的評估可以分為短期效果的評估和長期效果的評估。

◆☆短期效果評估主要的指標有五個方面：①考核完成率，考核在多大頻率上未能完成，管理者在多大程度上避免實施考核，求助於人力資源部門，核查考核完成情況的記錄。②考核面談所確定的行動方案，如不提出具體方案，則考核的會談可能只是流於形式。③考核結果的書面報告質量;④上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識;⑤公平性，對員工的評價和報酬是否基於考核的結果，是否存在性別和種族的歧視。

長期效果評估：組織的績效提升、員工的素質提升、員工的離職率下降、對企業認同度的增加。

第六章 薪酬設定

1.◎薪酬指員工由於被僱傭所獲得的各種形式的報酬。廣義的薪酬可以分為兩類：一類是經濟報酬，一類是非經濟報酬。經濟報酬又可以分為直接經濟報酬和間接經濟報酬。直接的經濟報酬包括薪酬、獎金、佣金等;間接的經濟報酬包括休假、保險等。非經濟報酬包括工作本身和工作環境所提供的各種條件。

薪酬設定的目標在於吸引、保留、激勵企業所需的人力資源。

薪酬的三方面規定：①薪酬是滿足員工物質生活的基本途徑;②薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結果;③薪酬是組織支付給員工的勞動所得。

2.◆☆薪酬設定的公平性：①企業內部公平性;②企業外部公平性;③員工公平性;④團隊公平性;高績效的團隊比低績效的團隊應獲得更高的薪酬。

3.☆薪酬設定的步驟：①進行薪酬調查，瞭解其他企業相同或類似職位員工的薪酬，以確保外部公平性。②通過工作評估確定組織中每一個工作的價值，以確保內部公平性。③將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。④通過繪製薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標準。⑤調整員工的薪酬。

4.◇◆薪酬體系的型別：年資薪酬體系、職務薪酬體系、職能薪酬體系、績效薪酬體系、技能薪酬體系、市場薪酬體系。

5.◇◆薪酬調查的方法，採用兩種方式：①基於工作評價的點數的調查。如海氏調查法;②基於工作名稱和工作描述的調查。

6.薪酬結構線是工作等級對現有薪酬支付數額的一個線性迴歸。薪酬結構線的橫座標為工作等級，通常縱座標為公司現有的薪酬率。

7.基本薪酬的提升可以採取定額或定率的方法或兩者的結合。

8.◎職務薪酬制是首先對職務本身的價值做出客觀的評價，確定不同職務對企業目標實現的貢獻大小。根據評價付給擔任該職務的人員相應的薪酬。職務指同類項目或同類職位的歸集。職務薪酬製假定擔任某一職務的員工其能力和貢獻是和該職務相匹配的。

☆職務薪酬制特點：①職務薪酬制是對於從業人員現在所擔任的職務工作內容進行薪酬支付的制度，即擔任什麼樣的工作就付什麼樣的薪酬。②職務薪酬制要求對職務必須有嚴格的客觀的分析，並且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行職務等級的劃分。③在職務薪酬制下，每個職等下的職級數是有限的，經過若干次薪酬提升後，便會達到本職等的最高限額，此時員工只有通過在職務上升等才能獲得提薪。④職務薪酬制下，員工的薪酬由其職務確定，客觀性較強。

☆職務薪酬制的優缺點?優點：①同工同酬;②按職務系列進行薪酬管理，使得責、權、利有機地結合起來。③激勵員工提高業務能力和管理水平。缺點：①容易造成員工的高職務傾向，抑制企業內部人員的配置和職務安排;②當員工晉升無望時，會喪失進取的動力。

9.◎職能薪酬制是根據員工的職務完成能力而不是其工作來決定職務承擔者薪酬的制度。

☆特點是：①突出工作能力對個人薪酬的重要作用;②所需劃分的職能等級數目較少，便於管理;③需要較好的培訓和考核制度;④適應性強，彈性比較大。

◇職能薪酬制適用於組織結構比較扁平的公司。

10.◎海氏薪酬制。海式方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統法又叫做“指導圖——形狀構成法”，由美國薪酬設計專家艾德華?海於1951年研究開發出來的。海氏評分法著眼於確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學地給每一職務一個評價點數。海氏薪酬體系特別適用於管理人員的薪酬設定。

☆海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種：①智慧水平;②解決問題的能力;③職務所承擔的責任。

◆所謂職務的“形狀”主要取決於智慧和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力間的對比與分配。從這個角度去觀察，企業中的職務可分為三種類型：①“上山”型：職務的責任比智慧與解決問題的能力重要。如：公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部。②“平路”型：智慧和解決問題的能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如：會計、人事等職能幹部。③“下山”型：職務的職現不及智慧與解決問題能力重要。如：科研開發、市場分析幹部。

