績效考評結束之後的工作
很多企業，績效考核結束以考核結果彙總到人力資源部為標誌，至於這些結果是否被告知員工，是否得到分析，是否得到執行，則很少有人關心，於是，績效考核就成了形式表演，沒有任何實際意義，那麼，績效考核之後到底該做哪些工作?
主要有四個方面的內容：一是研究績效考評結果的使用，使績效考評結果得到有效的使用，為企業的人事決策提供資訊來源和決策依據，這是一個重要的方面;二是績效反饋，績效考評作為經理和員工雙向溝通的結果，經理必須與員工績效考評溝通，將員工的績效考評結果通知員工，並與員工就績效考評的內容和結果達成一致;三是幫助員工制定績效改進計劃，通過績效考核，找出員工在這一績效週期內在績效方面存在的缺點和不足，然後與員工一起制定績效改進計劃，放入下以績效週期加以改進，這樣才能真正使員工的能力不斷得到提高。四是，對績效管理系統進行診斷，這可能是許多直線經理比較忽略的一個方面，任何一個績效管理系統都不是最完善的，都需要調整和改善。所以，直線經理必須有針對性對其進行系統的診斷，找出其中存在的問題和不足，加以改善和發展，使績效管理系統不斷保持活力，在未來的管理工作中發揮更大的作用。
一、績效考評結果的使用
在人力資源管理中，薪酬、培訓、職位異動(晉升、降職、輪崗等)、解僱等是其核心所在，所有的人力資源管理和開發都圍繞這些工作開展，這些方面既是員工關注的焦點，也是企業人力資源管理的重點，所以企業必須對其有所交代。
一個有效的績效管理系統一定和這些內容有著緊密的聯絡，績效考評就是其決策的重要資訊源和依據。
一份科學有效的績效考核表不但要將員工的績效目標進行明確並告知員工，而且要讓員工清楚自己的努力能獲得什麼樣的回報，比如績效表現優秀是否會獲得加薪，加薪的幅度將會是多大，能力獲得提升是否會相應地得到職位的晉升，未來的職業晉升路線是怎樣的，為了獲得晉升，員工需要有針對性地做哪些努力，同樣，如果在某些方面表現出能力欠缺，企業是否會給予培訓發展的機會，幫助員工獲得成長。這些問題都應該在企業的績效管理政策中得到體現，並在績效考評結束後得到兌現。
如果像通常人們所瞭解的那樣，企業在做完績效考評就將之收集存檔，對績效考評結果避而不談，那我們所做的績效管理還何談效果，諸如加薪、晉升、解僱之類的人事決策如何體現公平與公正，企業的人力資源管理水平又將如何獲得實質性的提升?恐怕這些都將成為困擾企業管理層問題的焦點。
另外，最現實的，績效考評結果得不到有效的使用，你的獎懲決策將無法做到公平，你也無法給憤怒的員工一個說法，這勢必給企業的人心穩定造成傷害，削減員工的士氣，打擊員工的工作積極性，降低工作效率。
所以，績效考評作為企業人力資源管理的一個重要手段，其結果一定要運用到企業的管理決策當中，真正發揮其決策依據的作用，幫助企業做出正確的決策，提高管理水平，提升員工的素質，使員工與企業的發展保持同步，不斷為企業提供更加良好的管理環境和人力資源支援。
二、 績效反饋
績效考評結束之後，除了要將結果運用到管理決策當中之外，作為經理，你還要將員工的績效表現和你對員工所做的績效評價反饋給員工，還員工一個明白。
其實，要想真正還員工一個明白並不容易。
許多企業在操作績效管理的時候並沒有嚴格按照操作規程來做，在實施之前沒有進行科學有效的規劃，對於為什麼要實施績效管理，實施績效管理對企業、經理和員工的好處等內容，企業沒有交代清楚。不但員工沒有弄明白，就連對績效管理的實施負有執行責任的直線經理也一知半解，直接導致了經理和員工溝通的溝通障礙，經理和員工不能有效的就績效管理的方方面面所有效的溝通。使得績效管理蛻變為形式主義，企業花費了大量的時間和精力，最後卻做了無用功，沒有任何效果可言。
由於經理和員工之間沒有就績效管理的諸多問題進行溝通，在考評之前，經理沒有與員工溝通績效目標，員工並不清楚自己應該怎樣做，也不知道經理將要對自己做哪些方面的考核，對考核方法考核程式等關鍵問題一概不知。
鑑於這種情況，經理無法對自己所做的績效評價給出有說服性的解釋，所以他們害怕與員工溝通績效，害怕面對憤怒的員工，不願意因為績效問題製造矛盾，與員工站到對立面。所以對於績效反饋，他們往往採取迴避的態度，能不反饋則不反饋。
但是，績效反饋是經理的職責所在，經理有義務將員工的績效考評結果告知，對自己所做的績效評價給出合理的`解釋。否則，員工肯定不答應。也許員工不會直面衝突，不會衝到你的辦公室與你爭論，但他們一定會在心裡琢磨，一定會有情緒，試想，一群帶著情緒工作的員工，其工作效率會有多高?
