關於醫院中層領導的研究

中層管理者是企業管理的重要中堅力量，同樣在醫院也不例外，下面小編為大家整理了關於醫院中層領導的研究，一起來看看吧：

　　一、中層幹部群體的定位和地位分析

在醫院管理結構中，存在四個重要因素——醫院管理人員、中層幹部、基層職工及醫療、教學、科研等管理客體。在這四個因素中，醫院能否保持持續發展，關鍵在於擁有一批具備出色執行力和帶領團隊能力的中層管理者和專業人才。具體而言筆者認為如下：

(一)對於醫院管理者而言，中層幹部是貫徹執行其戰略決策的關鍵要素

管理層制定的系列戰略決策最終要靠全體員工的共同努力來完成，其中中層管理人員的作用尤為重要。中層幹部群體是承上啟下、不可缺少的管理層次，處於醫院管理過程中相對獨立、功能齊全的管理環節，其執行力的強弱對醫院整體戰略目標的實現具有重要影響，在實現目標的執行過程中起著橋樑和紐帶的關鍵性作用。

(二)對於基層員工而言，中層幹部是轉化高層決策為日常工作的組織者

醫院高層領導的決定或決策往往較為巨集觀，對於普通員工而言缺乏相應的操作性。在這種情況下，中層管理深刻領會領導的意圖，制定出清晰明確的行動方案，把任務進行排序和分解，分出輕重緩急，根據本部門人員的特點及資源的實際情況，在自己的職權範圍內認真組織和落實，帶領屬下員工千方百計地把領導決策變為職工的實際行動。

(三)對於醫療、教學、科研等管理客體而言，中層幹部是不折不扣的領航員

以科主任(科長)及部門領導為主體的中層幹部群體一般都是業務尖子和學術帶頭人，有著豐富的臨床和管理經驗。針對醫療、教學、科研等日常工作內容，他們一方面以身作則帶頭攻關，提升團隊工作質量和績效;另一方面，他們依託個人位置及資源優勢，培養一大批研究生、本科生、中專生和進修生，打造優良的專業隊伍，以帶頭人和領航者身份推動醫療服務及相關科研工作的持續進展，是醫院得以長期發展的基石。

(四)對於整個醫院管理結構而言，中層幹部群體是毋庸置疑的中堅力量

如上所言，介於醫院黨政領導班子和職工之間的中層幹部，既是執行者又是管理者，針對管理客體而言還是領航者，屬於醫院管理的“中樞系統”。應該說，中層管理者是醫院管理的重要中堅力量，其卓越的帶領團隊的能力和管理協調能力是醫院管理的核心。

　　二、中層幹部群體的問題及現狀分析

雖說中層幹部群體在醫院管理結構中的地位舉足輕重，但現實並非如此樂觀，中層幹部群體在意識、思想、現狀、體制等多方面的情況有待提高。

(一)意識方面，人力資源觀念滯後

改革開放以後，醫院的人力資源管理觀念還是相對滯後，停留在從傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡的階段，對“人”的重要性還沒有充分的認識，缺乏對“人”進行開發和培養的`意識和觀念。目前已經意識到他的重要性，但有時因為是否是一個導師等一些中國式的關係影響對中層的選拔，在一定程度上影響了新型人力資源理念的落實。

(二)思想方面，對中層管理人員存在嚴重偏見

在醫院中，因為直接向患者提供服務且為醫院贏得聲譽的往往是醫療技術人員及其相關工作，這種情況再加上滯後的人力資源觀念導致一種致命的偏見——普遍認為專業的醫療技術人員比較重要，管理人才則沒有技術專業技術人員重要，除了院級領導外的其他中層管理人員或管理人才則處於可有可無的位置，這種偏見嚴重製約了對中層管理人員作用的認同和重視。

(三)知識結構方面，普遍缺乏職業化管理素養

基於嚴重的偏見，醫院中層管理隊伍普遍具有系統的醫學知識和豐富的臨床經驗，但大部分沒有經過系統的管理理論知識培訓，缺乏現代醫院管理學、經濟學、財經法律等管理理論知識，沒有經過醫院管理理論的系統培訓，缺乏職業化管理要求下的“T”型知識結構，在實際工作中只能簡單地憑藉傳幫帶式的經驗進行封閉式的管理。

