21世紀人力資源管理的特徵
力資源儘管在我國發展的時間較短，也不夠成熟。但是，隨著時代的發展，人力資源在我國企業中越來越受到重視，特別是在21世紀以知識主宰的社會。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代遊戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。
一、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代
所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，並因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。
所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高;二是人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。
人才主權時代的動因主要有三個方面：
1.知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，企業必須承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經結束，知識創新者和職業企業傢俱有對剩餘價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關係，剩餘價值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據。
2.21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：
(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科(CISCO)公司總裁所言：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是在購併人才。”
(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業，人才有了眾多的工作選擇權。
(3)知識與人才僱傭資本。如在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，就是用知識僱傭資本，通過知識轉化為資本的方式，來實現知識的資本化。
3.21世紀，世界經濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們衝擊最大的不是我們的產品市場，而是人才市場。尤其是企業家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的範圍拓寬、人才職業選擇權加大。
人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業帶來短時間的負面效應。一是會產生人才泡沫 。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離;二是人才流動作為人才價值增值與價值實現的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。
二、員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務
21世紀，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。
從新世紀的企業經營價值鏈的角度看，企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠;企業要把客戶資源與人力資源結合起來，要致力於提升客戶資本價值與人力資本價值。
21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。
人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。企業向員工所提供的產品與服務主要包括：
1.共同願景：通過提供共同願景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。
2.價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部資訊、知識、經驗的分享。
3.人力資本增值服務：通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。
4.授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，並承擔更多的責任。
5.支援與援助：通過建立支援與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。
三、人力資源管理的重心——知識型員工
21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工採用不同的管理策略。
1.知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題：
(1)授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防範授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。
(2)企業價值要與員工成就意願相協調。知識型員工具有很強的成就慾望與專業興趣，如何確保員工的成就慾望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支援與評價。
(3)工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與專案合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時並不在固定的工作場所，而是通過資訊、網路組成虛擬工作團隊或專案團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。
2.知識型員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。
(1)員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在於如何建立企業與員工之間的忠誠關係。
(2)由於流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。
(3)流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。
3.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得複雜而不確定。
(1)個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。
(2)報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。
(3)工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細緻的分工體系精確定位，而是按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規範。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。
4.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。
(1)報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象徵。從某種意義上說，報酬成為一種成就慾望層次上的需求。
(2)知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為複雜。
(3)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。
