公司績效考評的方法有哪些

若企業沒有績效考評制度，就很難提升員工的價值能力。下面是本站小編為你精心推薦的公司績效考評的方法，希望對您有所幫助。

一直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最後一個位置，然後找出次最好、次最差，依此類推。

評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。

2、優點

⑴比較容易識別好績效和差績效的員工;

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利於績效面談和改進;

⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和專案小組。

3、缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。

二對偶比較法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1、優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。

三強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的常態分佈規律，先確定好各等級在總數中所佔的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別佔總數的30%、40%和30%;若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別佔10%、20%、40%、20%和10%。然後按照每人績效的相對優劣程式，強制列入其中的一定等級。

四書面描述法

一種由評價者按照規範的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然後提出改進建議的定性評價方法。

——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

——缺點：其評價的有效與否不僅取決於員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關係。

績效考評，把人力資源管理實務的各項工作聯結在一起，在人力資源管理實務中居於核心地位：招聘配置、培訓開發、薪酬福利、職業發展、幹部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。

然而，在從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，設計績效考評體系的過程中，常常會不自覺地陷入如下誤區，導致設計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設計可能陷入的誤區，就可以採取措施儘可能地加以避免。

誤區一：傳統消極文化和意識觀念影響考評系統的運作。中華傳統文化博大精深，其中的一些不適應現代社會發展的方面，必然反映到考評系統中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關係網等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距;官本位反映到考評中，多表現為強調政治素養而且長官意識十分嚴重;人情和關係網反映到考評中，則是關係好或是網中人，考評結果就較好，反之則較差。

誤區二：沒有進行職位分析。在我國企業中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閒不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。

誤區三：考評結果全部由最高領導人審定。企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。儘管各層領導由於所站的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感;另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那裡去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的。

誤區四：採用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔幹部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。並且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高階領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

誤區五：將考評等同於考察。考評與考察，一字之差，但內涵卻相去甚遠：二者的差異，主要體現在手段、內容表述和結果表現形式上。考察，在手段上，一般採用談話、瞭解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經成為無形的慣例;在內容表述上，空洞，優點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質問題，對成績的取得往往缺乏真正科學的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴;在結果表現上，體現為考察報告，泛泛而談，達標即止。

誤區六：黑箱作業，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由於主管不願與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之後，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“幹多幹少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

誤區七：沒有就考評結果與員工面談。考評面談可以有效地檢討員工的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以藉此修正員工的工作責任、目標及績效指標，並且可以進一步瞭解員工是否需要接受更多的訓練和輔導。此外，考評面談還能發展出一種主管與員工的共同聯絡渠道。

誤區八：沒有讓考評結果充分發揮效用。在一些企業中，由於平均主義的思想殘餘還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由於配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。

績效考核是績效管理的最為重要的環節， 其結果不僅會影響企業管理者對於整個企業的績效管理，也會影響企業的長期發展。簡單地講，績效考核其實就是指人力資源管理人員對照既定的工作目標或採用科學的考核方法， 以此來評定員工的工作效果的完成情況。績效考核需要經過一系列系統的'考核流程，重在考核員工的工作職責履行程度以及和員工的職業發展規劃情況， 同時也要將評定的結果及時反饋給員工。績效考核管理過程作為人力資源管理中非常重要的環節，是對員工進行有效管理尤為重要的手段。通過這一手段可以激勵員工能力的發揮，達到為員工教育培訓、人力配置、升遷、增加薪酬等方面的決策提供了科學依據的最終目的。一般來說， 績效考核的意義主要有一下幾點：

1.有助於員工自我能力的提升。其實在現實企業當中， 絕大多數的員工都願意瞭解自己目前的工作效果，同時希望能得到管理者的認可。績效考核的結果正是員工希望獲取的資訊。員工從績效考核中透明、公開地獲知自身的工作狀況和管理者評價，有助於其改進不足，提高效率，全面地提升自我能力。

2.有助於塑造員工績效的標準。業績考核能夠有效地反饋出不同程度的員工工作業績資訊，可以讓各級員工及時、有效地從正反兩面同時獲取企業評價。當各級員工以企業的業績考核標準來塑造自身能力時， 績效考核的標準也就自然成為企業員工評優的主要標準。

3.有助於促進工作目標的及時完成。通過業績考核的方式，企業管理責任人能夠對企業目標的完成過程進行反覆地分析和考核，從而預測目標實現的可能性。同時，通過業績考核對目標完成過程形成實時監控，及時發現問題，並排除阻礙目標達成的影響因素，有助於促進工作目標的順利實現。