戰略管理的六高效應

企業戰略就像是一張航海圖，指明瞭企業這艘大船的航向和目標，企業戰略的重要性，毋庸置疑，但是大家又是否清楚，一個適合企業的戰略到底能帶來哪些好的效應，下面小編就來為大家詳細介紹一下吧!

　　一、高效能運作

企業發展戰略的核心就是確定企業正確的發展方向，富有挑戰性且合理的目標。方向明確，企業的經濟效益才能提高。管理專家德魯克為“企業方向、工作效率、管理效能”三者勾劃出如下關係：管理效能=企業方向×工作效率。

可見，如果企業方向錯了，工作效率越高，管理效能反而更低，企業也就無經濟效益可言。因此，企業的戰略目標是否正確，是企業經營管理成效的先決條件，它往往決定企業的興衰存亡。

萬科的戰略規劃無疑是房地產企業最有代表性的。2004年萬科團隊做第三個十年暢想的時候提出“千億夢”，然後把這個夢放在《2004-1014年的戰略規劃》中。最終，這個本該在2014年實現的遠景目標，萬科在被媒體稱為“史上最嚴厲”政策的調控下的2010年提前4年實現銷售總額達1000億，成為了中國第一艘駛進千億的房地產航母。正是有了這個方向和目標，萬科才形成強大合力，在變化莫測的市場環境下竟然提前實現了這個看似瘋狂的戰略目標。當然數字目標的實現僅僅是一個外在的指標，支撐萬科實現此目標的更核心的原因，是其在戰略規劃中明確的“第二次專業化轉型”。其轉型含義為：從粗放走向精細，把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區別於其它地產商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴。

有了長期方向和目標，就會較容易處理增長數量與增長質量的統一，短期利益與長遠利益的統一，開發商利益與社會公眾利益的統一問題，特別是可以有效避免企業的短期行為。長期發展與短期利益問題是企業經常面臨的一道難題，制訂企業發展戰略可較好地克服短期行為。“人無遠慮，必有近憂”;人有遠慮，方知眼前進退;遠近結合，才能掌握企業發展的主動權。是追求長期的企業價值和目標，還是追求短期的收益?在企業決策上會有迥然不同的結果。

只顧眼前，不顧長遠，只求快速回報，不求優勢積累，這種竭澤而漁的行為積累日久，必給企業帶來災難性後果。不尊重人才，只重視價值榨取;不搞規範管理，只搞唯我獨尊;不搞技術研發，只管賺錢盈利;不營造公平氛圍，只講人際關係等等，將嚴重損害企業發展後勁，，必給企業造成了潛在危機，為企業埋下“定時炸彈”。“風物長宜放眼量”，有了清晰戰略目標的指引，思考問題的出發點就會更具長遠眼光，一切決策圍繞戰略目標的實現，而不會“殺雞取卵”以短期行為損害企業長遠利益。

　　二、高水平決策

在戰略規劃指導下，有利於企業正確決策、高效決策、理性決策。決策是企業執行中經常發生的重要管理行為，對企業全域性影響甚大。

決策與戰略關係是最密切的，決策方面的延誤、錯誤、失誤，是不少企業令人頭疼的通病。沒有戰略規劃的企業，決策往往是依靠領導的隨機思考，隨意性很大、效率很低、質量不穩定。

而企業戰略規劃由於已經對企業競爭總體思路的進行了系統全面的'思考，制定出企業成熟的競爭戰略，這些戰略為日常決策提供了強有力支援。比如企業產品型別如何組合、商業模式選擇、區域擴張規劃等等。有了這些戰略支撐，平常的決策就變得容易和輕鬆，就會在高水平上平行移動，低層次的“三拍決策”——拍腦袋決策、拍胸脯保證，拍屁股走人現象將會大量避免，決策的正確性、效率和理性程度就會大大增強。

　　三、高速度抓機遇

思考未來、預測未來、籌劃未來是企業發展戰略的基本功能，這實際上是在打造鷹一樣銳利的眼睛，一旦機會來臨，當這種機遇與企業未來的運籌相吻合時，企業就會敏銳地迅速抓住機遇，躍上新的發展臺階。

