酒店人力資源管理的特點

酒店人力資源管理就是科學地運用現代化管理學中的計劃、組織、領導、控制等職能，對酒店的人力資源進行有效的開發和管理，合理使用使其得到最優化的組合，並最大限度地挖掘人的潛在能力，充分調動人的積極性，使有限的人力資源發揮儘可能大的作用的一種全面的管理。

酒店人力資源管理，不僅是高質量的完成服務過程、實現酒店目標的必要保證，也是酒店實施服務競爭戰略的基礎。

　　1局外性

局外性就是指由客人監督和評定酒店工作人員的服務質量。這樣做，一方面可以大大減少管理人員巡視檢查的工作量;另一方面，可以對酒店管理人員的工作起到拾遺補闕的作用。

喜來登酒店創始人翰德森先生認為，酒店最有效的管理工具應該是客人對服務質量的監督和評定。喜來登所屬的每一家酒店都制定了一份詳細的客人評定酒店服務質量的調查表，內容和專案十分具體。我國酒店業也非常重視人力資源管理的局外性，並且予以制度化，幾乎每一家酒店都在大廳內設立了大堂副理的崗位，以及客人意見箱和投訴電話。這樣做，可以廣泛地聽取客人對員工和實施的意見，及時處理投訴，解決問題，改進酒店人力資源管理工作。

　　2跨越性

跨越性主要集中表現在地域和文化兩個方面。

首先是地域的跨越。近幾年來我國的一些酒店實現了跨地區、跨國界的集團化經營管理，如上海錦江、廣州白天鵝酒店集團等。這就使得我國酒店人力資源管理帶有明顯的地域跨越性，無論是員工招聘還是員工培訓、調配，都反映了這一特點。

其次是文化的跨越，外資酒店、合資酒店、合作酒店的員工工作與不同文化環境之中。

　　3超前性

無論是從人才的發現到人才的培養，還是從人才的利用到人才的駕馭，都離不開人的超前培養和繼續教育。否則，現在的人才若干年後可能就是“現代文盲”。因此，酒店人力資源管理者要有超前意識，並解決好以下兩方面的矛盾：

(1)解決好酒店人力資源開發的超前性與利用的滯後性之間的矛盾。爭取縮短兩者的時間差，即學即用，杜絕知識資本的浪費，提高知識的.轉化率和利用率。

(2)處理好酒店人力資源開發的長期性與利用的短期性之間的矛盾。把酒店人力資源的卡發工作當作一件長期不懈的大事來抓，進行持久的、連續的開發，也可以分期分批的進行開發;同時，也要珍惜開發出來的人力資源，並進行適當的利用。

　　4因果性

當今的酒店是靠員工的的密切合作與客人的良好印象維持生存和發展的，特別是商務酒店，對客人的服務要求更高。如果酒店員工不能夠密切配合，服務就會脫節;服務脫節，客人就會不滿意;客人不滿意，酒店就會失去客人;酒店失去客人，就會降低效益，甚至不能維持下去;酒店沒有效益，員工的生存和發展就會受到威脅，這種因果型的連鎖反應，足以引起酒店人力資源管理人員的高度重視。

　　5不可儲存性

酒店人力資源價值具有不可儲存性。酒店和一般企業不同，它以出租使用價值和提供服務為主。客房、娛樂、會務和其他綜合服務設施在經營中都不發生實物的所有權的轉移。因此，酒店員工凝結在酒店產品中的服務價值不可儲存。如果酒店的產品在特定的時間內賣不出去，其當天的價值就自然失去。等到第二天再賣出去，前一天的價值便永遠收不回來了。人力資源的價值也就體現不出來，支出的人工成本就無法補償，從而使酒店人力資源蒙受損失，而且這種損失是無法追回來的。由此可見，酒店人力資源具有不可儲存性，管理人員必須把人力資源管理與酒店產品經營結合起來，實現“全員營銷”。