對人力資源管理工作的幾點建議

人力資源工作是一個企業所必須的常規性工作，而此項工作對於企業的青年員工有著一定的導向指示作用，對人力資源工作的建議有哪些呢?下面是的對人力資源工作的建議資料，歡迎閱讀。

一、緒論

在市場競爭越趨激烈的今天，越來越多的企業已經意識到企業的競爭在於人才的競爭，企業的發展離不開人才的積累。企業領導也越來越重視人力資源管理工作的開展，人力資源管理已逐漸成為企業管理的代名詞。如何根據企業的發展狀況，結合自身組織的特性靈活運用人力資源管理的先進理念推動企業發展，是企業領導與人力資源管理者應當不斷實踐探索的問題。如何使企業文化深入人心，實現公司人才管理理念，如何建立完善人力資源管理的各大模組，使之成為統一的整體，為實現企業發展戰略而服務，這是我們今後工作所應當努力的方向。

二、人力資源管理工作的目的

雖然人力資源管理手段多種多樣，但我認為人力資源管理工作的根本目的在於：第一，營造一種環境，使員工能夠自覺高效地完成工作任務;第二，塑造一支隊伍，為企業經營提供最有力的人力資源保障。所謂營造一種環境，就是要通過規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關係、企業文化等手段，營造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標的氛圍。塑造一支隊伍，是要根據企業經營戰略的要求，塑造一支能夠完成企業經營戰略的職業化的員工隊伍，它是具有特別戰鬥力的高效精兵隊伍。如何立足於我公司的現狀，不拘泥於成法靈活運用人力資源管理手段逐步完善人力資源管理的各大模組，實現人力資源管理的根本目的是我們現階段所應當思考的問題。

三、人力資源管理工作的現狀

通過近幾個月的學習和了解，我認為我公司在人力資源管理方面的工作還存在許多不足之處，現有的人力資源管理工作還停留在人事管理的層面上，且工作缺乏系統佈局，無計劃性無前瞻性，往往都是被動地工作，工作效率低下，沒什麼成果，以至於其他部門不滿意，不理解不支援。所謂的人力資源管理職能似有實無，其主要表現在以下幾個方面：

1、招聘工作缺乏計劃性，目標性也差。現有的招聘工作缺乏計劃性、目標性和前瞻性，工作沒有重點，缺乏方向感，也弄不清楚應該做成什麼樣子。人力資源管理工作者難以理解專案上的人員配備需求，也很難弄清楚一個專案到底需要配備多少人，更談不上達到人員的最優化配備。往往是專案上要什麼人，人力資源部就招什麼人，一方面導致招聘工作滯後，影響工程進展，另一方面容易形成人員冗餘，造成人力資源浪費。

2、培訓工作有似於無，培訓手段單一，效果不明顯。現有的培訓僅僅是看碟片，看公司牆上的制度文化等，看完就算。但是這樣的培訓方式往往難以起到良好的培訓效果，受培訓的人員對培訓內容印象不深刻，培訓效果難以持久。而且現有的培訓工作多針對於新入職的員工，很少涉及到中層管理者及以上人員，事實上企業裡最需要培訓的並不是基層員工，而是中層管理者，因為他們肩負著企業戰略分解執行的重任，是推動企業發展的中堅力量。一個企業整體的管理水平取決於企業中層管理者的'管理水平。

3、公司中層管理人員壓力過大，員工關係緊張。2010年我們公司發展迅速，公司業務陡然增大，中層領導工作量劇增，難堪重負，有時候在工作中難免火氣較大，難以做到耐心溝通，而基層員工多為80後、90後年輕人，承壓能力較差，以至於基層員工與中層領導之間關係較為緊張，一方面影響了工作效率，另一方面員工對工作軟環境不滿意而提出辭職，使得一部分員工流失，也對公司造成了一定的負面影響。

4、勞動關係不明確，存在法律風險。就目前瞭解的情況來看，我公司目前尚未與多數員工簽訂勞動合同，而《勞動合同法》第八十二條　用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。第十四條第三款

用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。從《勞動合同法》的這兩條規定來看，我公司若不與員工簽訂勞動合同將面臨支付雙倍工資的法律風險。如果沒有員工起訴公司，公司自然暫時相安無事，但是若有員工起訴或者有員工惡意起訴，那麼公司將會處於被動的境地，惹來很多不必要的麻煩。

5、公司多數員工未購買社會保險，存在被處罰的風險。社會保險是國家法律規定強制執行購買的，任何單位和個人不得以任何理由拒絕參加社會保險。《中華人民共和國社會保險法》第五十八條　用人單位應當自用工之日起三十日內為其職工向社會保險經辦機構申請辦理社會保險登記。未辦理社會保險登記的，由社會保險經辦機構核定其應當繳納的社會保險費。第八十四條　用人單位不辦理社會保險登記的，由社會保險行政部門責令限期改正;逾期不改正的，對用人單位處應繳社會保險費數額一倍以上三倍以下的罰款，對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員處五百元以上三千元以下的罰款。此保險法2010年10月28日公佈，2011年7月1日起正式實施。

6、薪酬體系不完善，結構不科學，缺乏系統性。現有的薪資體制沒有明確的執行標準，缺乏明確的等級劃分，員工工資水平的確定往往具有較大的靈活性，雖然使得工資水平在外部環境具有一定的競爭性，但是這樣一來容易導致公司內部薪資不公平，員工薪資調整缺乏統一明確的標準，從一定程度上影響了員工的積極性和忠誠度。雖然我公司薪資水平在同行業中不算低，但是薪酬結構過於簡單，未能詳細體現基本工資、加班工資、技能工資、工齡工資、績效工資、全勤獎、專案分紅獎金等專案，一方面容易造成勞資糾紛，另一方面使得工資水平易上難下。

