作為領導如何與員工溝通

管理溝通的目的就是實現公司的經營目標，溝通的主體毫無疑問應該是負有完成公司目標責任的公司員工。作為管理者，不能坐等著員工來與自己溝通，而是要自己主動起身，離開自己的辦公室，到員工中去主動找員工交流，實行真正的門戶開放。也就是要把管理者辦公室的牆打掉，創造一個更加開放的空間。只有在員工的工作場地，就他們的工作問題表現出管理者真誠的關心，才可以消除員工的恐懼和不安，也可以使管理者聽到更加真實的聲音，這將比口頭倡導式的管理更加有效。

所以，溝通管理，首先要從管理者入手，主動去溝通。一旦管理者表現出對員工的真情實意時，他們也會用同樣的行動來回報管理者。員工會感覺到他們的領導無時不在，在與他共同面對工作中的困難，領導會幫助他，他不是孤立的，從而產生一種踏實感。並且會油然而生對公司、對團隊的熱愛，對工作的熱情，主動提升自己的能力，努力去完成既定的工作目標。

到現場、到一線去與員工溝通，是管理者收集資訊、督促工作、提供支援、發現問題、建立友誼與信任最好的機會，也有助於減少管理者與員工的對立情緒。更主要的是，一線的員工比管理者更清楚地知道問題所在，解決的方案因而也更有針對性。管理者到現場去，可以及時發現員工工作的進展;觀察員工在培訓中學到的技能用於實際工作的狀況;發現員工創造的好的工作方式或方法並及時加以推廣;對於發現的問題，則給出建議，提供幫助。

一、溝通過程中的三個行為

要形成一個溝通，必然包含三個行為，即說的行為、聽的行為、問(反饋)的行為。一個完整的溝通過程就是由這三種行為組成的。換句話說，考核一個人是否具備溝通技巧的時候，要看這三種行為是否都出現。

1.說。在溝通的過程中，“說”是必不可少的。如何在溝通的過程中會說，需要我們認真思考兩個基本問題：說什麼、怎麼說。

“說什麼”的基本要求是明確、具體，它比空泛、含糊的效果好。管理者每一次與員工的交流，都是在給員工傳遞資訊。說得到不到位，資訊傳達的準確度如何，其效果是明顯不同的。我們一起來分析表4-2中列舉的溝通表述各會產生什麼樣的效果。

空泛、含糊明確、具體

1你今天看上去很特別你今天的西裝與領帶的搭配很得體，顯得很沉穩

2小王，你到公司有一個月了吧，有什麼感覺小王，你到公司銷售部已一個月了，對公司的幾款主打產品熟悉了嗎?我們一起來交流交流

3王強，你這是什麼工作態度呀王強，你連續遲到三次，能給我說說到底發生什麼事了嗎?看看我是否能幫你做點什麼

4劉麗，你要將工作進展情況及時與我溝通劉麗，你每天的工作日誌給我發一份，上面要寫清楚你明天的工作內容，工作進展到什麼程度，還存在哪些問題

5小李，你的工作真棒小李，謝謝你。我們採用了你的物流運轉方案，經過兩週的試執行，每一批次的貨物配送節約了半天時間，效率提高了20%，費用也大大降低了

6儘管你為我們的年終客戶答謝會做了很多工作，很辛苦，但是，我覺得你還應該有更多的目標客戶來參加才對

你為我們這次年終客戶答謝會做了很多工作，好幾個週末都沒有休息，表現很好。這個週末好好休息一下，養足精神，週一我們一起好好對這次客戶答謝會做個總結

對比以上六組不同的溝通表述，我們會發現，溝通時說的話一定要非常明確，讓對方有唯一的準確理解。比如，第一組“你今天看上去很特別”的話，就讓員工不知道到底是說他好呢，還是說他不好，也不知道他到底哪兒特別了，管理者說這句話到底是什麼意思;而“你今天的西裝與領帶的搭配很得體，顯得很沉穩”的話，不僅明確指出了管理者所說的員工很特別的意思，還清楚地傳遞給員工一個資訊：今天你的衣著搭配我很滿意，顯得沉穩。如果員工今天要去拜會客戶，無形之中就給他增添了些許底氣與自信。