不反饋的結果只能製造更多的麻煩，使你與員工之間的隔閡會越來越深。
所以，為了還員工一個明白，也為了更好地幫助員工正確認識自己，直線經理必須組織有效的績效反饋，將員工真實的情況反饋給員工，以消除員工心中的疑慮，更加心情舒暢地做好工作。
同時，將員工的績效反饋給員工，經理可以更多地傾聽員工的想法，與員工一起為未來的工作做更好的打算。這對雙方都有益處，績效反饋做好了，可以創造一個經理和員工雙贏局面，促進經理和員工之間合作，為以後工作的順利開展打下堅實的基礎。
三、幫助員工制定績效改進計劃
通過績效考核，經理應幫助員工找出其存在的不足，並與員工一起探討改進措施，寫入員工績效發展計劃，放到下一績效週期加以改進。
員工發展計劃的內容包括：
個人發展計劃的內容
◆有待發展的專案
通常是指員工在工作的知識、經驗、能力、方法和習慣等方面有待提高的方面。這些有待發展的專案可能是現在水平不足的專案，可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的專案。這些專案應該是通過努力可以改善和提高的。
◆發展這些專案的原因
選擇這些的主要原因通常是由於在這方面的水平比較低而工作又需要在這方面表現出較高的水平。
◆目前的水平和期望達到的水平
績效改進計劃應該有明確清晰的目標，因此在制定個人發展計劃時要指出需要提高的專案目前表現的水平是怎樣的，期望達到的水平又是怎樣的。
◆發展這些專案的方式
將某個待發展的專案從目前提升到期望水平可能有多種方式，例如，培訓、自我學習、他人幫助改進等。對一個專案進行發展可以採用一種方式也可以採用多種方式。
◆設定達到目標的時間期限
◆預期在多長時間內能夠將有待發展的專案提升到期望水平，指出評估的期限
四、 對績效管理系統進行診斷，使之不斷得到發展和完善
作為一個有效的績效管理系統，它處在不斷的發展變化當中，在績效管理上，沒有最好，只有更好。世界上只有成功的解決方法，沒有絕對完美的解決方案，任何一個績效管理系統都需要在發展中不斷加以修正，不斷加以完善和發展。使績效管理系統在良性的動態迴圈中獲得持續不斷的完善和提高。
只有如此，我們才有可能在績效管理工作上越做越好，越做越有成就。
這裡，直線經理應該通過“十問”員工對其績效管理系統的有效性做出診斷。
1、問問你的員工，他們是否有針對他們工作的具體、明確的工作目標。也就是要知道員工是否在一開始就有可供考評的績效目標。
2、問問你的員工，他們的目標是否具有挑戰性，其挑戰性是否在他們的能力範圍內，是否可以控制?目標如果明顯不在員工的能力範圍之內，則肯定不會對員工的發展起促進作用，也肯定無法得到正確的績效評價。所以，一定要弄清楚，你給員工設立的目標是否為員工所能承受。
3、問問你的員工，他們是否對你與他們一起設立的目標認可?這些目標對他們的發展是否有所幫助?績效目標一定是經理和員工共識的結果，絕對不是經理的單方情願，如果績效目標僅僅是經理寫給員工的，那績效目標的達成效果將大打折扣，最後的考核結果也不會被員工認可。
4、問問你的員工，他們是否知道自己如果達成目標將怎樣被考核?問問員工知不知道自己的績效考核的標準，如果達成了會怎樣，如果沒有達成又會怎樣，與員工對績效評價標準進行確認，確認員工知道他們將怎樣被考核，這將為你們未來的績效反饋溝通打下基礎。
5、問問你的員工，那些績效標準是否恰當的，那些績效標準是否能夠測量他們的工作。績效目標有個標準，績效標準同樣有一個尺度的問題，所以經理要弄清員工是否認可績效標準，以消除雙方的歧義，達成共識。
6、問問你的員工，在達到目標方面，他們是否能夠得到及時、準確的反饋。作為經理，你是否能夠與員工一起輔導幫助員工完成他們的目標，對於你在他們實現目標的時候你工作是否被他們認可，你要知道。
7、問問你的員工，他們是否能夠得到足夠的培訓，以幫助他們實現績效目標。員工在完成相對具有挑戰性目標的時候也一定希望得到相應的培訓，以獲得必備的知識和技能，幫助他們更順利地實現績效目標。所以你要知道這些培訓機會員工是否擁有，以在培訓方面做相應的調整。
8、問問你的員工，公司是否為其實現績效目標提供了足夠的資源支援，使績效目標的實現成為可能。比如，在領導資源、裝置資源、資金資源等方面是否充足?
9、問問你的員工，在他們達到目標的時候，他們是否獲得了讚賞和認可?作為經理，你應該瞭解員工被尊重的需求是否得到了滿足。
10、問問你的員工，公司的獎勵體系是否是公平的，他們是否因為自己的努力而獲得了相應的報酬和獎勵。
這十個方面基本上涵蓋了從績效目標到過程溝通到績效考評等各個環節。通過這“十問”，直線經理們就可以對企業目前的績效考評系統是否有效做一個針對性的分析，找出不足，加以改善，使績效管理系統不斷獲得完善和發展，形成良性迴圈。
績效考評只是績效管理中諸多環節的一個方面，它並意味著績效管理的結束，在其之後，我們還有大量的工作需要去完成。作為對員工發展負責的經理，我們必須認真研究績效考評結束之後的工作，使之不斷完善和發展!
