人力資源管理的知識

人力資源的工作是幫助企業建立和完善行政人事部的工作程式、崗位職責,使部門工作更加靈活高效;同時規範明晰部門日常工作，下面是yjbys小編為您收集整理的人力資源的相關知識，希望能幫到你。

　　1、怎樣找到人?

人力資源管理遇到的第一個問題就是怎樣找到人。

在日常工作中，幾乎每天都會接到要我幫忙招人的客戶要求。目前市場上最需要的人才是哪幾類呢?從要求我推薦人的崗位來看，最缺的一類人是董祕和證券經理。為什麼呢?因為這幾年新上市公司很多，但是每個上市公司突然發現有個新的崗位，是原來所有人員都對付不了的。董祕這個崗位後來很模糊的定義為董祕要辦的事，但是迄今為止，這個董祕崗位都沒有清晰的定義，但大家都很需要這類人才。

有兩家公司，一家即將上市，董事長非常明確，與我們所籤合同的服務內容就是要給公司找到合格的董祕。另外一家已經上市，公司不但要找董祕，還要以董祕為核心，協助公司組建一個面向資本市場的工作部門。很多公司上市之後突然發現有大量資本市場工作沒有崗位、沒有人才可以應付，公司原來做實業的人對資本市場都沒有概念。類似這樣的事情，一批一批的公司是整個建制的缺人，這種情況下，找到人成了人力資源管理首要的問題。

現在越來越多的企業家開始認識到，資本市場傳導給公司的壓力以及對公司經營和成長的影響，並不低於產品市場對公司的壓力和影響。所以很多已經上市的公司越來越需要有一個得力的董祕，能夠像營銷總監得力地面對產品市場一樣，得力地面對資本市場。這種人在市場上非常稀缺。

另一類最搶手的人才是人力資源總監。越是好企業發展越快，員工隊伍也會越來越大，企業要找人，要培養人，管理人，一個得力的人力資源總監就變得非常重要。

和君諮詢現在每年做很多成長型企業組織和人力資源方面的專案，我們現在的服務方式，基本上是“方案+ 落地”，不僅做方案，也要幫助企業把方案落地實施。這其中落地的關鍵就取決於客戶方能否有強有力的執行人，尤其是人力資源總監，如果沒有，我們就要幫客戶招到這個關鍵人才，因為在組織的早期階段，人比方案更重要，找一個頂事的人，就可以撐起一片天。

再一類稀缺的人才是國際化人才。很多雄心勃勃尋求國際化戰略的企業，面臨的最大問題就是缺乏國際化人才，怎麼能派出幹部管得了美國的員工，管得了以色列的員工，管得了非洲的員工。這種人也非常難找。

目前國際化做得最好的本土企業就是華為。華為近2000億元的銷售額，80% 來自海外市場，11 萬員工，140多個國家。華為真是做成了世界級公司。那華為的危機在哪裡呢?是所有想國際化的中國企業都開始盯上華為的人。為什麼?因為華為的人是中國人，比挖IBM、可口可樂、寶潔的人管用。我做獨立董事的一家香港上市公司要做全球化，然後就挖華為的人力資源部副經理，能管理好國際化的人才，出價1000萬元年薪。我是公司薪酬委員會主任，一聽很驚訝，怎麼可能花這麼多錢去挖個人?結果卻得到訊息說，這邊如果再不決策就晚了，上海的競爭對手馬上出價1200萬元年薪，外加500萬元安家費!想想看這類人才缺到了什麼程度?

此外，市場總監、財務總監甚至是董事長總裁祕書都非常緊缺，我想跟大家說的是，很多企業最主要的問題是找人的問題。目前是什麼情況：企業缺人何其多，何其急，急得跳腳，但就是沒人，就是找不到人。怎麼找到人，這是人力資源管理裡的第一個問題。

　　2、怎樣留住人?