11.◎技能工資不是根據員工的職務，而是根據員工擁有的能夠為組織帶來效益的技能或知識的範圍、深度和型別決定其薪酬水平。

☆技能工資和職務工資制相比有幾個特點：①職務工資制根據員工的工作決定薪酬，而技能工資制根據個人的技能決定薪酬。②職務工資制下員工工作調整的同時，薪酬自然也相應地進行調整;技能工資制下員工工作調整並不一定伴隨薪酬的調整，除非個體能夠證明自己的技能能夠勝任新的工作。③職務工資制下，薪酬通常伴隨著工齡的增加而增加;而技能工資制則不受時間因素的影響。④通常員工在技能工資制下比在職務工資制下有更多的提升和加薪的機會。⑤技能工資水平按照市場價值和公司價值而定。⑥技能工資制必須有培訓、評估和認證體系作為基礎。

12.◇◆綜合薪酬體系的組成：①職務薪酬：包括基本薪酬和津貼;②績效薪酬;③個人薪酬。

第七章 培訓與開發

1.◎◇培訓與開發是指：組織通過學習、訓練的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，進而促進員工現在和將來的工作績效提高。培訓與開發是一個系統化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發揮，明顯地表現出工作上的績效特徵。工作行為的有效提高是培訓與開發的關鍵所在。

2.☆實施人力資源的培訓與開發可以達到如下幾個主要的目的：①當組織或個人的工作績效低於需要達到的水平時，培訓與開發可以大大提高工作績效水平;②培訓與開發可以增強組織或個人的應變和適應能力;③培訓與開發可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸

屬感;④培訓與開發是企業的義務和責任，接受教育培訓是職工的權利，這種責任和權處的同一基礎是“工作”或做好工作。

3.◆培訓與開發工作中的特性：培訓的經常性、培訓的超前性、培訓效果的後延性。

4.◆培訓的分類：①以物件的層次分類：決策管理層、督導管理層、專業技術人員及操作人員層。②以時間的階段分類：職前培訓、在職培訓、職外培訓;職前培訓分為一般性職前培訓與專業性職前培訓。③以地點分類：企業內培訓、在崗培訓、企業外培訓。

5.◇培訓最主要的目的就是改變受訓人員的行為，即包括工作態度、專業知識與業務技能三個方面。

6.培訓方式按物件區別可以分為群體培訓與個別培訓兩大類。

群體培訓。①講授法，也稱課堂演講法，以專題講座形式進行。優點：同時可實施於多數學員，不必耗費太多的時間與經費。缺點：由於在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。②討論法，是對某一專題進行深入探討的培訓方法，比較適宜於管理層次人員的訓練或用於解決某些有一定難度的管理問題。優點：互動性;侷限：學員人數一般不宜超過25人，適用於管理層次人員的訓練或用於解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法，適用的物件是中層以上管理人員，目的是熟練他們具有良好的決策能力，幫助他們學習如何在緊急狀況下處理各類事件。優點：身臨其境、感同身受;侷限：適用的物件是中層以上的管理人員。④職位扮演法，又稱角色扮演法，適用的物件是層次為實際操作或管理人員，由受訓人員扮演某種訓練任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發現及改自己原先職位上的工作態度與行為表現。多用於改善人際關係的訓練中。⑤操作示範法，是部門專業技能訓練的通用方法，一般由部門經理或管理員主持，由技術能手擔任培訓員，現場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術規範。⑥管理遊戲法，培訓的物件是企業中較高層次的管理人員，是當前一種較先進的高階訓練法。管理遊戲法因遊戲的設計使學員在決策過程中會面臨更多切合實際的管理矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在。⑦視聽法，是指運用電視機、錄影機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學裝置為主要培訓手段進行訓練的方法。 個體培訓。傳統的培訓方式強調單個的一對一的現場個別培訓，也可稱為師徒式培訓。

7.★☆培訓開發的操作程式和要素。包括五個階段：培訓與開發的需求分析、培訓與開發的實施、培訓效果的評價、培訓的目標、培訓與開發的反饋過程。

⑴培訓與開發的需求分析。來自三個方面：組織的需求分析、工作任務的需求分析、人員的需求分析。

⑵培訓與開發的實施。制定培訓計劃、實施培訓計劃。

⑶培訓效果的評估。

☆對培訓與開發進行評價的途徑或方法有三種：①評價接受培訓的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓的人員與非接受培訓人員之間的差異，來評價培訓的效果。②在接受培訓的人員進行實驗性操作，即應用培訓所學開展工作時，考察培訓效果。③從各方面對培訓的滿意度評價如何來評價培訓的效果，一次有效的培訓必然會帶來個人或組織對培訓的滿意度。

