科學的績效考核方法有哪些

在企業管理中，我們常常需要用到績效考核方案來推動考核工作的展開。下面為您精心推薦了科學的績效考核技巧，希望對您有所幫助。

績效考核制度，體現薪酬的公平性和激勵性，好的績效考核管理將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設定不當，將影響員工積極性的發揮。

現代型企業績效管理體系不流於形式，更講求科學的流程和方法，以績效做為標準化，將企業管理者與員工的思想統一到績效上來，讓標準化來發揮能動性作用，在提高員工績效同時，又為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展利益捆綁在了一起。

重視並將績效管理上升到戰略管理層面才是合理的科學的，企業績效，部門績效，員工績效三個層面通盤綜合提升，才能讓績效管理體系真正致力於企業發展戰略目標的實現，全面提升企業經營績效。

績效管理培訓體系講求合理性，科學性，更注重具體性，可操作性，優化性。從工作內容的描述要具體，衡量的指標要具體，到影響績效的障礙要具體，有具體的標準，才可提高可操作性。

S:(Specific) ——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M:(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的`。沒有數字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現誤差;

A:(Attainable)——可實現的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支援,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R:(Relevant) ——實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;

T:(Time bound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這麼要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常複雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設定苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由於市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老闆的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包乾、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的，儘量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂;或在與原績效方案不衝突的前提下，增加額外的激勵措施。

同時，不同年度的績效方案，所採用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂;在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的衝突。

3、對績效方案裡面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

4、杜絕績效方案中的漏洞

在銷售績效方案定稿之前，應事先設想，在實際執行過程中，可能出現的各種情況及其對績效結果的影響;對於存在制度漏洞予以彌補，以免產生不良的影響。例如，某一新產品剛投放市場時，由於目標基數小、對市場的判斷不準確等原因，就有可能出現實際銷售額是目標銷售額的數十倍甚至上百倍的情況;那麼，我們就應該通過事先設定一些限定或調節指標，來降低由於目標設定不合理所引起的績效考核不公平。