人力資源管理資料

第一章緒論

1.人力資源的概念：是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總和。

2.人力資源的特點：(1)不可剝奪性(2)時代性(3)時效性(4)生物性(5)能動性(6)再生性(7)增殖性 3人力資源管理的概念：包括巨集觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩部分。

巨集觀;人力資源管理是對一個國家或地區的人力資源實施的管。

微觀;人力資源管理是指特定組織的人力資源管理.

4.人力資源管理的目標

(1)建立科學的人力資源管理系統，達到有效管理員工的目的

(2)通過人與人、事與事、人與事關係的管理，在實現人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協同發展的目的

(3)通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現組織目標

5.人力資源管理的功能

(1)獲取(2)整合(3)保持(4)開發(5)控制與調整

6.人力資源管理活動的領域

(1)工作分析和工作設計 (2)人力資源規劃 (3)招募與甄選

(4)培訓與開發 (5)績效考核 (6)薪酬、獎金和福利

7.人力資源管理的功能模式

(1)產業(工業)模式，20世紀50年代之前 (2)投資模式20世紀60—70年代

(3)參與模式，20世紀80—90年代 (4)高靈活性模式，20世紀90年代

8.人力資源管理的發展階段

(1)初級階段：以勞動關係改善和勞動效率提高為中心

(2)人事管理階段：以工作為中心

(3)人力資源管理階段：人與工作的相互適應

(4)戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略高度

9.人力資源戰略型別：

(1)積累型戰略(2)效用型戰略(3)協助型戰略

10.人力資源戰略與企業戰略的關係型別

(1)整體型，(2)雙向型，(3)獨立型，

11.人力資源管理面臨的現實挑戰

(1)經濟全球化的衝擊(2)多元文化的融合與衝突(3)資訊科技的全面滲透(4)人才的激烈競爭

12.人力資源管理的發展趨勢

(1)人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程

(2)人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃

(3)直線管理部門承擔人力資源管理的職責

(4)政府部門與企業的人力資源管理方式漸趨一致

17.人力資源管理更多地轉變為人與工作的相互適應，其把人的發展和企業的發展有機地聯絡在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人民服務，人是最大的資本和資源。

13.人力資源管理者所應具備的能力

①經營能力即瞭解公司的經營與財務的能力

②專業技術知識與能力，包括人力資源管理基本職能中涉及的工作分析、組織設計、招聘甄選、績效評價、培訓開發、薪酬等技術和方法，還要不斷地掌握新的技術和方法

③變革管理能力，即診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握變革過程管理的能力

④綜合能力，必須能夠看到人力資源中各職能之間如何才能有效配合在一起。

14.戰略人力資源管理階段是人力資源管理提升到企業戰略的高度。

15.能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質，實現人力資本保值增值的部分叫(開發)。

16.(控制與調整)是對於工作行為表現以及工作達成結果情況作出的評價與鑑定。

第二章 工作分析

1.要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。

2.任務：是指工作活動中圍繞某一項工作目的的一系列的要素組合。

3.職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務

4.職位：有時也稱崗位，是指某個工作週期內個人承擔一項或數項的相互聯絡的職責的集合(重點)

5.職務：是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合。(重點)

6.職業：是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。

7.職業生涯：是指個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業的系列總和。

8.職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。

9.職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。

10.工作分析定義與內容：是運用科學方法收集與工作有關的資訊的過程。主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的資訊，工作分析的最終產出表現為職位說明書。職位說明書包括工作描述和工作規範兩大部分。

11.工作分析作用

①人力資源規劃 ②招聘與甄選 ③員工的任用與配置 ④培訓⑤績效評估 ⑥薪酬設計 ⑦職業生涯設計

12.工作分析的原則

(1)目的原則 (2)職位原則 (3)參與原則 (4)經濟原則 (5)系統原則 (6)動態原則

13.工作分析基本分析方法

(1)觀察法，是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其它工具，觀察特定物件的實際工作動作和工作方式，並以文字或圖表、影象等形式記錄下來，以收集工作資訊的方法。

優點：對人員的工作過程進行觀察，記錄工作行為各方面特點;瞭解工作中所使用的工具裝置;瞭解工作程式、工作環境和體力消耗等內容，這樣很容易地獲知員工在一項具體操作中的表現，並對所有細節作出詳細的記錄。 不足：不適應於以智力活動為主的工;不適應於週期長、非標準化的工作;不適應於各種戶外工作;不適應於高、中級管理人員的工作

(2)問卷法，是組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。

優點：可以面面俱到，在短時間內收集儘可能多的工作資訊;比較規範化、數量化，適合於用計算機對結果進行統計分析;可以收集到準確規範、含義清晰的工作資訊;成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時安排調查。 不足：問題事先已經設定，調查難以深入;設計質量難以保證，工作資訊的採集受問卷設計水平的影響較大;對任職人員的知識水平要求較高;不能面對面地交流資訊，從而瞭解不到被調查物件的態度的態度和動機等較深層次的

法與主管人員分析法。工作日誌法的優點：對高水平、複雜工作的分析，顯得比較經濟有效。運用得好，可以得到大量的準確資訊。不足：得到的資訊比較凌亂則難以組織，所以對分析人員的要求較高;任職人員在寫日記時，有誇大自己工作重要性的傾向;會增加員工的負擔，員工每天必須抽出一部分時間寫工作日誌。主管人員分析法優點：相對任職者而言，直接主管往往對任職者所擔任的工作的理解更深，評價工作也更加客觀。不足：需要避免直接主管的偏見。

(4)訪談法是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作資訊的方法。優點：對生理特徵分析非常有效，可以相對容易地直接從員工那裡獲得較為詳細的資訊、可以與任職者進行雙向交流，對任職者的瞭解較為深入，用以判斷提供資訊的可信度;還可以發現新的、未預料的重要工作資訊。不足：員工在回答問題時有可能會扭曲資訊;耗時較多，成本較高;對分析人員的要求較高，需要有一定經驗和能力的人才能擔當。

(5)參與法，是指工作分析人員親自參加工作活動，瞭解工作的方方面面，從而獲得工作分析資料的過程。優點：通過實地考察，可以細緻深入地體驗、瞭解和分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質和行為模型。不足：往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施，只有在條件許可的情況下才能實施，而且規模容易受到限制。

14.工作分析流程

(1)準備階段，

(2)收集資訊階段，

(3)分析階段是收集、分析、綜合與組織某項工作有關的資訊的過程。是整個工作分析的核心部分，包括 ①工作名稱分析 ②工作規範分析 ③工作環境分析

④從事工作條件分析。對從事某項工作的員工進行如下分析;

a工作知識b智力要求c熟練及精準度d經驗e教育與訓練f身體要求g工作勝任能力

(4)描述階段

(5)運用階段①培訓運用工作分析結果的人員②根據工作分析的結果制定各種具體的應用檔案(6)反饋與調整階段

15.應用：對職位進行工作分析(本題就是上兩題的綜合)

16.結構化工作分析方法，一般採用問卷的形式，

(1)職位分析問卷法(2)美國勞工部工作分析程式(3)功能性工作分析法

17.工作說明書的內容：工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位資訊、工作聯絡、工作環境條件等方面的內容。

18.工作規範的內容：是指為了完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特徵的目錄清單。

19.工作設計的三種方法

(1)工作輪換：①概念：也稱為交叉培訓法，就是員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。②優點是a.在於通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力;b.還為員工提供了一個個體行為適應總體工作的適宜環境，增加員工對自己的最終成果的認識;c.能夠給企業帶來很大的益處③不足a.會使培訓費用上升b.當員工在原先的工作崗位上工作效率已經很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現有生產力c.當員工的工作環境改變後，他就需要重新適應，調整和適應自己與周圍人的關係，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關係方面的問題