☆◆培訓評價的標準：①接受培訓的人員對培訓的反應;②對培訓的學習過程進行評價;③培訓是否帶來了人員行為上的改變;④工作行為改變的結果是什麼?培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。

☆◆評價的方法(掌握一半)：⑴應用學識技能的測驗評定培訓成效。⑵應用工作態度調查評定培訓成效。⑶調查職工關於培訓的改進建議。⑷記錄培訓期間出席人員的變動情況。⑸根據主持指導及協助培訓人員的報告評定培訓成效。⑹從受訓人結訓成績評定培訓成效。⑺結訓後一段時期，以調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。⑻實地觀察受訓職工的工作實況評定培訓的成效。⑼調查或訪問受訓職工的上級主管或下屬，根據所得意見來評定培訓的成效。⑽分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。⑾根據受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓的成效。⑿根據受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。⒀根據可否達到培訓目標來評價培訓的成效。

8.☆◆在職培訓的型別：①改善人際關係的培訓;②新知識、新觀念與新技術的培訓;③晉級前的培訓。

9.職業生涯管理由職業生涯規劃和繼任管理兩個過程組成。

職業生涯管理有以下三項總體目標：①保證繼任者滿足公司管理層職位的要求。②承諾為員工提供一系列培訓和積累經驗的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的責任水平。③如果員工希望實現他們的潛力，並希望在組織中獲得符合他們的才華和願望的成功的職業生涯，對他們的潛能發展予以指導和鼓勵。

10.☆職業生涯動態分析：(三個階段)①在職業生涯起點的展開階段;②職業生涯發展途徑確立階段;③成熟階段。

11.◎工作梯隊由個體在工作族中推進他們的職業生涯時所能採取的步驟構成

第八章 激勵

1.員工的能力和天賦並不能直接決定他對組織的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決於動機水平的高低。

2.★激勵的理論(至少記8種)

⑴需要層次理論;馬斯洛認為人的動機由低到高可以分為五種型別：

生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要→尊嚴的需要→自我實現的需要。隨著員工職位的上升，其需要層次也會有所變化。而且很有可能需要的層次有所上升，需要滿足方式會逐步由主要依靠外在獎勵和刺激(如薪酬)到主要依靠內在的滿足(如工作符合自己的興趣，能夠發揮自己的潛能)。

⑵X理論和Y理論;☆比較X、Y理論?麥格雷戈概括了兩種相互對立的動機理論：X理論和Y理論。X理論認為人是經濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足，不負責任，在允許的條件下會消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論是後期比較流行的理論。這種理論認為人是自我實現的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現自我價值。員工能夠自我監督和控制，能主動承擔責任，具有創造精神。X理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創新性、挑戰性低的行業和工作崗位，如流水線上的工作。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現個人能力和才華的工作，如科研設計工作。

⑶激勵-保健理論;赫茨伯格認為，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿。為此，他提出了激勵因子(滿意的反面是沒有滿意)和保健因子(不滿意的反面是沒有不滿)。赫茨伯格的研究發現：①成就感、別人的認同、責任、進步等因素可以歸結為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。②組織政策、管理者的行政措施、監督方式、工作條件等因素可以歸結為保健因素，具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，但並不能起到激勵作用。

⑷ERG理論;奧德弗爾提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：①生存需要：指維持生存的物質條件;②關係需要：指維持重要人際關係的需要;③成長需要：指追求自我發展的慾望。

ERG理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛主張的低層需要滿足高層需要的先決條件有所不同。而且奧德弗爾提出“挫折-退化”理論，認為如果較高層次需要不能得到滿足，對滿足較低層次的慾望就會加強。

⑸三重需要理論;麥克裡蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：①成就需要：追求優越感的驅動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的慾望。②權力需要：促使別人順從自己意志的慾望。③親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關係的慾望。 ⑹認知評價理論;該理論認為激勵因素可以分為兩類：①內在激勵因素：即工作目的就在於工作本身，人是為了工作而工作。②外在激勵因素：即工作目的不在於工作本身，而在於獲得外部的獎賞，工作只是獲得獎賞的工具。

認知評價理論認為，過分強調外在的激勵因素會導致內在激勵因素的萎縮。當員工是出於喜歡某種工作而非常投入地工作，並對工作結果進行獎勵，可能會導致員工工作動機下降。對工作業績進行獎勵可以會使員工感到自己是為了物質利益而工作，而不是為了自己的愛好和興趣，從而導致員工工作動機的下降。

