三星人力資源管理的核心“人才第一”戰略

三星核心價值中最重要的一條是“人才第一”。多年來，三星在競爭中之所以能立於不敗之地，依賴於其優秀的人才儲備和人才管理。“人才第一”作為企業核心價值觀的反映，體現在日常人力資源管理的各方面。

“人才第一”理念的落實

在招聘體系上，三星強調早入手、嚴把關、注重創造性。在大學招生上，從每年從十月開始，三星中國本社就到全國一流大學進行宣傳，相當於預定了人才，保證了生源的基本數量，在第二年畢業季之前，就已經廣泛招攬了大量人才。在招聘渠道上，基本都是網上招生，不接受遞送的簡歷，這樣就避免了通過關係招人，提高了優秀人才進入企業的機率。這些年來一直堅持這種做法。在人才初試的過程中，成績只是一方面，更看重人才的創造性、思維敏捷度、交流溝通能力和情商等方面的綜合素質，同時在人才的後續管理和培養中也很看重上述方面的內容。此外，非常重視新入職的本科生，在薪資方面，新入職大學生的薪資高於一般國企，有競爭性的薪酬讓新入職的大學生有榮耀感。

在培訓體系上，三星培訓內容全面，注重人才的全程培養。員工從入職到離開三星，培訓工作一直貫穿始終。員工入職後，進行為期一個月的入職培訓，課程涉及進入公司後需要知道的所有事情，包括各項規章制度、部門職責、部門與崗位關係、基本設施操作運用、公司基本管理系統、員工守則特別是保安保密守則等等，培訓內容相當細緻、廣泛，最後還要做一些拓展訓練，培養員工的團隊精神和合作精神。員工入職後，按照從事的專業屬性，在各個部門內部各自組織培訓進修。由於是合資企業，三星對語言方面要求較高，每年都有初級、中級、高階培訓。語言培訓包括脫產學習、在職培訓，以及送員工到韓國進行學習，到韓國學習為期半年，赴韓工作可以帶家屬一同前往，與韓國派到中國來的人員待遇是一樣的，這樣，從語言上有一個很好的環境，綜合能力能夠得到更好地提升。在短期培訓方面，三星有專門的教材，有自己內部培訓的講師，他們接受中國本社的培訓之後，作為老師，再對其他員工進行培訓，這種培訓體系在知識更新速度非常快的競爭環境下，對於企業不斷進步有很重要的作用。人的'儲備、技術的儲備，是推動三星快速發展的重要原因。

在考核體系方面，各個公司有所不同，大的方向主要有兩方面，一是基本考核，二是能力考核。分別體現為基本工資和效益工資。有的公司是年薪制，有的公司是分開體現的，像基本工資、獎金、績效工資等。

在考核的方向上，注重考核人才的創新能力，基本遵守的內容能夠做到只算合格，有所創新才是優秀。對照自身工作中的指標性內容，超過了才有好的報酬。不過，在考核執行過程中，也存在一些弊病。目前考核分A、B、C、D四類，C的比例最大，A、B佔比較小，如C佔60%，B佔20%，A、D各佔10%。有時在考核的執行和掌握上也會有問題，考核結果基本上是部門長起決定作用，但他很可能不完全瞭解下面每個人，就容易出現“大鍋飯”的傾向，或者出現平衡情緒的情況。在晉升年，下面基層的管理部門在考核打分上可能會有傾向性的情況。當然，考核沒有絕對的公平，但總體上，那些業績突出、工作努力、能出成果的人才能夠獲得認可。

在考核頻率上，每個企業也不太一樣，三星電子是半年一評，一年兩次評價;三星視界是季度評;也有一個月一次的。現在的基本趨勢是按季度評或者是半年一評。集團下屬每個公司也不同，三星電子、三星視界、三星電機等各個分社考核體系也不一樣。三星的職級體系基本有1-7級，從S1到S7，S1是最基本的級別，其中又分幾個檔，到了S7只分兩檔。

在考核兌現上，評價結果與員工每月收入掛鉤、與每年的晉升掛鉤，每個公司規定不同。每年從級裡面升格，比如五檔就是五個格，升格的基本年限是一年或兩年，升級的年限是五年左右，與三星本部基本相同。職級一般分為：一般員工(社員)、代理、科長、次長、部長、常務、專務、副社長、社長、會長等。

在職業生涯規劃方面，三星在華大部分企業都是以生產為主，個別有開發方面，一般都從應用工程師的角度來進行人才培養，應用方面的人才培養是大的方向。本科畢業生的培養方向是應用型人才，目的是解決生產問題，同時有所創新;其他一般員工大部分是操作工，進行與工作直接相關的培訓。培養技術方面的操作工人，要求最基層的員工也有一定的知識和水平。員工培養和發展，都是基於各自的崗位實際，重點在提高生產效率、實現智慧化、提升產品品質、降低成本上面，所有培養都圍繞著生產實際來進行，而非像高校和科研院所那樣偏重學術理論。