(2)工作擴大化：①概念：即我們所說的橫向工作擴充套件，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使工作本身變得多樣化②優點：a通過增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識、技能，從而提高員工的工作效率b提高了員工的工作滿意度c改善了工作質量c生產管理變得更加有靈活性③不足：a導致工資支出和裝置檢查費用的增加b在激發員工工作積極性和培養挑戰意識方面沒有太大意義。

或擴充，但卻可以對員工的激勵水平和員工的工作滿意度，進而對提高員工生產效率與產品質量，以及降低員工離職率和缺勤率產生積極的影響。況且企業培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質的一項必不可少的投資。

20.工作設計的思現代工作分析思想起源於(美國)，是泰羅(勒)提出來的。

221.工作規範一是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些特徵的目錄清單。

第三章 人力資源規劃

1. 人力資源規劃的定義及其含義

(1)定義：①從廣義上講，人力資源規劃就是“根據變化的環境對組織的人力資源需求進行分析，併為滿足這些需求而設計必要的活動”

②從狹義上講，是指根據組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，並據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。

(2)包含三個含義;

①人力資源規劃的制定依據是組織的戰略目標和外部環境

②保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應

③人力資源規劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益

2. 人力資源規劃的第一步就是分析組織的內部環境。

3.在整個人力資源管理活動中人力資源規劃起著基礎性和指導性的作用必須使人力資源規劃與組織戰略目標相結合。

4.人力資源規劃的目標

(1)獲取並保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的人員

(2)充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作---如招聘、培訓和開發等---提供良好的基礎

(3)能夠預測組織中潛在的人員過剩或人力不足，並且在供求失衡發生之前，調整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出

(4)與組織中的業務規劃相聯絡，保持人力資源的合理配置，為優化業務規劃提供支援

(5)建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環境的能力，為實現組織的戰略目標提供保障

(6)減少組織在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。

5.人力資源規劃應解決的基本問題

(1)組織的人力資源現狀、數量、質量、結構

(2)組織為實現戰略目標對人力資源的要求

(3)如何進行人力資源的預測

(4)如何來彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距

6.人力資源規劃的作用

(1)人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分

(2)人力資源規劃是組織適應動態發展需要的主要條件

(3)是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據

(4)有助於控制人工成本

(5)有助於調動員工積極性

7.人力資源規劃的內容

(3)人員補充規劃

(4)教育培訓規劃

(5)薪酬激勵規劃

(6)職業生涯規劃

8.晉升規劃—實質上是組織晉升政策的一種表達方式，對組織來說有計劃地提升有能力的人員，以滿足職位對人員的要求，是組織的一項重要職能。

9..制定人力資源規劃的原則

(1)兼顧性原則(2)合法性原則(3)時效性原則(4)發展性原則

10.人力資源規劃的流程或階段

(1)人力資源規劃的分析階段①對組織的內部環境進行分析②分析組織現有人力資源狀況

(2)人力資源規劃的制定階段①預測人力資源需求②預測人力資源供給③制定人力資源供求平衡政策④制定人力資源的各項規劃

(3)人力資源規劃評估階段

11.人力資源規劃的常用預測技術有哪些?具體內容是什麼?它們都適應於什麼情況?

(1)人力資源需求預測

①德爾菲法，這種技術廣泛地運用於人力資源規劃

②經驗判斷法，這種技術完全依靠管理人員的個人經驗，所以預測結果準確性不能得到保證③趨勢分析法，此方法雖然很有價值，但它是一種簡單而初步的預測方法，而且他的成立要依靠眾多假設前提，如假設組織的生產技術構成不變，假定市場需求基本不變等，因此光靠這種方法來預測組織的人力資源需求量是遠遠不夠的。④比率分析法，此方法也有很多假設條件，因此，當出現產品下降、勞動生產率提高或廣告費用增加等情況時，該方法的預測結果需做調整。

⑤散點分析法，該方法藉助於散點圖，即把組織經濟活動的某種變數與人數之間的關係和變化趨勢表示出來，如果二者之間存在相關關係，則可根據未來組織業務活動量的估計值來預測相關的人員需求量。

⑥迴歸預測法，此方法通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函式關係，根據影響因素的變化來預測人力資源需求量的變化

(2)人力資源供給預測

①管理者繼任模式，主要針對組織中管理人員供給預測的方法

②馬爾科夫法，是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法

③檔案資料分析法，通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，也可預測組織內部人力資源的供給情況

(3)人力資源供求調節

①人力資源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一

②人力資源供不應求，一般發生在那些技術含量高、高技能的稀缺性人才中

③人力資源供大於求，一般是在生產力過剩的情況下。

12.影響人力資源需求的因素

(1)組織外部環境因素(2)組織內部因素(3)人力資源自身因素

13.確定人力資源需求的程式

(1)現實人力資源需求預測①根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置②進行人力資源盤點統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求③就上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論，該統計結論就是現實的人力資源需求

(2)未來人力資源需求預測①根據組織發展規劃，確定各部門的工作量②根據工作量的增長情況，確定各部門還需

測③將統計和預測結果進行彙總得出未來流失人力資源預測。

14.影響人力資源供給的因素：地區性因素和全國性因素

(1)地區性因素包括：

①組織所在地區的就業水平，就業觀念。

②組織所在地區和鄰近地區的人口密度。

③組織所在地區的科技文教育水平。

④組織所在地區的人力資源供給狀況。

⑤組織的在地區對人們的吸引力⑥組織所在地區的住房、交通、生活條件

⑦組織本身對人們的吸引力。⑧競爭對手對勞動力的需求狀況。

(2)全國性因素包括：

①全國人口的增長趨勢 ②全國對各類人員的需求程度 ③各類學校的畢業生規模與結構 ④教育制度變革所產生的影響 ⑤國家就業法規、政策的影響。

15.三種人力資源供求關係及其調節方法

(1)人力資源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一

(2)人力資源供不應求，方法①內部調整②內部招聘③外部招聘

(3)人力資源供大於求，方法①重新安置②裁員③降低人工成本

16.經驗預測法的含義及應用要點：這是一種主觀預測的方法，即管理人員憑藉自己的經驗，根據組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預測。經驗預測法建立在啟發式決策的基礎上，基本假設是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關係。

17.德爾菲法及其應用原則：由美國蘭德公司與20世紀50年代發明，又叫做專家評估法，是一種定性預測技術。一般採用問卷調查的方式，聽取專家們，特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重複，最後達成一致意見。原則：要求比較嚴，一般不允許專家之間互相見面，組織者只有通過電話、傳真或者網路與各個專家進行交流。

18.趨勢分析法的基本思路及步驟：就是通過組織在過去若干年中的僱傭趨勢，以此來預測組織未來的人員要求。步驟：(1)選擇一個對人力資源影響比較大的適當的商業變數或經濟變數(2)分析該變數與所需員工之間的關係，二者的比率構成一種勞動生產率指標，計算過去5年或更長時間的該指標值，求出均值(3)用平均勞動生產率去除目標年份的商業變數或經濟變數，即可得出目標年份的人員需求預測值。

19.管理者繼任模式：是一種主要針對組織中管理人員供給預測的方法。該方法簡單有效，國外許多組織採用這種方法。大體做法為(1)根據組織未來幾年中可能出現的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次、各部門管理崗位的繼任計劃(2)按組織圖繪製出管理人員關係圖;每個管理崗位確定1—3名繼任人員，通常從下一層級現任的管理人員中物色(3)每年對這些人員的晉升潛力進行評估，由此列出候選人次序(4)當管理崗位出現空缺時，由具備晉升條件繼任候選人替補(5)統計最終崗位空缺數