再比如第六組，經理對員工說：“儘管你為我們的年終客戶答謝會做了很多工作，很辛苦，”前半句好像是在表揚，但是接下來的話是：“但是，我覺得你還應該有更多的目標客戶來參加才對。”又好像是在批評，對員工這次的業績似乎不是很滿意。這就使人搞不明白了，管理者所要表達的意思到底是什麼?而“你為我們這次年終客戶答謝會做了很多工作，好幾個週末都沒有休息，表現很好。這個週末好好休息一下，養足精神，週一我們一起好好對這次客戶答謝會做個總結”的意思就很清楚，明確感覺是表揚員工工作的努力與投入，並傳遞出一個資訊：週一一起做這次客戶答謝會的總結，總結並不是具體針對誰，而是就事論事，通過總結，積累經驗，改正不足，使以後做得更好。

所以，溝通一定要很明確，是什麼就是什麼，哪兒好就是哪兒好，說好的時候，不要同時說不好，資訊傳遞一定要準確無誤，不能產生歧義。

我們瞭解了“說什麼”，還要知道“怎麼說”，這比“說什麼”更重要。在溝通中，我們經常能感覺到，同樣的意思用不同的表達方式表達出來，所產生的效果是完全不同的。這說明，在清楚界定了你要傳遞的資訊後，更要關注表達的方式。管理溝通的目的是促使企業經營目標的達成，所以，管理者與員工的溝通就是要能夠實現激勵員工工作的激情、及時幫助員工解決工作中碰到的問題、促進其個人成長的效果。我們用表4-3來比較不同的表達方式。

1小劉，怎麼回事，連著三天都遲到小劉，怎麼這三天你都來晚了，是不是出了什麼事，說出來，看我們大家能不能為你做點什麼

2你們研發部必須在3個月內完成新產品的開發按照我們的計劃，在6個月內要實現新產品上市，你們研發部看看需要多久能完成新產品的開發，有什麼困難，還需要公司給你們提供哪些條件

分析這兩種不同的表達方式，顯然，第二種表達方式體現了管理者以人為本的理念，在“怎麼說”上屬於一種親情式的柔性管理，更容易被人接受。

2.聽。曾幾何時，傾聽在溝通中是被人遺忘的角落，但實際上聽的重要性是不言而喻的，尤其是要懂得“如何聽”和“聽什麼”。

案例

小孩跳傘

在一檔電視專題節目裡，一位著名的主持人與一個小朋友對話。主持人問這個小朋友：“你長大後準備做什麼?”小朋友很得意地說：“我要當飛行員。”主持人又問：“假如有一天你駕駛的飛機正在太平洋上空，但飛機沒油了怎麼辦?”小孩子很有把握地說：“我讓旅客繫好安全帶!然後我就係好降落傘先跳下去!……”

聽到小孩這麼說，主持人哈哈大笑不止，笑得小孩莫名其妙，很不服氣地哭著說：“你笑什麼?我趕緊去找油啊!我無論如何要帶油回來的!”

小孩子的淳樸天真十分感人，可是主持人卻誤會了，一聽到小孩要先跳下去，就以成年人的思維，以為小孩自己先去逃命了，冤枉了孩子。

回想一下在我們的管理過程中又有多少類似這樣的情況發生過。管理者往往在話僅僅聽到一半的情況下，就過早地下結論，這樣的結論對問題的解決毫無價值!一旦結論與事實不符，甚至誤解、曲解事實，其後患無窮。所以我們在溝通中，一定要等到對問題有了全面的瞭解後再下結論。

當然，要求管理者把話聽完再下結論，並不意味著管理者對所有的話都要洗耳恭聽。傾聽的目的是把握事實的真相，是為實現工作目標服務的。在這一大前提下，對說話者同樣有要求，要求他用陳述性的語言來描述事情發生的過程;只談問題解決的方式與方法，用不著談人的態度;只談人的`行為，而不必談論人的個性;只談自己的角色與工作，沒必要去評論別人;只反映自己的問題或疑問，不用猜測別人是怎麼認為的。