⑺目標設定理論;洛克提出目標設定理論，認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。特點：①當目標相對於員工的能力有一定難度，但又是通過努力可以實現的，這種目標能提供一種挑戰性。②該理論非常強調及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。

⑻強化理論;認為行為的結果對行為本身有強化作用，注重行為及其結果。

⑼公平理論;①縱向比較：包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進行比較。②橫向比較：包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，也包括與其他組織員工的工作與報酬進行比較。 ⑽期望理論;弗羅姆提出。

動機激勵水平=期望(效果的可能性)×效價(效果的價值)

如果員工認為達到這一指標的可能性很小，則不會付出較大的努力。

⑾能力和機遇;

3.★☆激勵理論的應用。

⑴目標管理。目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設定理論。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。

⑵行為矯正。又稱組織行為矯正，是強化理論在管理實踐中的應用。它分為五個步驟：①確認與績效有關的行為;②測量有關的行為;③確認工作行為的情景因素;④擬定並執行一項策略性干預措施;⑤評估績效改進的情況。

⑶參與管理。參與管理與X理論和Y理論、激勵-保健理論和ERG理論等激勵理論都有關係。參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。質量監督小組是一種常見的參與管理的模式。

⑷績效薪酬制。績效薪酬制將績效與報酬相結合。績效薪酬制同期望理論關係比較密切。 ⑸彈性福利制。符合期望理論、ERG理論和激勵-保健理論。彈性福利制是指，允許員工在各種可能的福利方案中選擇自己最需要的。由公司根據每個員工的薪水層次設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供選擇，直至金額用完為止。

⑹雙軌薪酬制。雙軌薪酬制的精神是：對同樣內容的工作，新員工的薪水永遠低於老員工。雙軌薪酬制有兩種形式：①把薪水暫時定在較低的水平，然後緩慢提升，直至最高水平。②讓年資短的員工薪水永遠低於年資長的員工。

和公平理論背道而馳。

⑺彈性工作制。符合ERG理論。◎彈性工作制是指，在工作時間長度固定的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。彈性工作制的形式包括：縮短每週工作的天數，彈性工作時間。

⑻工作設計。符合需要層次理論和三重需要理論。◎工作設計是指將任務組合構成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內容和流程安排。通過這一設計，使員工對工作內涵和程式有新的認識，提高對工作的認可。

⑼科學管理。符合需要層次理論和三重需要理論。科學管理是早期流行的一種工作設計方法。採用動作時間分析等科學方法確定工作中每一要素，減少動作和時間上的浪費，降低工作的複雜性，提高生產率。

⑽工作輪換。符合ERG理論。◎工作輪換是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調換，以減少工作的枯燥單調感。

⑾工作擴大化。符合ERG理論。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作任務的數目或變化性，使工作多樣化，但工作的難度和複雜程度並不增加。

⑿工作豐富化。符合ERG理論。工作豐富化是指在縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，參與工作的規則制訂、執行、評估，使員工有更大的自由度和自主權。

4.☆激勵因素的分類(P338-342)：⑴工作條件和環境。⑵工作本身的特性。⑶組織的特性。⑷員工實現價值和發展潛能的需要。⑸物質待遇。⑹領導特性。⑺團隊特性。⑻員工生活。⑼規章制度。⑽員工的心理感受。

5.理論的選取。☆不同激勵理論的側重點和適用的具體條件?

①認知評價理論強調外在獎酬對內在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。這種理論只適用於那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內在激勵作用的工作。②目標管理理論應用的前提是必須能夠對員工的工作設定明確的、可測量的目標和要求。而且目標設定理論需要員工個人的努力與工作結果之間有很強的必然聯絡，而不應受客觀環境太多的限。③行為矯正的方法需要將工作分解為具體的行為，且行為的好壞有非常量化的測量方法，行為的每一個步驟都能得到反饋，對於家電組裝、文字錄入等工作可能比較適合。④參與管理需要員工掌握相關領域的知識，瞭解決策所必需的資訊。而且參與決策容易造成意見的分歧，不利於具體行動方案的實施。不適合軍隊等需要決策迅速、行動一致的團體。⑤強化理論只注重個體行為的效果。

6.在特定的情景下采用哪些或哪幾種激勵理論才能產生更大的效果，需要考慮組織、團體和個人的三方面情況。

7.激勵的實施分為若干步驟：①選擇適合的激勵理論;②激勵因素的選擇;③對各因素的資源配置的設計;④各設計方案的彙總、整合;⑤實施激勵和監控;⑥效果評估;⑦反饋和調整。