1.馬爾科夫分析方法

2.檔案資料分析，

3.組織外部人力供給的來源：

23.人力資源資訊系統建立程式：

24.人力資源資訊系統的內容的內容(1)組織內部人力資源資訊的內容①工作資訊，具體包括a.職位頭銜b.目前空缺的數目c.所需要的任職資格d.職業階梯中的位置e.薪金範圍f.替代的候選人g.流動比例②員工資訊，具體包括:a.傳記性的資料b.知識狀況c.能力狀況d.閱歷與經驗e.心理狀態f.工作狀況g.薪酬福利情況h.家庭背景與生活狀況i.所屬部門的使用意圖j.以往的績效表現k.職位興趣/目標l.所獲得的榮譽和獎勵m.所擁有的專利n.扣稅

息④政策法規資訊

25.組織外部人力資源資訊的內容(1)組織所在地區的經濟發展狀況和所處行業的各種資訊①組織所在地區的經濟發展水平、消費水平等②同行業其他組織的經營狀況(2)勞動力市場資訊①組織所在地區的人員可供給量②組織所在地區的失業率③組織所在地區的人員流動率④各類相關人員的市場工資⑤同行業內的工資、薪水和福利待遇的差異。(3)技術資訊①技術的更新狀況②技術的淘汰狀況③同行業的其他組織對技術的投入狀況(4)政策法規資訊①新的相關政策法規的出臺②對已有政策法規的修改。

26.人力資源資訊系統的功能或作用(1)能夠為人力資源規劃決策提供資訊支援(2)為組織戰略的制定提供人力資源資料(3)為人事決策提供資訊支援(4)為組織人事管理效果的評估提供反饋資訊(5)為其他有關的人力資源管理活動提供資訊支援。

27.彈性人力資源規劃的步驟(1)評估，內容涉及組織的內外部環境、人員比例、技術變化、人員調整等(2)核心人力資源(3)預備性支援人員(4)臨時人員儲備計劃

第四章 人員招聘、甄選與錄用

1.人員招募的概念：是指根據組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業(或組織)的人力資源需求的過程。

2.人員招聘的意義

(1)補充新鮮血液，使企業保持良性迴圈的重要工作

(2)使得社會更廣泛深入地瞭解企業、擴大企業的知名度

(3)促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。

3.提高招募有效性的途徑

(1)吸引足夠多的求職者 (2)選擇適宜的招聘渠道 (3)組織一支稱職的招募隊伍

4.招募的基本流程

(1)對空缺職位進行職位分析。確定該職位空缺的人員應具備的資格條件，包括專業技能、工作經驗和特殊能力要求等，編制“人員增補申請表”，並報請有關部門批准

(2)確定基本的招募方案。在這個階段，可以提出以下問題

①本次招募活動將延續多長時間②在一定的時間內，這個程式可以對多少應聘者進行評價③測試依據的可靠性和有效性如何④本程式在獲取資訊方面是否有效⑤本招募程式是否公平⑥程式的成本、收益狀況如何。一旦明確了程式上述屬性，就可以在各種方案之間進行合理性和可行性的比較，從而選定一個最優方案

(3)擬定招聘簡章、釋出招聘資訊。優秀的招聘簡章應具備一下幾個基本特徵;

1語言精簡、凝練。 ○

2招募物件的條件一目瞭然。 ○

3招募人數是實際需求的人數的兩倍。 ○

4措辭既實事求是，又熱情洋溢，表現除對人才的渴求和應有尊重。 ○

5.招募渠道的類別有;

(1)外部招聘;

1廣告招聘 ○2人才交流會 ○3校園招聘 ○4職業介紹機構 ○5僱員推薦和申請人自薦 ○6獵頭公司 ○

(2)內部招聘; 其缺點;

1得到升遷的員工會認為自己的才幹被企業承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。 ○

2內部員工比較理解企業的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。 ○

6.人員甄選：是指用人單位在招募工作完成後，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。

7.人員甄選的意義;

(1)從一開始就聘用到合適的人選，會給企業帶來可觀的利益

(2)人員與工作相適應，將帶來較高的工作滿意度和企業的責任感，減少曠工和低流動率，從而獲得一系列的其他優勢。

心理學家約翰.霍蘭德的 “人格—工作適應性理論”(考點)

8.人員甄選的方法

(1)簡歷篩選。篩選簡歷時應注意的問題; ①求職者的就業歷史 ②工作變化頻率 ③稽核簡歷中簡歷中職責描述不夠具體的地方 ④稽核簡歷中表達模糊的地方

(2)測試甄選。測試的內容和方法; ①能力測試 ②人格、個性與興趣測試 ③成就測試

(3)面試甄選。為提高面試質量，面試人員要做好的工作：①閱讀工作規範與職位說明書②評價求職申請表③設計面試提綱④擬定面試評價表⑤面試過程的控制⑥面試結果的處理⑦有意識的努力克服常見的面試錯誤。

9.簽訂合同的內容一般包括;

1 被聘任者的職責、權利、任務。 ○

2被聘任者的經濟收入、保險福利等待遇。 ○

3試用期，聘用期限。 ○

4聘用合同變更的條件及違反合同的雙方應承擔的責任。 ○

5雙方認為需要規定的其他事項。 ○

6做出遵守規章制度和保護公司祕密、智慧財產權的承諾並簽訂連帶責任保證書。 ○

第五章 人員測評方法

1. 人員測評的概念：是建立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體

系。

2. 1905年，法國心理學家比奈把智力看作是人的一種高階心理活動，世界上第一個智力測驗量表----“比奈-西蒙

量表”

3. 美國學者1927年編制出版了世界第一職業興趣測驗量表-----“斯特朗男性職業興趣量表”。

4.人員測評方法有哪些方面的功能

(1)甄別和評定功能。甄別和評定功能是人才測評最直接、最基礎的功能。

(2)診斷和反饋功能。診斷即通過測評，找出被測者素質構成及發展上的問題和不足。反饋是根據測評結果，提供相關資訊，分析被測者的缺點和不足及產生的原因，推動其素質全面發展。

(3)預測功能。通過對人才素質現有狀態的鑑別評定，預知推測其發展的趨向以及在實際工作中可能表現出的績效水平。

6.人才測評的作用

(1)配置人力資源(2)推動人才開發(3)調節人才市場

7.測評過程的主要衡量指標;

3效度：指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。測量結果的一致性和準確性，所以同時影○

響到信度和效度。

4效度與信度的比較; ○

5專案分析;指根據測評結果對組成測驗的各個題目進行分析，可分為定量和定性分析，定性分析主要考慮內容的○

效度，而定量分析主要考車題目難度和區分度等是否適當。

6常模;用於參照的標準就是常模。 ○

8.根據目的不同，測評可以分為哪幾種類型?

1 選拔性測評 ○2配置性測評 ○3開發性測評 ○4診斷性測評 ○5鑑定性測評。 ○

9.測評的指標的體系的含義：

測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成測評的指標體系。

10.常用測評的內容維度有;

1身體素質 ○2心理素質 ○3 文化素質 ○4技能素質 ○5能力素質 ○

11.測評內容的操作化;測評內容、測評要素、測評指標和測評評價共同構成了測評的指標體系。

可分為四個步驟;工作分析--理論歸納—-調查評判—-預示修訂。

12.人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測試、基於模擬的測試

13.紙筆測試：是讓報考者在試卷上筆答事先擬好的題目，然後由主考人根據報考者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。

優點：花費時間少、效率高一次評價人數多，對報考者的知識、技術、技能的考查信度和效度較高，成績評定比較客觀。因此筆試至今仍是企業使用頻率較高的人才選拔方法。

缺點：不能全面地考查應試者的工作態度品德修養以及組織能力、口頭表達能力和操作技能。

14.面試：通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談、收集有關資訊，從而瞭解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人員測量方法。優點：招聘者可以預測應聘者未來的工作表現，70%的企業在招聘過程中使用了某種形式的面試技術或方法。

15.面試又可分為;

(1)結構化面試;是指面試過程中沒有固定的面談程式的面試。

(2)結構化面試;它是根據對職位的分析，確定面試的測評要素，擬定評分標準，面試時按照預先確定的標準化的問題按一定順序提問的方法面試

(3)情景面試;在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應的回答。

(4)行為描述面試;請應聘者回答在面試過程中就既定情況做出的反應。

(5)系列面試;企業要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試，稱為“系列式面試”。

(6) 小組面試;有一組面試官對一個人進行詢問和觀察的面試。

(7) 壓力面試;

(8) 計算機面試;

16.心理測試：通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。

17.心理測驗可分為;

1 人格測驗○2智力測驗○3能力傾向測驗○4其他心理素質測驗， (1)標準化測驗;○

(2)投射測驗;主要對人格、動機等內容測量。要求一些事情進行描述，通過這些反映來分析應聘者的內心特徵。

美國心理學家卡特爾編制出了16PF人格測試量表

18.有哪些人員測評工具屬於基於模擬的測試?它們分別是怎樣進行的?

