人力資源師考試鞏固強化試題2016年

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1[簡答題] 簡述員工晉升的定義。

參考解析：

(1)晉升是員工在組織中由低階崗位向更高級別崗位變動的過程。

(2)在企業中，大多數員工都對自己的未來抱有美好憧憬，希望能夠在自己工作和生活的道路上有所建樹、有所發展、有所提高。

(3)從管理者的角度來看，對那些具有較高忠誠度和專業技能並積極努力工作的員工，特別是那些對企業具有很高價值的專業人才，企業應當積極地為他們創造條件，使這些業務骨幹和中堅力量的素質有所提高，崗位有所晉升，待遇有所改善，未來有所發展。

(4)晉升通常能使員工獲得更多的報酬，當然也使他們肩負更大的責任，這種責任會給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。因此，大多數員工都希望得到晉升。

2[簡答題] 說明企業人力資源戰略規劃的特點。

參考解析：

(1)目標性。企業戰的第一個特點是它必須體現企業發展的總體目標的要求。企業發展目標是企業使命和宗旨的具體化。企業使命是指為了達到生存、發展和贏利等經濟目的，對經營活動內容和業務範圍即企業長期的戰意向，以及價值觀、行為準則和經營理念所作出的正確定位。企業使命包括企業生存發展的目的、企業宗旨、管理哲學和經營理念等具體內容。企業目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全域性性戰目標，又包括區域性的階段性戰役、戰術目標。

(2)全域性性。可以推論，研究企業生存發展的、帶有全域性性的指導規律，應當是企業戰管理學的任務。

(3)計劃性。計劃是由計劃資訊採集與分析、計劃目標的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、資訊反饋等具體環節構成的，企業戰的形成過程也就是一項戰管理計劃形成的過程。

(4)長遠性。企業戰是由總目標和若干分目標組成的，這些目標不是一時性權宜之計，而是具有前瞻性的長遠大計，即需要從企業發展的大局出發，“不畏浮雲遮望眼”，登高望遠，經過充分的預測、考量、剖析和綜合平衡而最終確定的。企業發展戰是在未來相當長的一段時期內需要通過企業領導和全員的共同努力奮鬥才能實現的。

(5)綱領性。企業戰是企業為了生存、發展和贏利，實現企業的使命和宗旨，達到一定時期的發展目標而提出的一個綱領性的檔案。這個檔案指明瞭企業發展的總體方向，規劃了企業未來發展的總體框架，對經營活動領域、業務擴張範圍、技術攻關重點、企業獲利水平、市場行銷策等一系列關鍵性問題作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“寫意”畫出粗線條，戰規劃“具體細化”的任務是由企業中短期計劃如年度計劃來體現和完成的。企業年度計劃是實施戰規劃的具體操作計劃，是實現戰規劃目標的保障計劃。

(6)應變性、競爭性和風險性。總體而言，企業戰具有雙重屬性和特點：一方面是它的目標性、全域性性、計劃性、長遠性和綱領性，另一方面是它的應變性、競爭性和風險性。前者是相對穩定的，而後者是動態的、隨機可變的。由於企業外部社會經濟環境和條件的複雜性和多變性，以及內部資源的多樣性，將可能使企業遭遇到始料不及的各種挑戰、壓力和威脅，這些隨機出現的困難和問題，既是一種挑戰，又是企業發展的一種機遇。這就需要高度重視對企業戰“例外的特殊問題”的管理，提高企業戰管理的應變性、競爭性，以及抵禦風險的能力。

3[簡答題] 簡述構建崗位勝任特徵模型的程式步驟。

參考解析：

(1)定義績效標準。

步驟：績效標準一般採用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑑別業績優秀員工與業績一般員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究物件——崗位的任務、責任和績效標準，以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，經過反覆論證，最終得出大家一致認可的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用上級提名。這種由上級領導直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身規模、目標、資源等條件，選擇合適的定義績效標準的方法。

(2)選取效標分析樣本。

步驟：根據工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數量的人員進行調查。

(3)獲取效標樣本有關勝任特徵的資料資料。

步驟：可以採用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特徵的資料資料，但一般應以行為事件訪談法為主。

(4)建立崗位勝任特徵模型。

步驟：1)首先進行一系列高層訪談，瞭解公司的戰方向、組織結構和主要業務流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現等內容進行深入討論。

2)然後，通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析，記錄各項勝任特徵在報告中出現的頻次。接下來對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關程度的統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。

3)對上述工作進行歸納並得出勝任特徵初稿，然後針對優秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。對所收集的資料、資訊及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關行業的勝任特徵資料庫並基於建模經驗，最後得出勝任特徵模型。

4)建立模型時既要考慮該企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特徵層級“不重疊、能區分、易理解”的建模原則。隨後，應就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特徵模型的準確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特徵的能力指標外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。