找到了人，怎麼留住人?這是一個很大的問題，而且在人力資源管理教科書上估計找不到答案。

最近見了幾個企業家，其中有三個人提到的都是同一個問題，就是他們非常痛恨創業板，他自己就是上市公司，有的還是在創業板上市的，他就是創業板最大的利益既得者。但是他卻痛恨創業板。

原因是這樣的：企業一上市，大家都暴富了，原來一年是幾千萬的利潤，突然之間大家都變成億萬富翁了，一部分人立刻喪失了事業熱情，不再有當年的奮鬥和拼搏精神，想回家養老了。另一方面，這個暴富神話使得公司的一些骨幹人員按捺不住，蠢蠢欲動想創業。因為他是和老闆一起合作幹起來的，那他想為什麼我不能創業呢?結果呢，都想出去創業。

另外，上市帶來了示範效應，同行業前幾名的競爭對手都開始準備上市。這些競爭對手就開始挖人，尤其是骨幹人員。舉個例子，“到我這來，立馬給你10%的股權”，這些骨幹人員看著自己企業上市後，10% 的股權價值幾個億啊，我到他那去，那就做三個月上市，然後也值幾個億，所以就都想去。你說這老闆能不恨這創業板嗎?

怎麼留住人?教科書裡面講，感情留人，待遇留人，機制留人，平臺留人，等等，每一條都有系統的闡述。但面對這個問題的時候，我們忽然發現所有知識失靈了，就是解決不了這個問題。因為感情留人，待遇留人，機制留人，這種方式是一個慢變數，不可能立即就有作用。怎麼辦?

我給出的一個思路是這樣的：把整個公司的理念、體制完全顛覆。原來公司做供研產銷，現在把公司平臺化，用富裕資本演變成孵化器，誰想創業就到公司平臺上來創業。以進為退，以攻為守，全行業人才都到你這創業，你就給他股權，給他品牌和資金。這樣一來，競爭對手來你這兒挖人，結果是他的人到你這兒來創業。將來TMT行業真正有前途的公司，一定是平臺化公司，一個孵化體公司，不可能是產品型公司。

但是這樣的“終極解決方案”是要冒風險的，而且問題是企業家自己能不能升級到駕馭一個平臺化公司的境界。

要變成平臺化公司，整個人力資源部部門的職能都要徹底改造。什麼意思呢?通常來說，一個企業人力資源總監只管自己的員工，但是你要把自己人力資源部的職能改造成整個行業的人力資源部，把全行業的人力資源地毯式地掃描進入你的資料庫。比如你做地產，你要把萬科、萬達、保利的人才都收進你資料庫。所以你的人力資源管理理念是什麼?這個人才是現在先放在萬科、先放在萬達工作五年，五年之後再找他，但你隨時跟蹤全行業的人才的要求和動態，如果能這樣的話，留住人這個問題上，整個思維空間都變了。

另外是一個薪酬的競爭力問題。一個企業出價1000萬元年薪挖一個華為的人，然後上海的對手出1200萬元年薪去競爭，這種事情類似“冤冤相報何時了”。馬雲針對這個現象說，整個社會、整個行業都搞錯了。一個能掙到1000萬元年薪的職業經理人，他的人生究竟要什麼?是不是增加那200萬元年薪?這對他的人生有什麼邊際貢獻?如果是一個普通的職場人士，他能在北京或上海留下來，就很好了。但對那個有1000萬元年薪的職場精英，真正缺的是什麼?他缺的肯定不是那多出來的200萬元，他要的可能是乾淨清潔的空氣，安全的食品保障，天人合一的生活方式這些更高層次的東西。所以將來真正有志向、對事業有信心的企業，對人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的東西。

　　3、怎樣用好人?

怎麼用好人呢?首先，你對這個人的認識和判斷要是準確的，如果不準確的話，那你一定用不到位。

怎麼用好人，這是個大學問。其中很重要的一點是人崗適配的問題。據我觀察，保守的估計，中國企業至少40% 的員工崗位不適配。一個適合做A崗位的員工被安排去做B崗位，適合做B崗位的員工去做A崗位了。結果就是他的工作產出和效率、工作滿意度都有問題。