他處理了多少檔案，如何處理的。首先要看他處理的是否是關鍵問題;其次要考核他處理問題是否堅決、果斷，並使下級可以照辦;再次，要看他有沒有發現更深的問題以及各種問題間的內在聯絡，是否考慮了人的因素，此外，還要求他解釋為什麼這樣處理。

(2)無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者(通常6—8人)組成一個臨時任務小組，不明確誰是組長，也不給他們提供如何討論的規則和指導。讓其共同討論某項與擬任崗位相關、工作性質相近的業務和人事安排問題。在討論中，可以觀察應試者的組織協調能力、口頭表達能力、說服能力、人際技能、非語言溝通能力等各方面能力和素質是否達到擬任職位的要求，由此來評價此人是否合適。

(3)角色扮演。在模擬場景中要求應試者扮演某一角色，並進入角色場景去處理各種問題和矛盾，以此來觀察應試者的表現，瞭解其心理素質和潛在能力。

(4)管理者遊戲。由被試者組成小組，按小組分排任務，在規定的時間裡完成某種實際操作任務。觀察完成任務過程中每個被試者的行為表現。

19.什麼是管理評價中心?

管理評價中心是一套人員測評程式。在測評期間，被試者組成一個小組，由一組測試人員對他們進行包括心理測試、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個評價人員系統觀察的基礎上綜合得到的。

20.評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗。

21.請為某公司招聘人力資源部主管的面試設計一份結構化面試提綱(請同學們複習p163表格)

第六章 績效考核與管理

1.績效;就是在特定的時間裡，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。

績效可以直接反映人的能力和行為態度

2.績效考核;又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來判定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

3.績效管理是通過對僱員的工作計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。

4.績效考核的目的;其根本目的是為了實現績效改進

5.績效考核的功能

(1)管理方面的功能：可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務

(2)員工發展方面的功能：為評價個人優缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進方式。

6.績效標準設定的注意事項：

①要明確;②要可衡量;③要切合實際;④要難度適中;⑤要有區分度

7.績效考核的原則?

(1)“三公”原則：公平、公正、公開對員工的績效做出評價

(2)有效溝通原則：從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更等都會通過員工與直接上級的溝通來實現。

(3)全員參與原則

(4)上級考核與同級考核並行的原則。

8.績效考核流程主要包括哪幾個主要部分?

(1)確定工作要項(2)確定績效標準(3)績效輔導(4)考核實施(5)績效面談反饋(6)結果用於人力資源各環節(7)績效改進計劃

有足夠明確的標準，評價的時候對考核者的依賴性太大，主觀色彩較重。

(2)交替排序法

(3)配對比較法。優勢：在於得到的考核結果更加可靠 不足：適合於人數不多的組織，是否將是一件非常繁瑣的工作

(4)強制分佈法。優點：容易發覺出那些工作確實優秀的員工來。不足 ：若部門中優秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的積極性，甚至會導致優秀員工的流失。

(5)關鍵事件法。優點①它為管理人員向下屬員工解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據②由於這些關鍵事件記錄是在一個相當長的時間裡積累起來，而不僅僅是針對員工最近一段時間的表現，比較有說服力。③一份動態的關鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績效的。不足：在對員工進行比較或在作出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。

(6)行為錨定等級評價法

績效面試主要有哪幾種類型?

以制定開發計劃為目的的績效面談(2)以維持現有績效為目的的績效面談(3)以績效改善計劃為目的的績效面談

9.績效考核的方法有;

(1)行為觀察評價法 (2)組織行為修正法 (3)評價中心法

10.績效考核中可能出現的問題及避免方法

(1)工作績效考核標準不明確。解決辦法：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定

(2)暈輪效應。解決辦法：讓考核中本人知道在一個人對其他人的認識過程中可能會出現這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現，因此對考核者進行適當的培訓是十分必要地

(3)居中趨勢。解決辦法：採用等級評定法所有員工都必須就其績效好壞排出高低。

(4)偏鬆或偏緊傾向。解決辦法：想辦法將員工的工作績效考核結果適當地分佈開來。

(5)評價者的個人偏見。解決辦法：在考核者實施考核過程中，應極力避免對年齡和性別等方面的歧視，以免影響公平性。

(6)員工過去的績效狀況。避免辦法①弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免②要根據需要，正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮到幾種工具的綜合使用③要慎重挑選考核者並對考核者進行相關評價培訓④要排除一些外部因素對績效評價的影響。

11.績效面談的程式

(1)營造良好的面談氛圍

(2)說明面談目的

(3)告知考核結果

(4)請下屬自述原因，主管聽取意見

(5)制定績效改進計劃

(6)結束面談

(7)整理面談記錄

12.反饋是指根據測評結果：①提供相關資訊;②分析被測評者的缺點和不足及其產生的原因

13.績效分析—就是考察員工目前的實際績效與理想目標績效之間是否存在偏差，然後決定是否可以通過培訓來糾正偏差。

14.信度：是指績效考核系統的一致性程度，及考核結果反映績效狀況的準確程度。

15.效度：是指績效衡量系統對於有關的所有相關方面進行評價的程度，既是否能測量出自己所需要測量的工作績效的所有方面。

16.可接受性;是指反映組織員工對績效考核系統的認可程度很久受程度。

17.完備性;是指績效管理用於不同考核目的的資訊能力。

第七章 薪酬管理

1什麼是薪酬?一般來說，薪酬包含哪些內容?公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用?

(1)薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。

1基本工資、 ○2績效工資、 ○3激勵工資、 ○4福利 四個組成部分。 (2)薪酬一般包括 ○

2.公平合理的薪酬體系對組織的作用：

①補償勞動消耗 ②吸引和留住人才 ③保持員工良好的工作情緒 ④合理配置人力資本

薪酬管理的原則

(1)公平性原則 薪酬需要實現外部公平、內部公平和員工公平

(2)競爭性原則 組織需要對所需吸納的人員提供不低於市場平均水平的薪酬

(3)激勵性原則 薪酬不能高平均主義，應該適當的拉大差距

(4)從實際出發的原則

薪酬的組成部分

1基本工資、 ○2績效工資、 ○3激勵工資、 ○4福利 四個組成部分。 一般包括○

(1) 基本工資是指報酬中相對不變的那部分。

(2) 績效工資是報酬中的變動部分，它是隨著員工工作績效的變化而變化的。

(3) 激勵工資是與員工將來業績掛鉤的部分，它在實際業績達到之前就已經確定。

(4) 福利是一種固定的勞動成本，又叫做間接薪酬。福利包括國家法定福利和組織自願福利兩部分。

2.薪酬調查的意義(薪酬調查的目的)