3.問。問是為了準確確認對方的需求是什麼，如果不明白這一點就無法做出有針對性的管理。通過提問了解對方的需求，有效的提問不僅可以控制溝通的方向和程序，而且可以縮短管理者與員工的距離，使管理者對員工有更深刻的瞭解。

提問的方式包括封閉式(挑戰)問題與開放式(徵詢或激發)問題兩種型別，見表4-4所示。

封閉式(挑戰)開放式(徵詢或激發)

1這個問題你能負責嗎你能跟我談談這個問題嗎

2這種方法能解決問題嗎我們想什麼辦法才能保證把這個問題解決呢

3你明白你應該做什麼嗎這項工作還有哪些方面不清楚

4你能如期完成工作嗎怎樣做才能如期完工

5會議結束了嗎會議是怎樣結束的?形成了什麼決議

優勢可以節省時間，能夠控制談話的氣氛，強調管理者是工作的主人收集資訊全面，談話氣氛輕鬆;可以激發員工的自主性與創造性;強調員工是工作的主人

劣勢不利於資訊的收集，不利於問題的解決

耗時較長，容易偏離主題，對管理者的能力要求比較高

在提問的過程中，我們要儘量使用以下幾種提問題的方式。一是儘量少問為什麼，可以用其他的話來代替，如說“你能不能說得更詳細些”，這樣對方的感受會好一些;二是少問帶引導性的問題，如問“難道你認為這樣不對嗎”這樣的問題有咄咄逼人之感，不利於資訊的全面收集;三是少問多重問題，就是一口氣問了很多問題，對方不知道如何去回答，這同樣不利於收集資訊。

案例

作者：我早該完成第一稿了。小劉，讓你等得太久了，我保證儘快完成。

編輯小劉：能告訴我還要多長時間嗎?

作者：有幾章內容我還需要再推敲一下，所以，很抱歉，我還需要三四個星期。

小劉：如果我給你五個星期的時間，你看能不能如期完成?

作者：那肯定能完成了。

小劉：因為再晚的話，整個出版計劃就會受到嚴重的影響，那就意味著整個出版發行的進度都需要重新調整。

作者：那我一定加緊，保證四周內完成。

小劉：是的，錯過了這個期限，將不僅是拖延了出版發行計劃，而且，遇上了夏季圖書銷售淡季，發行量將會受到很大影響。

作者：謝謝!謝謝你給我說明這一切。

二、溝通過程中的階段性風險控制

溝通是一個過程，這種過程是連續性的，可以細分為若干個階段，把每個階段的風險控制好，有助於整個溝通過程的順暢。在實際的溝通工作中，我們應該圍繞工作委任、關鍵點、里程碑和結果這樣幾個階段來實施風險控制。

1.委任工作。就是要明確你所要委任的工作內容與委任人員，向被委任人具體說明需要完成的工作內容、完成時間與工作進度，指明完成該項工作賦予被委任者的權力和許可權;與被委任人對整體目標計劃做階段性分解，並就第一個里程碑實現的關鍵點進行溝通，最好以書面備忘錄的形式備案，並以此作為今後績效考核的標準。

2.關鍵點。就是要明確階段性目標與關鍵控制點，評估員工是否具有解決關鍵點所需的技能，如果不具備，就需要進行輔導與示範;如果已經具備相關的技能，則提示員工關鍵點的注意事項，詢問員工解決關鍵點問題是否需要管理者的幫助或團隊的配合。

3.里程碑。對是否達成階段性里程碑目標做出評估。如果任務完成得好，適時給予員工讚揚與鼓勵，不斷鼓舞員工的士氣;如果任務完成得不理想，屬於客觀原因的，就需要適時調整計劃，勇於承擔責任，然後，繼續就下一個階段性目標的關鍵點進行溝通。

4.評估結果。評估目標達成的程度，總結經驗，再接再厲;檢查過程，發現問題，討論解決問題的方法;適時慶祝，以利再戰。