三星還有一個特色，是軍事化程度比較高，因為韓國是強制兵役制的國家，影響到企業，則是上下級的關係、下級對上級服從的意味更多一些，企業內部很少有討價還價的情況，基本是不管對錯，下屬先服從，這在一定程度上有時也會造成資源上的浪費。

總之，“人才第一”是三星的核心價值觀。此外，三星還強調“引領變革”，最高志向是所有東西達到“世界第一”。企業不斷“折騰”，也是“雙刃劍”。總是變化有時候也會帶來浪費和不知所措。但是，在總體上，三星是在“折騰中”發展和前進的。

借鑑三星，我們應注意什麼?

三星作為家族性企業，能獲得今天這樣的成就，有很多好的經驗值得我們國內企業學習。同時，也有一些東西是需要結合國內實際來使用的。

比如新的勞動法頒佈後，面對勞資糾紛問題，韓國的勞資雙方的關係依靠合同來界定，完全是雙方自願簽署，沒有什麼糾紛分歧。三星一直承諾守法經營，但是在韓國的做法不能完全搬到中國來，三星推行的做法是基於他們的思維和價值觀，在國內要做一些變通才能保證企業正常運轉。三星派駐中國的管理層是四年輪換的，來到中國的管理者都要經過一系列關於中國國情和政策的培訓。三星管理層注重“國際化”，培養當地的管理者——他們更瞭解當地的風土人情、生活習慣和社會問題等，更容易解決企業的一些問題。因此，三星主張不分國籍和種族，多培養當地的人才。但同時，由於是家族企業，派駐的管理者也還需要對企業有所控制。相對來說，歐美更注重職業經理人制度。

企業如何更好地傳承?企業發展到了一定程度後，所謂家族企業也不完全是家族企業了。比如李健熙控股已經很少了，大約10%左右。這時，老闆對於錢的追求已經佔得很少，更多是承擔一種責任——家族責任與社會責任。作坊式的管理是維持不下去的。

成功的企業要有一個英明的領導人領導企業持續發展，更要有自身的思想和企業文化。那些從作坊發展到很大規模的企業，都是有自身的一套經營理念和核心價值觀，並且將其傳達到企業的每個人身上，才能凝聚大家共同前進。當然，只有企業發展到了一定程度，才能有核心價值觀和自身的經營理念。而正是具備這些核心價值觀，才能推動企業持續發展下去，增加企業的凝聚力和後勁。三星有一套班子做智囊，研究如何持續發展、傳承企業文化和核心價值觀。三星在解決溫飽問題、抓住幾次大的機遇之後，將核心價值和經營理念總結出來，推動和傳承，否則也是容易“富不過三代”的。

除了賺錢之外，企業需要進行思想上的定位，企業的抱負何在?社會責任何在?無論是國企還是私企，都應該特別關注。三星在企業文化上的宣傳非常到位，最近幾年持續推進“中國人民喜愛的企業”、“有社會貢獻的企業”等等方面的配套工作。比如，一個企業負責一個貧困村，定期去做扶貧服務工作，不僅在物質上給予必要的支援，更在精神方面、科學技術方面提供更多支援和鼓勵，還有免費做白內障手術等等，都能提升企業的社會價值和社會認可度。

國企如何推進人力資源建設提升?我們應該立足自身優勢，利用國家給予的優惠政策，抓住變革機遇，從創新創業、股份制、企業上市等方面多開拓。人員流動率低，實際上有不好的一面也有好的一面，比如日本許多企業基本是人員終身制。不是說流動性大就好、流動性低就不好，實際上每個企業的情況不同、國情不同，關鍵是隱形大鍋飯的存在，會影響人們的積極性，導致整體效率較低。因此，國企要嚴格考核機制和崗位責任制，激發人才活力。

特別注意的是，企業的改革和發展是綜合性、系統性的問題，在總體規劃、研發投入方面，要有長期思維和長期堅持，不能只顧眼前。要有意識地“未雨綢繆”，投入到新的領域和市場中，在股份制改革等方面進行探索。有遠見的企業和企業領導人，如果能在研發投入、後續產品銜接、產品技術儲備、市場預測等方面更加關注、投入更大，企業則會有較強的發展後勁，否則，很容易進入萎縮和維持的境地。尤其是企業的一把手，要對上對下負責，不僅要有能力，更要有承擔責任的擔當和能力，要有全域性意識和大局觀念，要有強烈的責任感，這樣才能帶領企業更上一層樓。