(1)對類似組織中類似的職位的報酬情況進行調查，然後根據市場價格直接確定工資

(2)將資料用於基準職位，並根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平

(3)為確定福利方案收集有關養老金、保險、休假等相關資訊。

3戰略對薪酬的影響:戰略直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。只有聯絡組織戰略的薪酬水平才能吸引到合適組織發展的人才;只有符合組織戰略發展的薪酬政策才能促使組織達成生產經營目標;基於戰略的薪酬政策可以幫助組織贏得競爭優勢。

4企業戰略與薪酬戰略的選擇

(1)市場領先。企業支付給員工的薪酬高於市場上大多數競爭者，使企業更具吸引和保留人才的競爭力

(2)市場滯後。企業支付給員工的薪酬低於市場上的大多數競爭者，有利於促進成本戰略目標的實現。

(3)市場匹配。組織緊跟市場薪酬水平。

5.影響一個組織新酬體系設計的因素很多，大體上可以分為戰略、職位、素質、績效、市場。

6.職位對薪酬的影響

給薪酬體系的設計和薪酬工作的可操作性和公平性帶來了便利。主要是影響薪酬中的`基本工資部分的設計。

7.資質—又稱“能力”“才幹”等是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合。

8.資質對薪酬的影響

資質能夠帶來良好的業績的工作行為表現和工作素質，對員工的績效，尤其是技術人員的績效有潛在影響;所以在績效薪酬體系中也應考慮評估員工資質。

9.資質的構成：包括知識、能力、態度

績效對薪酬的影響：對績效的重視程度是一項重要的薪酬決策，它直接影響著員工的工作態度和工作行為，對績效的重視主要表現在績效工資、激勵工資方面。績效低的員工會努力改進工作方法，提高效率，更成功地完成任務。

10.市場對薪酬的影響：當勞動力市場中某一類人才供大於求時，會帶來他們整體工資的下級，當這類人才供不應求時，他們有要求獲得更高薪酬的資格。另外，如果市場上，組織產品供不應求時，進而對組織願意支付的薪酬總額產生正向的影響，反之，就會降低薪酬水平，甚至會採取裁員、停止僱傭等極端措施。

11.進行工作評價的方法主要有哪些?請詳細描述這些方法的實施要點

(1)工作重要性排序法。一種最常用的排序方法是讓評估者根據工作的重要性的順序，分別做成標明各種工作的義務和責任的卡片。另一種是兩兩對比法。評估者先將所有工作分別填入表中的行和列，製成兩兩對比法排序表格，然後利用這一表格，分別把行中的工作與列中的工作進行比較根據加總的結果對工作重要性進行排序。

(2)工作分類法。具體做法是依據工作所要求的責任、技能、知識、能力或其他一些相關因素將組織內的所有崗位進行分級分類。

(3)要素記點法：首先要在比較工作說明書的基礎上確定工作的評價要素，再由組織戰略決定這些要素的重要性並賦予其適當的權重，最後由一個工作所對應的要素分值總和來得出它相應的職位價值。

(4)要素比較法：是被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。

12.設計薪酬體系的步驟和要點有哪些?

(1)薪酬調查(2)確定每個職位的相對價值(3)將類似職位歸入同一工資等級(4)確定每一工資級別表示的工資水平---工資曲線(5)確定薪酬浮動幅度(6)設計等級重疊(7)管理薪酬體系

13.薪酬體系發揮的作用：①補償勞動消耗;②吸引和留住人才;③保持員工良好的工作情緒;④合理配置人力資本。

14.職位工資制主要是依據職位在組織內的相對價值為員工付酬。

15.在職位工資制這種模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。

16.技能工資制適合於知識型、技能型員工組織。技能工資制適合於知識型、技能型員工組織。

17.常見的薪酬模式有哪幾種?分別有什麼優缺點?

(1)職位工資制。優點①和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，採取同崗同酬的方式，內部公平性比較強②職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。不足①如果一個員工長期得不到晉升，儘管工作越來越出色，但其收入水平很難提高，也就影響了其工作的積極性②組織中人才的作用增大，不同的人會使職位表現出不同的價值，關鍵人才成為組織生存發展的重要資源。組織必須採取具有競爭性、靈活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。

(2)技能工資制。優點①員工注重自身資質的提升，員工資質的不斷提升，使組織能夠適應環境的多變，組織的靈活性加強②不願意在行政崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業技術人才。不足①界定和評價資質不是一件容易做到的事情，管理成本高②對已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，也是其弱點之一。

(3)績效工資制。優點：可以引導員工行為與組織目標相統一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性。不足①對於員工而言，績效工資制存在著風險，帶來收入的不穩定②績效與能力和態度並不完全相等③績效產生的原因是多方面的有時與個人關係並不那麼直接，市場、環境、組織系統、工具裝置、同事合作都是影響績效的重要因素④很多常規工作、基礎工作並不直接與績效相聯絡，因此很難用績效來衡量。⑤導致機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利於組織的長遠發展。

(4)計時工資制。計時工資制是指根據員工的工作時間付給報酬的工資制度。優點①直接以勞動時間計量報酬，方法簡單②考核與計量容易實行，具有適應性和及時性 不足：不能直接反映勞動強度和勞動效果

(5)計件工資制。優點①將勞動報酬與勞動成果最直接聯絡在一起，使不同勞動者以及同一勞動者在不同時間上的勞動差別在勞動報酬上得到簡單直接的反映②在工資分配上有很高的透明度，使得員工對自己付出的勞動和能夠獲得的報酬心中有數③激勵勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產率 缺點①勞動者很多勞動成果無法直接地體現在產品或者銷售額上②員工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標③在單位處於盈虧分界點或者利潤為負值的時候，產品生產越多，就出現越大的虧損，計件工資就難以為繼④容易出現對所幹工作的技術複雜、熟練、精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經驗豐富者積極性降低⑤由於單位的經濟效益下降，從而直接影響工人生產積極性，甚至使得生產陷入惡性迴圈等

18.工資曲線—反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關係，是工作評價點值與工資之間關係的線性表達。

19.任務分析—在這裡就是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然後，根據所需知識和技能制定培訓計劃。

20.斯坎倫計劃的主要內容、作用和侷限

它強調員工的權力，樂於將員工看成是合夥人而不僅僅是完成組織交付任務的工具，是一種新的經營哲學理念，也是更為人性化和有真的現實意義的管理模式。斯坎倫計劃是通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本所產生的銷售額的比率低於某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節約所得。侷限：由於所產生的產品結構、價格及工人工資對成本節約額有很大的影響，因而工人很可能付出了很大努力，但結果還是不理想，影響獎金的數額。付出和收入的聯絡可能很微弱，影響員工的積極性。同時，由於獎勵是以工資的一定比例來計算，所以可能會擴大員工之間的收入差距，增加不公平的感覺。

21.斯坎倫計劃是通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵的。

22.斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。

23.拉克計劃的簡單內容：它的基本假設是：工人的工資在工業生產總值的一個固定水平上。主張研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額佔生產價值的比例作為標準比例，以獎勵獎金的數目。

24.比較收益分享計劃和利潤分享計劃的之間的異同

同：兩者都鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大範圍的目標。

區別：收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬;使用某一群體或工廠的績效衡量因素 利潤分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現金支付，也可用股權代替現金，使用組織層面上的績效衡量因素。

25.員工持股計劃的含義、優點

員工持股計劃是向員工提供組織所有權的計劃。 目的(1)讓員工分擔組織的風險(2)讓員工分享組織的成功(3)獎勵為組織持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創造更多價值。(4)不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升組織核心競爭力。

26.股票期權計劃的含義：是指組織的所有者在經營者的經營業績達到一定的要求時，對其在一定的時間內可購得或獎勵適當數量組織股份的一種長期獎勵方式。

27.股票期權計劃與員工持股計劃的對比：員工持股計劃面向組織全體員工;股票期權所激勵的只是組織的少數高層經營者。

第八章 員工培訓

1.培訓：是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規範的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃、有步驟的培養和訓練。

2.培訓的新目的：(1)向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等(2)更多的企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。

3.培訓的基本內容有哪些?為什麼要在這些方面對員工進行培訓?