(四)總體態勢方面，中層管理隊伍流動僵化缺乏作為

根據相關規定及潛在規則，醫療單位原則上只有上了副高以上的職稱才能擔任科室副主任職務，才有資格得到進一步提拔。這樣，大科室的科室主任一定是正高職稱，副主任是副高職稱，小科室的正主任或許是副高但下一步一定是優先上正高。這種能上不能下的僵化規則影響了中層幹部的合理流動，損害了他們的工作積極性。

　　三、充分發掘中層管理者作用的路徑和方法分析

針對現實，鑑於至關重要的定位和地位，唯有的出路就是在目前實際情況的基礎上尋找提升的路徑和辦法。對此，筆者認為應該從素質提升、催化積極性、優化結構配置及構建培用機制四個方面出發，系統聯動。

(一)提升中層管理者素質

素質的提升是強化中層管理者作用的前提條件，也是基礎工作。在內容方面，應該通過實施專項培訓，讓科主任及各職能部門負責人獲得新的管理理論，認識到管理是一門科學，激發他們在管理實踐中進行角色轉換和思維方式轉變，不斷學習管理技能，重心在於打造領導藝術，習慣做好表率帶動人、眼識人才培養人、公平公正對待人、情感帶兵感化人、交心談心理解人、獎懲分明激勵人。在形式方面，有針對性地精心制定並實施培訓計劃，不斷探索和完善專科培訓標準，建立健全培訓與管理制度，持續提高培訓質量。同時，還要注意與時俱進、有的放矢地更新培訓方式和手段，根據人才培養物件的不同，選擇適當的人才培養手段。在未來趨勢方面，在資訊化技術應用蓬勃發展的大背景下，對資訊化管理人才隊伍的需求業已形成並逐漸壯大，將成為未來管理人才缺失的重災區，也是中層管理人員素質提升的重點和趨勢。 　　(二)催化管理者工作積極性

籠統地說，醫院領導要讓中層領導學習市場經濟知識，掌握醫院運作規律，增強改革意識，樹立為醫院建設幹一番事業的信心，對取得成績的中層幹部要給予重獎，鼓舞幹勁，調動他們的工作積極性。具體而言，一要落實中層幹部崗位責任制，明確責、權、利關係，對中層幹部表現突出者，給予表揚和獎;二要儘量解決中層幹部存在的實際困難，排除他們的後顧之憂，使他們安心工作;此外，在可能的情況下要在醫院內外甚至衛生主管部門實現內外聯動，為中層領導的進步和升職提供足夠的空間。

(三)優化中層管理者的結構配置

面對素質優良、積極性也高漲的中層管理團隊，醫院管理層要做的工作就是注意優化結構配置。對此，有兩個層面的工作，層面之一是選用和棄用問題，這個層面的標準目標中層的思想品質和作風，重點選用那些作風正派、品質好、敢於善於承擔責任，對於那些習慣推諉“踢皮球”、缺乏黨性原則、有貪腐貪腐前科者慎重使用。層面之二是如何用、用在哪個位置的問題，對此要在充分理解醫院各中層管理崗位職責和需求的基礎上，結合目標選用人才在培訓或過去工作中體現出來的素質特點和辦事風格，適當考慮現行體制下的用人制度和規程要求，儘可能地做到把合適的人放到合適的位置上。

(四)構建中層管理人員培用機制

作為一個邏輯意義上的迴圈，如上三點能在實踐中在暫時意義上提升中層管理者作用，若實現長期效果還需要構建完善的中層管理人員培用機制。具體而言，應該包括科學合理的醫院管理幹部教育培訓制度、有效的管理人才培養保障機制、優秀的醫院管理人才脫穎而出的選人和用人機制、健全醫院管理幹部激勵和考核機制、精細的管理幹部隊伍職業化目標體系。籍此，推動醫院管理結構實現由院領導集權化管理向中層幹部分權化管理轉變、由垂直型管理向網路型管理轉變、由自由發展向造就學習型管理團隊轉變。

在中層管理者團隊中，人力資源部門負責人既是中層管理團隊的一員，又是管理層構建、完善中層管理人員培用機制的得力助手。在提升中層管理者作用的時候，應該注意預先確定人事部門負責人員，及時發揮人事部門負責人的作用，制定系統的管理人才培養規劃，打造優秀的管理人才培養師資隊伍，建立穩定管理幹部隊伍的激勵機制，完善公正的考核機制，建立進退有序的代謝機制充實後續的管理人才培養效果評估，推動優化其他中層管理者的結構配置，推進實施中層管理人員培用機制，協助醫院管理人員持續發掘中層管理者的作用。