這方面金地集團是典型的例子。1999年，在當時對房地產企業上市嚴格禁止的形勢下，金地分析國家經濟形勢，預計未來房企上市總會解除禁令，制定了3年股票上市的戰略目標，同時在企業管理、治理結構、經營業績方面按照上市公司要求進行全方面努力，積極創造上市條件。2000年國家決定對房地產企業進行上市解禁試點，在全國選擇3家企業試點。正所謂機會總給“有準備的頭腦”，金地獲悉後立即啟動申報工作，由於金地在上市條件上優於眾多申報企業，最後脫穎而出，被建設部選為試點企業，2001年金地股票順利在上海證交所上市。金地股票上市，進入資本市場，為企業發展帶來前所未有的機遇。企業從此走上高速發展之路，在此後幾年迅速完成全國化戰略佈局，從一家區域性公司一躍成為全國矚目的房地產標杆企業。

　　四、高層次儲實力

企業真正的實力不僅僅在於企業的資金、土地資源實力，更在於企業的競爭優勢、在於企業的核心競爭力。在企業戰略規劃中，為了實現企業的目標必須對企業層面的戰略進行規劃、對如何培育企業核心競爭力提出方案。這些規劃和方案當然不是針對一時一地、一城一池的策略，而在於立足企業百年發展大計，立足於鍛造企業長期發展的能力，這是一種高層次的實力，是企業真正的競爭優勢所在，是商場制勝的祕密“殺手鐗”。

比如萬科的品牌戰略為萬科崛起立下汗馬功勞，成為萬科實力的重要體現，也是其核心競爭力之一。萬科在成長期，在業務上不斷做減法，在做好房子的同時，不斷通過萬科的符號王石及《萬科週刊》等多樣化手段加強品牌推廣。萬科品牌歷程顯然與其業務的專一化歷程有著截然相反的趨向——品牌的內涵隨著企業的發展變得越來越豐富，萬科確實做到了“用一流的品牌支援一流的房子”。事實證明，這種努力取得了良好的結果。萬科最終從一個單純的地產品牌成長為超越行業的中國名牌，其影響力遠播海內，其粉絲包括各行各業，其潛在消費群體更是難以計數，這真是它的成功之處。品牌戰略成就了全世界最大房地產企業萬科，沒有哪一家房地產企業的品牌能與之比肩，萬科品牌也成為萬科的核心競爭力之一。

萬科的核心競爭力當然不止這些，它的簡單、透明、公平、規範、創新的文化與機制，它的真正能夠做到以客戶為中心的理念與機制等等都是其核心競爭力的組成部分。

　　五、高層面避風險

現代企業面臨的外部環境是複雜多樣、變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了巨大挑戰。戰略管理有助於企業高層管理者集中精力分析和預測目前和將來的外部環境，在對最有可能影響你的企業的環境力量有一個清楚的認識之後，再製定你的戰略。

非戰略管理的企業，只能採取被動防禦決策，僅在環境發生變動之後才採取對策，顯得十分被動，成效有限，只有頻頻哀嘆、抱怨政策的變幻莫測而束手無策。而戰略管理的企業，則可以通過預測未來的環境，採取主動進攻防禦決策，提前從戰略層面採取積極對策防範風險，使企業從容應對外部環境的變化，“任憑風吹浪打，勝似閒庭信步”，遊刃有餘地牢牢把握企業未來的命運。如反週期律即“逆市拿地，旺市買房”的運作方法，被一些優秀企業運用應對環境變化，規避企業的運營風險。中海地產在這方面運用得得心應手，保持了其較高的資產收益率。由於這個戰略的成果實施，中海地產的淨利率曾經是萬科3倍。之後，萬科也醒悟過來了，在市場低迷期，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這正是反週期的明智之舉。

　　六、高熱度聚人心

企業發展戰略不僅為企業經營管理活動提供了一個科學依據，更重要的是繪製了一張巨集偉的藍圖和清晰地發展步驟。這張藍圖將激發起他們的自豪感和崇高感，喚醒他們的內在動力，激勵他們的拼搏精神，強化他們對企業的歸屬感和向心力，增強他們對企業的忠誠度。

不少企業低估了員工對企業戰略的關注度，低估戰略對員工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企業文化、福利待遇、職業生涯規劃等手段，這些固然重要，但是凝聚力的產生有一個基本前提，那就是員工對你這家企業發展前途有信心，沒有這一點，其他不都是空的嗎?要讓員工對企業有信心，起碼你得拿出像樣的戰略規劃吧?如果連這個東西都沒有，他曉得你這家企業能活幾天?說不定哪天就辦不下去了，要散夥，要倒閉了，他何來對你企業的向心力、凝聚力、忠誠度?而沒有向心力的企業就是一幫烏合之眾，就是為利而來，隨時可作鳥獸散，為利而去，這樣的企業還算的上什麼真正的組織?