員工培訓的內容主要有兩個方面;職業技能培訓 和 職業品質培訓

(1)職業技能的培訓。

①基本知識和技能可以藉助企業培訓外的教育方式獲得，而專業知識和技能只能通過企業培訓獲得

②基本知識和技能是在任何一個企業都能派上用場的知識和技能，而專業知識和技能，則是在特定企業和特定崗位上才能用得著的知識和技能。接受這類培訓的員工，由於所學知識技能的專門化和特殊化，員工對企業會產生更多的認同感和親和力，不願意隨便離開企業。

(2)職業品質的培訓。

在現代企業中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態度、觀念對企業生產力及

企業效益的影響日益加強。所以，企業不僅應該要求員工有良好的職業知識技能，而且有動力做好工作。

(3)培訓內容的針對性

4.培訓的種類：(1)崗前培訓(2)在崗培訓(3)離崗培訓

5.崗前培訓是指以企業新錄用的員工為物件的集中培訓。

6.學習理論在培訓中的應用

(1)實踐的機會(2)榜樣的示範(3)及時的反饋和強化。

7.如何進行培訓需求分析?

企業培訓應建立在科學的培訓需求分析的基礎上。是否需要進行培訓?需要什麼時候進行培訓?需要在哪些方面對哪些員工進行培訓?這是培訓需求需要解決的問題。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業層次、戰略層次。

8.培訓需求分析的方法;

(1)任務分析

1績效評估 ○2成本分析 ○3 績效偏差的原因分析 ○4開始解決“不能做”的問題 (2) 績效分析 ○

(3)前瞻性培訓需求分析

除了上述方法以外，培訓需求的方法還有;主管的 培訓建議報告、人事記錄、問卷調查、成就測試。

8.培訓計劃都包括哪些內容?

(1)培訓物件 (2)培訓目標 (3)培訓時間

(4)培訓實施機構 (5)培訓方法、課程和教材 (6)培訓設施

9.培訓課設計的九要素：課程目標、課程內容、教材、課程實施模式、培訓策略、課程評價、組織形式、時間、空間

10.培訓的方法有

(1)講授法(2)案例分析法(3)角色扮演法(4)研討法

11.選擇培訓的方法中應該注意的問題：在實施培訓時，應根據培訓的目標、受訓者的特點和培訓的資源等因素來選擇培訓方法。

12.怎樣運用案例分析法進行培訓?

(1)在課堂上進行案例分析，可先分小組進行討論。教授根據學員的年齡、學歷、工作經歷、職位等因素，將學員劃分為一個個由3---7人組成的小組。各個小組的活動場所彼此分開，教師不進行干涉。(3)由各組推舉代表在全班發言，交換各組的意見。(3)由教師引導全體學員進行總結。在進行培訓時，教師是催化劑和教練員，不應該是說教者或是解釋教科書原理的講師。學員應事先閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，收集必要的資訊，並積極的思考，初步形成關於案例中問題的原因和解決方案。

13.通過對學員的有效引導，使學員對教師的依賴程度降到最低。

榜樣的影響是社會學習理論的核心。

第九章 組織職業生涯管理

1.什麼是職業和職業生涯

職業是指不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總和。職業生涯是一個動態過程，指一個人一生在崗位上所度過的、與工作活動相關的連續經歷，並不包含在職業上成功與失敗或進步快與慢的含義，也就是說、不論職位高低，不論成功與否，每個工作著的人都有自己的職業生涯。

2.職業選擇—是指人們從自己的職業期望、職業理想出發，根據自己的興趣、能力、特點等自身素質，從社會現有的職業中選擇一種適合自己的職業的過程。

3.職業生涯管理的含義：主要是指對職業生涯設計與開發。

4.職業生涯發展有哪些不同階段?每個階段有何特點

(1)成長階段(從出生到14歲)。特點：個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關於自我的概念，並形成了對自己的興趣和能力的基本看法。(2)探索階段(15歲到24歲)。個人將認真探索各種可能的職業選擇。(3)確立階段25歲到44歲)。人們通常希望在這階段的早期能夠找到合適的職業，並隨之全力以赴地投入到有助於自己在此職業中取得永久發展的各項活動中。(4)維持階段(45歲到65歲)。人們一般都在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而大多數經歷主要就放在保有這一位置上了。(5)下降階段。當臨近退休的時候，許多人都不得不面臨權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。

5.確立階段是大多數人職業生涯中的核心部分。

6.帕森斯、霍蘭德的職業選擇理論的主要內容是什麼?

(1)帕森斯的理論內容：每個人都有自己獨特的人工模式‘每種人工模式的個人都有其相適應的職業型別，人人都有職業選擇的機會，而職業選擇的焦點就是人與職業相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業。

(2)霍蘭德的理論內容：最為理想的職業選擇是個體能夠找到與其人格型別相重合的職業環境，在這樣的環境中工作，個體容易感到內在的滿足，最有可能充分發揮自己的才能。如果個人不能獲得與其人格型別相一致的工作環境，則可以尋找與其人格相接近的職業環境中，個人經過努力也完全能夠適應。

7.如何從組織角度對員工進行職業生涯管理?(職業生涯管理中各個階段中組織的任務)

(1)招聘時期的職業生涯管理。在組織招聘時，要提供較為現實的企業與未來工作展望，要將組織的基本理念和文化概念傳達給應聘者，以使他們儘可能真實地瞭解組織。同時要儘可能全面瞭解候選人，瞭解他們的能力傾向、個性特徵、身體素質、受教育的程度和工作經歷，以為空卻崗位配備合格的人選，併為新員工未來的職業發展奠定一個好的開端。

(2)進入組織初期的職業生涯管理。這時期的主要任務是①瞭解員工的職業興趣、職業技能，然後將他們放到合適的職業軌道上去②進行崗前培訓，引導新員工③挑選和培訓新員工的主管④分配給新員工第一項工作⑤協助員工做出自己的職業規劃

(3)中、後期的職業生涯管理。這時期，組織要保證員工合理的職位輪換和晉升。一項重要的工作就是為員工設定合理暢通的職業發展通道。到職業後期階段，員工的退休問題必然提到議事日程。組織有責任幫助員工認識、接受這一客觀事實，並幫助每一個即將退休的員工指定具體的退休計劃，儘可能的把退休生活安排得豐富多彩、有意義。或讓他們有機會繼續為組織發揮“餘熱”。

8.組織管理的一項重要工作就是為員工設定合理暢通的職業發展通道，就是職業通道是組織中職業晉升的路線。

第十章 員工福利

1.福利是一種固定的勞動成或又叫做間接薪酬，福利包括國家法定福利和組織自願福利

2.員工福利的定義是什麼?從是否具有強制性來看，員工福利可以分為哪幾種?

(1)廣義的員工福利包含三個方面①是指企業員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務②企業員工作為企業成員，享受企業的集體福利③初工資外企業為員工及其家庭提供各種食物和服務形式的福利。狹義的員工福利是指企業為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質福利、帶薪休假、專項服務等。狹義的員工福利又被稱為勞動福利或者職業福利。

(2)分為強制性福利和自願性福利。強制性福利主要有社會保險(有養老保險、失業保險、醫療保險、工商保險和生育保險)和休假制度(有休假和節假日薪資、病假工資)。自願性福利主要有企業年金、人壽保險、住院醫療和傷殘保險、教育資助和生活福利。

3.員工福利的發展

(1)早期發展階段。19世紀80年代中期以來，一些思想開明的企業家自覺採用了一些員工福利措施(2)成熟發展

階段。20世紀30年代以來，西方國家的員工福利事業得到了迅速的發展(3)綜合發展階段。進入20世紀後期，政府的態度開始影響企業員工福利計劃的建立和管理

4.員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性和差別性。

5.員工福利的作用

(1)增加企業招募的優勢，吸引企業外部優秀人才(2)減輕員工稅賦的負擔，增加員工的實際收入。(3)加強核心員工的留任意願

6.什麼是員工福利計劃?主要內容是什麼?

