績效考核有哪些常見的方法

為確保公司發展戰略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，是需要制定一份適合自己公司的績效考核制度的下面是本站小編為你精心推薦的績效考核方法，希望對您有所幫助。

一、基本原則

(一)堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則;

(二)建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系;

(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關係、責任關係;

(四)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門;

(六)注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責範圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、彙總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經濟指標和重點工作)、方法和程式，報公司經理辦公會議審定，並以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上籤訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標採取“定量+定性”的方式設計，儘可能量化，不能量化的儘量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基於對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化;一般績效指標基於對工作職責的考核。

3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，並對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人力資源部彙總後報公司經理辦公會議審定。

4、中層管理人員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為60%、40%;一般員工的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為50%、50%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司財務管理部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供資料支援。

(三)人力資源部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核資訊資料，彙總並統計考核結果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

五、基本程式

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的檔案通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草並提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人力資源部彙總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，分管領導70%。總經理可授權委託分管領導對中層管理人員進行評價，並有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委託分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、彙總績效評估得分

人力資源部彙總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人彙總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=覽考核者打分(或平均分值)×考核者評分權重]

4、描述性評語

根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結果稽核

人力資源部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司經理辦公會議稽核，並形成決議。

1、目標管理法

目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。

目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。

在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和資訊反饋渠道自然地進行;領導要向下級通報進度，便於互相協調;領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

3、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

一、總則

為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 並形成以考核為核心導向的人才管理機制.

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的'職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事資訊與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;

2、以員工考核制度規定的內容、程式和方法為操作準則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。

四、適用物件

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核範圍內：

1、 試用期內,尚未轉正員工

2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間 　複核時間 考核終定時間

年會考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配製度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事複核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查瞭解和仲裁

3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行彙總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、 年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年會考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管複評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁內容)度諮詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：

考核物件 初評(員工自評後) 彙總部門 複核

分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

考核物件 初評(員工自評後) 彙總部門 複核

職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管複評，員工間接主管(高於員工兩級)最後核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約佔70% 50% 40%

能力考核 約佔15% 30% 30%

態度考核 約佔15% 20% 30%

員工考核總得分=業績分+能力分+態度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、 年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、 考核結果的等級評定：

全部型別的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，並作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數5%

優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數15%

中等人數：佔本部門(分公司)員工總數65%

有待提高人數：約佔本部門(分公司)員工總數10%

急需提高人數：約佔本部門(分公司)員工總數5%

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程式

考核的一般操作程式：

1、 員工自評：按照“考核許可權表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、 直接主管複評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、 間接主管複核：間接主管(高於員工二級)對考核結果評估，並最後認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，並向該員工的間接主管說明情況

3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，並完成“績效面談表”

當員工最後考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、 建議該員工主管與員工進行面談，並完成“績效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程式。

2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調;如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年會考核物件。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年會考核物件。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年會考核前不作晉升處理

② 若年會考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程式作晉升處理。

③ 若年會考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。

② 同時，如在年會考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年會考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年會考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關係;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。