人力資源主管的素質要求

人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規範人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。

人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，並把人力資源經理或主管稱為戰略合夥人。

人力資源主管的角色

人力資源主管在工作中既要與企業員工打交道，又要與企業領導 打交道，還要與政府各機關部門打交道。人力資源主管的角色具有多元性，那就是助手與參謀角色，服務者與監督者角色，自律者與示範者角色，運動員與教練員角色。

助手和參謀角色

人力資源主管在與上級的關係中，最主要、最直接的關係是你的老闆，因為你要隨時與他聯絡，就公司人力資源管理制度 與政策、人事關係與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關係上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老闆的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的“錄音機”和“傳聲筒”。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找準提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。

每一位老闆都有自己獨特的`工作作風和生活習慣，這些你應善於在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助於培養你和老闆在工作中的默契與和諧。

　服務者和監督者角色

在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，並通過各職能部門進行資訊反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務物件，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務;另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯絡極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾衝突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損於公司形象的話不說，有損於他人形象的話不說，需要為員工保密的個人資訊與資料不說。

自律者和示範者角色

人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴於律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模範的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：

·要了解你的下屬關心什麼，幹些什麼，需要什麼，並盡力滿足他們的合理要求。

·要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在於手中的權利，而在於你的下屬的信服與支援。

·要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們幹得好壞。

·做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。”

運動員與教練員角色

人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責範圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能範圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力衝刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點衝擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：

·要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：“我們”比“我”更重要。

·要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。

·首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。

·要讓公司中每一位成員都對公司有所瞭解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。

·要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等於零。

·如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片。

·要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。

·要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，並努力把人們“導向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有幹勁。

輔助決策角色

以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。

輔助決策的特點

輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。

從屬性

輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什麼問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越範圍，更不能揹著領導另搞一套。

從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什麼領導已經決策的事，首先必須服從?因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：“指揮最煩的是那些叫他幹，他還沒去就說不行的人。你不幹怎麼知道不行!你去幹了，行不通了，錯了，責任是我的。”人們往往難以接受這種思維：“明明覺得錯了，還去幹，這不是不負責任嗎?”持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓杆。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、資訊量等原因自己產生了偏差。

在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋資訊，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、準確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。

實用性

輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有資料、有做法。這叫“老總出思路，你出辦法”。

超前性

決策是著眼於未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解資訊，包括系統資訊和環境資訊。在掌握資訊的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。

協調性

人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關係。決策前後，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源，形成整體效應，達到“人心齊，泰山移”的境界。

輔助決策角色的要求

既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在“謀”字上下功夫，為領導“斷”提供充分準備。

參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領匯出“餿主意”、幫倒忙。 “善謀多謀，謀準謀深”就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯幹，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機;在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要;在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。