(1)員工福利計劃是指企業對所實施的員工福利進行規劃和安排，也就是對員工福利各個模組的設計。

(2)主要內容是①企業向員工提供福利的目的②福利的具體內容③確定提供福利的水平④提供差異化的福利⑤福利成本的承擔

7.什麼是員工福利管理?其基本原則有哪些?

(1)員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發展、實現福利計劃的預期效果，採取各種措施和手段對員工福利的實施和發展進行控制和調整。

(2)原則有①合理和必要的原則②量力而行的原則③統籌規劃的原則④公平的群眾性原則

8..員工福利計劃的實施，員工福利管理中存在的問題及試行解決辦法

(1)員工福利計劃的實施主要做好三方面的工作①做好福利政策和計劃方案的宣傳溝通工作②按照既定的福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合的申請者做出解釋，對審查合格的申請者，為其或協助其辦理相關手續，幫助員工獲得自己應享有的福利待遇③注意節約開支，減低福利成本。

(2)存在的問題及試行解決的辦法①企業和員工對福利認識上的困難。解決的辦法：企業應當明確，員工福利計劃是企業藉助福利形式，緩解外部壓力，藉以獲得競爭優勢，並爭取到相應的稅收優惠政策。企業應該以此為出發點制定福利計劃，避免出現藉助福利名義降低員工工資等壓榨行為。一旦福利政策明確了以後，企業立即擬定一個與員工交流的計劃。通過交流，企業可以更好的評估現行的福利方案。②福利成本和效用配比不當。解決辦法：企業應在適當的時間對福利的成本進行一次全面的測試分析。改變高成本的一種方式，是將固定的福利方案轉變為固定的投入方案，然後再設計投入方案。企業可以考慮如何讓這筆支出起到最大調節作用。可以通過增強宣傳力度、重新策劃專案，加強與其他公司的合作以及密切與供應商的聯絡等方式，爭取達到預期的價值目標。③行政管理上的複雜性。解決辦法：在制定福利方案時，要本著越簡單越好的原則，以儘可能簡單的方案包含所有可能出現的問題。同時，定期對福利方案進行檢測，及時修正不合理的方案，並剔除沒有必要的方案。④缺乏針對性和靈活性。解決辦法：企業只有依靠政策的靈活性，才能從根本上解決這一問題，這就要有助於彈性福利計劃的實施。

9.什麼是彈性福利計劃?彈性福利計劃的基本型別有哪些?彈性福利計劃的優缺點有哪些?

(1)彈性福利計劃又稱為自助食堂計劃、自助餐式福利等，即每個員工在企業設定的年度福利總額範圍內，自行選擇福利專案計劃形式。

(2)基本型別有 ①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③彈性支出賬戶④福利“套餐”⑤選擇型彈性福利

(3)優缺點①優點從本質上改變了傳統福利體制，從一個固定的福利方案轉變為一個固定的自己投入方案。意味著他們不再被福利套牢。而且企業能夠根據自身情況控制福利成本的支出情況，可以將節省下來的一部分錢作為業績獎勵，回報員工。使員工瞭解福利的價值與成本之間的關係，員工自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔②缺點：a管理起來比較複雜b員工缺乏某種專業知識時，作為消費者，其選擇有時不盡合理，可能會因為只注重眼前利益或未經仔細考慮，以致選擇了不實用的福利專案，影響了員工的長期利益c存在“逆選擇”問題d很難形成規模效益。

10.彈性選擇福利包括所有可以自由選擇的福利專案，並附有購買價格。

11.企業年金—又稱企業補充養老保險，是指在繳納基本養老保險費以外，企業根據自己制定的制度。

12.附加型彈性福利—就是指在現有的福利專案之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇。

13.核心福利是所有員工都享有的基本福利，這部分福利不屬於可選擇的範疇。

第十一章 企業文化與人力資源管理

1.企業文化的概念：是企業在內外環境中長期形成的以價值觀為核心的行為規範、制度規範和外部形象的總和。

2.企業文化包括三個層次：①機器裝置、生產經營的產品是外層的物質文化;②領導制度、人際關係是中層制度文化;③員工的價值觀念、行為規範是內層精神文化。

3..企業文化的特徵(1)集合性(2)時代性(3)人本性(4)獨特性(5)穩定性(6)可塑性(7)實踐性(8)表達方式的高度概括性。集合性：講的是企業文化是在生產企業生產經營過程中，逐步將自己的價值觀、規範和制度沉澱下來形成的，是一個需要全體員工代代努力，代代實踐的長期過程。時代性：就是指企業是在現代的大背景和時空條件下運作的，所以它不可能不受到當時當地的政治經濟和社會環境的影響，良好的企業文化是時代精神的濃縮。人本性：企業文化具有人本性特徵，是一種在企業中調整人際關係和人本身的人倫文化。獨特性：企業文化的獨特性是針對文化的多元化而言的。企業的大小不同、行業不同、歷史不同、管理不同都會給企業文化造成獨特的影響。穩定性：企業文化作為企業員工價值觀念、信念和傳統習慣的提煉和結晶，雖說是可塑的，但在相當長的一段時間中是穩定不變的。可塑性：它和文化的穩定性不同，企業文化的可塑性是針對企業文化的穩定性而言的。它也會在傳承中發生變化，並且被塑造。實踐性：每個企業的文化都不是憑空產生的，它只能在生產管理和生產經營的實踐過程中有目的培養而成，同時企業文化又反對指導、影響生產實踐。表達方式的高度概括性、企業文化儘管是非純理性的，難以表達，但優秀的企業為了傳播其文化，總是竭力總結出幾條能夠儘可能貼切地反映企業文化實質的信條來。

4.企業精神一是企業全體成員所認同的一種高層觀念，是企業文化的靈魂和企業的旗幟。

5.企業道德一是指調整企業之間、員工之間、企業成員與客戶之間關係的行為規範的總和。

6.企業文化載體是指企業賴以生存和發揮作用的物質結構和手段，包括企業文化機構，手段載體和企業文化實體兩大類。

7.企業文化變革一是指企業文化特質改變所引起的企業文化整體企業文化變革一是指企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構變化，它是企業文化運動的必然趨勢。(根源在於企業生存、發展的客觀條件發生了根本性的變化

8.我國關於企業文化的看法(1)“精神現象”說(2)“企業精神”說(3)“總和”說(4)“三層次”說(5)“企業特色的共同價值”說(6)“員工群體意識“說

9.企業文化的功能

(1)企業文化對周圍環境的影響①企業文化對政治環境的影響：企業文化的建設，能具體地體現國家的政治追求，;企業文化是國家方針的具體化，是方針政策的具體實踐，同時也是方針政策得以貫徹執行的重要保證。②企業文化對經濟環境的影響：國家的經濟政策、經濟水平、經濟現狀、經濟交流等因素對企業文化具有直接的制約作用，同時，企業文化對經濟環境的影響也是直接的(2)企業文化對企業管理的作用①區分功能企業文化不僅造就了獨特的組織，而且造就了獨特的個體：“能夠使一個組織與眾不同的是組織的文化氛圍以及用一系列的制度和行動來強化的價值觀“②導向功能：企業文化對組織整體和組織每個成員的價值取向起著引導作用，體現在規定組織行為的價值取向、明確組織的行動目標、確立組織的規章制度和行為方式等方面。③約束功能企業文化對組織員工的思想、心理和行為具有約束和規範作用④凝聚功能：企業文化具有極強的凝聚力，對於一個民族如此，對於一個組織也如此⑤激勵功能：企業文化具有使組織成員的積極性和首創精神，最終達到組織目標⑥輻射功能：企業文化通過各種渠道(宣傳、交往等)對社會產生輻射功能

