戰略管理的最高境界
戰略的最高境界體現於企業的持久競爭優勢和長期卓越的經營績效。取勝或贏，通常意味著脫穎而出，拔尖出眾。而要想長期地贏，則需要曠日持久地優秀和與眾不同。這不僅僅是一種常識和信念，其背後也確實不乏令人信服的實踐證據以及含義深刻的理論支撐。
據波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森教授當年撰文稱，1934年，莫斯科大學的一位科學家高斯(e)曾經作過如下的一系列比較實驗：把兩個非常小的動物(原生物)放在一個瓶子裡，給予適量食物供給。如果二者是不同類的動物，它們可以共同生存下去;如果它們是來自同類，則無法共生。高斯於是得出了“競爭性排他原理”：兩個活法相同的物種不可能持久共生。亨氏將此原理引入到商業競爭之中，一針見血地指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，或稱獨特性。
這種獨特性，持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特徵，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合抑或其他組織機制和行為正規化。
正是由於這種獨特性的存在和難以模仿，基於其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。無論是波特對“差異化”戰略的勾勒，還是市場行銷文獻中對“細分市場”或“利基”的表述，其實都反映了對企業獨特性的青睞，並強調了這樣一個基本思路：戰略的制定離不開對企業自身條件的創造性應用。
著名中高層管理培訓專家胡一夫認為越是競爭成熟的市場越考驗戰略管理的水平。小米出生在競爭成熟的手機市場，有如日中天的蘋果，有陷入泥沼中掙扎的諾基亞，後起之秀的HTC，還有一大群不斷在蠶食與趁機加入中國龐大手機市場競爭的中外品牌，真可謂是弱肉強食的時代啊!
但是，小米這家成立時間僅兩年時間的中小企業，得到市場的估值已經達到40億美元。並再次融資2.16億美元，是什麼魔力讓這家像“小米”般的中小企業奇蹟般地成長起來呢?戰略思路定的好，不靠廣告，不用營銷，短短時間在市場上有幾百萬部的份額。
著名中高層管理培訓專家胡一夫表示公司如果沒有戰略，或者戰略不夠清晰，那麼公司的經營運作就沒有一個明確的指導，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優勢、達成公司目標的具體策略。
如果沒有戰略，就會缺乏一種整體性的策略原則將不同部門的運作塑造成一種統一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門的分散決策和行動協調一致，無法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵消。的確，企業戰略決定企業生死，而管理這決定戰略的生死。戰略實施就是要將戰略落到實處，將戰略付諸行動，把公司總體戰略、業務單元戰略和職能戰略中所確定的事項從總體上做出安排。
戰略實施是戰略管理中最複雜、最耗時也是最艱鉅的工作。在性質上與戰略制定不同，戰略實施完全是以行動為導向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發生。它基本上包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個層次和各個職能入手。
建設公司文化，完善公司規則和制度，制定策略方針，擬定各種預算，組織必要的資源，實施控制與激勵，提高公司的戰略能力與組織能力等，這些都是戰略實施所包含的工作內容。如果沒有高效的執行，即使戰略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰略制定加上卓越的執行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
眾所周知，戰略的管理就是確保戰略落地。戰略落地是連線企業理想與現實的橋樑，是企業實現理想的必經之路。當企業已制定出一個清晰而科學的戰略之後，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實施過程中需要依靠適合的、精確化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實施精益的職能戰略為成本戰略、物流戰略等，但其它的職能戰略也將精益理念和思想包含其中。
不管是細節管理、目標管理，還是品牌管理等等……，無不是對戰略落地的管理，要想戰略落地就必須對戰略分解，分步。胡老師認為，戰略管理就是戰略落地，可分為三步：
第一步：對戰略目標進行分解
企業戰略制定出來以後，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然後各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標;將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然後將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的瞭解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮鬥目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
第二步：制定戰略實施計劃
戰略目標分解及實施過程也是一個目標管理的過程，從而需要通過動態的計劃、執行、檢查、修正，不斷迴圈，推動前進。戰略實施計劃是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的彙總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，並最終實現目標，因此戰略實施計劃對於戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃確保戰略目標的實現。
第三階段：根據實施計劃制定詳細的實施內容，並進行實施。
戰略管理決定的是企業以後的發展方向，所以制定之初就要，科學謹慎，做好規劃，胡老師指出，戰略管理有幾個要素：
1、戰略商機
優秀的戰必是對“戰略性商機”的重要把握，戰略商機是基於企業內部資源能力和外部商機的深度把握，是企業戰略規劃快速推進的“重要保障”，同時也是企業發展戰略制訂的“重要假設”之一，正是基於對“戰略商機”的把握我們才能更好的制訂戰略，確定戰略規劃的主體內容。
2、核心競爭力
戰略商機是針對企業外部資源而言，其更多關注外部商機的把握，更著眼於外部商機的發現;在關注外部戰略商機的同時，我們更應關注企業內部資源和能力，以更好發現自己的'核心資源和核心能力，內外結合才能制定正確的“企業發展戰略”。
3、比較競爭優勢
資源梳理和能力盤整更多是針對企業自身來做的，其洞察物件更多是“企業發展內部要素”，而與競爭對手相比，企業的“比較競爭優勢”就變得尤為重要，其直接決定了企業的“戰略優勢”，決定了企業未來戰略規劃的根基和依靠，同時也部分限制了企業未來發展的快慢。
4、戰略目標
戰略目標是對戰略規劃的指引，是企業基於內外部盤點後做出的戰略性決擇，其指引著企業發展的方向，決定著企業發展的未來，同時其戰略目標的“階段式推進實施”也在無形中決定了企業各發展階段的核心任務。
企業戰略目標有近期、中期和長期之說。
5、戰略保障
戰略的核心策略是“企業戰略規劃”的關鍵所在，而策略施行要有其保障，戰略保障是戰略規劃推進的重要環節，也是戰略成功實現的重要支撐。戰略保障涉及範圍較廣，其可分為職能類、服務類和聯盟類等，保障型別不同操作要點各異。
總之，企業要健康成長，發展是硬道理，戰略的有效執行是關鍵。通過有效地戰略管理，企業的每個成長時期都應制定與其外部環境相適應的一系列子戰略目標，並與總體戰略相一致，企業從而有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在戰略實施過程中，運用有效的管理手段，不斷調整和完善企業的戰略，加強對企業戰略的管理和實施，增強企業戰略的可實施性和可控性，擺脫各種抑制企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。
