關於專案績效管理實戰

近年來，隨著現代企業管理理念的發展，多種績效管理體系紛繁呈現，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內的發展與實踐過程，我們不難發現，成果是有的，而其侷限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執行難，且效果達不到預想的要求。

下面分別介紹每個步驟的具體內容。

　　第一步:

績效目標的制定

企業資訊化專案的實施需要首先明確專案目標，而專案的目標也就是該專案組最終的績效目標。眾所周知，專案的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質量(Quality)、成本(Cost)、交付時間(Delivery)，對於某一個具體的專案而言，專案的QCD就是專案的績效目標!

儘管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業管理者在明確的企業戰略目標與任務的前提下，將需要專案經理、員工做什麼、改進什麼、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程專案績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現該專案對企業總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業管理者、專案經理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。

　　第二步:

以績效階段劃分為基礎提交績效計劃

為了保障最終績效目標的達成，需要結合專案的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然後再把階段績效目標分解成個人績效目標，最後把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由於階段績效目標的達成是最終專案目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。

專案經理根據專案目標，通過召集專案工作會議，確定專案的階段目標，以周為單位分割，則可確定專案組的周工作計劃。周工作計劃確定後，各專案組成員根據周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本週的具體工作，並明確自己所需執行的公共工作以及公共制度的執行。這樣，一方面專案工作可以在每週落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每週落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每週個人績效計劃中體現個人周績效目標，將每週專案組各成員的個人績效目標的累加，就成為專案組每週的績效目標。

在專案實施過程中，可通過對實際周階段績效總結資料與周目標績效進行比對來監控專案的完成情況，一旦發現周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析並及時採取專案管理措施，儘早干預和調整。如通過加班、增加人手等多種辦法調整專案實施過程中的偏差，以期將專案的風險消除在萌芽狀態。

在個人的績效計劃中，除了說明本週自己要執行的具體工作外，還需要同時說明執行該任務的資源需求或其他工作條件，並同時明確執行該任務的驗收準則。例如，張三在本週要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環境。一般而言，技術開發工作以提交程式碼並通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案檔案通過專案組評審為驗收準則，專案活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以專案組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本週有多項工作的，需要註明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。

當專案組成員在每週一完成自己的績效計劃之後，提交給專案經理，如專案組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給專案經理。 收到下屬提交的績效計劃後，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發現有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，並存檔。

在每週的週一，專案組所有人的績效計劃自下而上提交，並經專案經理同意存檔，然後在每週的週五，進行下面將要談及的績效總結工作。

　　第三步:

階段績效總結與評估

在每週的週五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本週績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標註是完成、部分完成、還是未完成，對於部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，並列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下週的績效計劃。每個人根據績效計劃的完成情況，再根據任務權重，採用百分制給自己打分，提出自己本週的績效考核成績。

直接上司收到下屬的'績效總結後，如果發現是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員瞭解詳細原因，對於因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對於下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調整該成員的崗位，或者補充其他人員協助完成。對於未完成的異常，直接上司需要規劃在餘後的幾周內趕上，並在後續的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之後，就可以確定該下屬的本週工作績效，根據其自評得分，給出一個直接上司確定的分數，並與該成員達成一致。

當全體專案組成員的績效總結完成後，專案經理根據已經確定的成員的分數，列出本週專案組成員的分數彙總清單，向專案組公佈本週分數排行榜，這種通過在專案實施過程中形成的實際分數，實現對專案組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現量化考核的有效辦法。

　　第四步:

績效總體總結和評估

當專案進行里程碑評審，或者專案完成時，專案經理根據各個成員每週的績效分數，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的彙總就形成了該小組的績效總分。這樣，專案經理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現了專案績效的總體總結和評估。

每個績效階段成績的累積就形成了專案總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據階段績效成績和績效總分，從整體上總結績效資料和過程中的經驗，對專案進行巨集觀的分析，總結成功的經驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最後一步，重中之重。