10.企業價值觀是指以企業為主體的價值觀念是企業文化的核心。

11.企業文化有哪些形式

(1)企業哲學(2)企業價值觀(3)企業精神(4)企業道德(5)企業目標(6)企業制度(7)企業形象(8)企業環境(9)企業文化活動(10)企業公共關係(11)企業人際關係(12)企業文化載體

12.企業哲學包含系統觀念、物質觀念、動態觀念、效率和效益觀念、共處和競爭觀念市場觀念和資訊觀念、人才觀

念和權威觀念。

13.結合實際闡述如何營建企業文化

企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規範管理而逐步形成的。企業文化產生的一般模式：(1)新建或初建一位或數位各級管理人員制定並努力實施一種創意性的經營思想或經營戰略(2)通過某種制定規定來實施這些戰略(3)企業員工根據經營思想、經營戰略、制度指導自己的行為，進行實際操作(4)企業通過運用各種措施，經營取得成功，這些成就持續相當長一段時間(5)企業出現組織文化，它包含了企業創業思想和經營戰略，同時也反映了人們實施這些策略的經經驗體會(同學們再結合實際進行發揮)

14.營建企業文化應遵循的原則

(1)樹立正確的價值觀(2)繼承傳統精神(3)適應時代，開拓創新(4)塑造企業英雄(5)集體參與(6)明確目標(7)保持企業的個性特點

15.企業文化維繫與傳承的方式主要有哪些

(1)企業文化對內的維繫與傳承。有以下渠道①企業神話、企業英雄傳說②語錄、標語、標記、口號、雕塑等③企業家及管理者的個人示範作用④企業制度⑤企業的風俗、儀式⑥企業亞文化

(2)企業文化對外的維繫與傳承。渠道有①企業產品、勞務傳遞渠道②企業分工角色及其角色意識會影響到社會生活領域③企業文化通過各種傳播媒介在社會中傳播、擴散④企業文化通過正規的或企業自身的教育體系在社會中傳播、擴散

16..運用例項分析企業文化變革的步驟(下面是基本的步驟，同學們再聯絡實際加以拓展)

企業文化變革是一項系統工程，必須是在對現有的企業文化積澱、企業特點、員工素質等因素綜合分析之後才進行。步驟：(1)建立企業文化變革指導機構(2)對企業內外環境開展調查(3)對現有文化進行診斷(4)對企業文化需求進行評估(5)制定變革方案。從兩個方面入手①制定企業文化變革的戰略方案②建立變革實施的計劃體系(6)培訓。開展培訓活動①頒佈企業文化手冊②開展企業文化學習班(7)領導垂範、英雄啟迪

17.企業文化改革的方式有哪些

(1)由傳統文化向團隊文化轉變(2)從等級化向平等化轉變(3)由分裂狀態向結合狀態轉變(4)由獨立狀態向互為依靠轉變(5)由競爭狀態向協調合作狀態轉變(6)從經驗型處事方式向勇於開拓型處事方式轉變(7)從本土化走向全球化

18.企業文化對企業管理的作用：(1)區分功能;(2)導向功能;(3)約束功能;(4)凝聚功能;(5)激勵功能;(6)輻射功能。

第十二章 人力資源成本管理

1.人力資本的含義：是指體現在人身上的技能和生產知識的存量，是後天投資所形成的勞動者所擁有的知識技能和健康的總和，它反映了勞動力質的差別。

2.人力資源開發成本概括為①培訓方案設計成本;②培訓材料成本;③培訓間接成本;④其他培訓成本。

3.人力資本與物質資本的區別

(1)人力資本體現在人身上，表現為人的才幹、知識、技能和經驗等非物質的東西;而物質資本體現在物體上，表現為建築物、裝置、原材料等(2)物質資本往往是一次性投資，並可預期其收益;而人力資本則是長期投資，是不易預期收益的(3)物質資本投資構成企業物質生產，而物質資產的值是可以明確計算的，原材料、輔助材料的價值可一次性轉入新產品，其成本在一個經濟週期結束後收回。人力資本作為資本投資和消費性投資是同時進行的，很難分清哪一部分是人力資本投資，哪一部分純屬個人消費，因此，人力資本投資不易計算其數額(4)物質資本歸企業主佔有，可以隨意處置;人力資本歸勞動者個人佔有，企業主只有在勞動者個人同意的前提下，與勞動者簽訂契約，承擔契約規定的義務，才能使用人力(5)物質資本是沒有生命的，人們可以任意加工、改造、使用;人力資本

離開了人就談不上人力資本，企業主必須以人為本。(6)物質資本投資的成本直接由投資費用構成;人力資本投資成本，除了直接投資費用外，還包括因參加學習、訓練等而放棄的收入，即機會成本

4.人力資源成本的含義及類別

(1)從廣義上講，人力資源成本包括個人或家庭，企業和社會為了提高勞動者能力，合理使用勞動力，保證勞動力的再生產，給勞動者提供保健等方面而支付的各項費用的總和。

(2)類別①按發生的時間特性，分為原始成本和重置成本②按是否實際發生，分為實支成本和機會成本③按是否能直接分清歸屬，分為直接成本和間接成本④按是否可以控制，分為可控成本和不可控成本

5.原始成本是指“為取得和開發人力資源”而招致的犧牲。

6.實支成本是指“獲得或重置某一資源而必須發生的實際現金支出。

7.機會成本是指“為獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。”

8.機會成本法適用於高科技企業以及中高階管理人才和科技人才的管理，使用機會成本更接近於人力資源的實際價值。

9.補償成本、離職前低效成本，空職成本都屬於直接成本。

10.人力資源成本的特點

人力資源投資，隨著社會和科技發展，需要對人力資源不斷進行投資，因此投資具有延續性。這種延續性使人力資源投資形成的成本，不論是從人體資源群體看，也不論是從某一個會計期間還是整個經營活動期間看，都不是完全成本，而是不斷髮生的成本。

11.人力資源成本核算指標體系

包括三個方面(1)企業管理能力和管理水平指標(2)成本投入指標(3)成本投入的直接指標

12.加強人力資源成本管理的意義

(1)合理利用人力資源，提高企業效益(2)加強人力資源成本管理有利於提高員工的勞動生產率(3)有利於正確核算企業當期效益，合理分配利潤(4)有利於國家對社會人力資源進行巨集觀調控

13.加強人力資源成本管理的主要措施

(1)強化人力資源成本管理意識(2)加強人力資源成本管理的研究工作(3)切實加強人力資源成本管理工作①做好人力資源成本管理的基礎工作②進一步重視人力資源獲取成本管理 ③加強人力資源開發成本管理④改進人力資源使用成本⑤完善人力資源保障成本管理(4)設立人力資源成本會計，逐步建立人力資源成本核算體系

14.由於重置成本反映在現有條件下重新取得某項人力資源的支出和費用，相對於歷史成本而言，更有助於管理決策。

15.重置成本：是指由於置換目前正在使用的人員所必須付出的代價

16.直接成本：是指能夠直接計入人力資源成本的有關支出

17.間接成本：是指不能直接計入人力資源的財務賬目，而以時間、數量、質量等形式表現的成本

18.可控成本：是指在管理者的許可權範圍內，可以控制的有關人力資源費用的支出

19.不可控成本：是指在管理者的許可權範圍內很難加以控制的那一部分人力資源費用的支出。

舒爾茨系統地闡述了人力資源思想。

操作條件反射理論是哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創始人。

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