7、人力資源管理人員專業水平不夠，難以進行系統化運作。現有的人力資源從業人員多傾向於行政工作，對人力資源管理的知識所知甚少，難以理解人力資源管理的核心理念，對人力資源管理的運作缺乏操作經驗，往往很難站在企業發展的高度來看待問題，經常糾結於日常事務而難以自拔，更別提人力資源管理系統的建設問題了。

8、公司領導對人力資源管理工作的要求太低。就目前企業領導對人力資源工作的要求來看，基本都是與招聘有關的。雖說招聘是人力資源管理基礎的且不能缺少的工作，但招聘並不是人力資源管理的終極目標。一個企業並不能單靠招聘來保持自身的發展,蘭花雖好但並不是在任何地方都能夠盛開的，也只有栽得梧桐樹方能引來金鳳凰。

HR人力資源管理系統一方面要將各項基礎工作做紮實，幫助企業建設一個健康的軟硬體環境，建設公平公正的用人機制，營造良好的文化氛圍，這是我們吸引和留住優秀人才的基礎。同時，需要有大膽的創新和突破，才能有效幫助企業應對市場的變化，幫助企業成功實現轉型。 以下是企業培訓網對未來HR人力資源管理工作提幾點建議。

(一)在人才發展上有系統性的創新突破

在人才發展方面，我們近年來做了很多的創新和探索。如混合式學習、消費者洞察學習方式的引進與實踐;如通過任職資格專案的推進，提高員工專業度，拓展職業通道;如我們引入業界一流的方式啟動翱翔計劃，加速高潛人才發展等等。

但面對新的商業環境和新的轉型要求，集團對各領域高階人才的需求非常迫切，我們需要在人才發展的方式方法，尤其是發展機制和體系建設上，有更大、更有效的創新和突破。我們要在人才規劃、引進、培養、任用、考核、篩選等各環節，要綜合打通，形成閉環，成為一盤棋。同時，整體的培養和發展必須以終為始，目標明確。這樣才能真正建立起高效和有針對性的人才發展體系，源源不斷輸出企業真正需要的人才。

(二)建立讓年輕幹部脫穎而出的選拔任用機制

在推進雙+轉型戰略的過程中，企業的整個業務形態正在發生變化。在智慧+網際網路業務領域，年輕人有天然的優勢。在新業務領域對我們形成壓力的標杆企業中，像阿里巴巴、百度、騰訊、小米的團隊成員普遍比我們年輕。記得在2012年的全球經理人大會上，我曾提出要改革我們的選拔任用機制，要善於發現團隊中的“林書豪”，讓他們從坐冷板凳的狀態中脫穎而出。這兩年，我們也湧現出了一些年輕的幹部，但我覺得還不夠。HR人力資源管理系統和各企業還需要進一步建立機制，加強對年輕人的培養，讓更多的80後能擔當重任，讓更多的70後成為集團重要的管理幹部。

尤其在這次“雙+”戰略轉型過程中，我們一定要發揮年輕人在網際網路時代的天然優勢，尊重他們的獨特個性，為他們提供實現價值的平臺，激發他們的創造力。曾國藩對如何發現和挖掘人才有言:“求人之道，須如白圭之治生，如鷹隼之擊物，不得不休”。作為HR人力資源管理，必須要有鷹一樣的眼睛，發現有潛質的年輕人並給予他們成長的機會和環境。

同時，我們要進一步建立能者上、庸者下的評價任用機制，不合格的幹部，就必須調整，要讓更多有能力、有潛力的年輕人有機會擔當重任。對擔當重任的年輕幹部，我們要進行教練輔導，扶上馬，送一程，幫助他們更快成長。

在這一方面，集團本部會先做出表率，近期集團本部會對本部的管理幹部做一輪新的挑戰，讓能者上，讓更多的年輕幹部能夠承擔重任。

(三)深入業務，助力轉型

TCL的這次轉型，首先需要觀念的轉變。作為轉型的主要推動力量之一，我希望HR人力資源管理系統能夠在觀念上走在前面，有更多的網際網路思維，在工作的各方面都成為轉型的榜樣，起到應有的牽引作用，比如更加使用者導向，更加開放和包容，更加合作和分享。

集團轉型的相關專案，大多需要跨產業共同推進，我也希望集團整個HR人力資源管理系統，能夠打破部門間、企業間的壁壘，協同作戰，形成合力。

在轉型過程中，HR人力資源管理必須緊密跟進集團及各企業的轉型進展，更深入企業業務，發現轉型過程中的需求，在人才引進、梯隊發展、組織變革等各方面，更有針對性地開展工作，以HR人力資源管理的專業力量助力企業的轉型。

目前，人力資源工作主要有招聘、人事手續、薪酬等，經過一段時間的改進和挑戰，能保證人力資源基礎工作有效進行。但從整體看，人力資源工作處於人事管理階段，談不上人力資源，主要從事招聘薪酬及手續辦理的事務性工作，人力資源沒有得到開發。人力資源管理與行政管理尚未分開，僅是綜合管理部，重視度不夠，不足以保證企業平穩較快發展;管理部編制不齊全，人員素質與專業程度不高處於人事行政管理階段，無法進行大刀闊步的改革。

行政管理六個模組混沌未開，未細未全。行政管理工作主要以專案管理，會議外聯管理、後勤安保管理為主，稍微涉及文印資質管理，採購資產管理，而對於流程制度管理、檔案資料管理仍做得很不到位。

人力資源管理亦如此，以人事事務管理為主要工作內容，六個模組都略有涉及，但都僅是皮毛，事務性的而已。其中績效考核、培訓開發、人力資源規劃、員工關係管理四個方面尤為欠缺。

從各部模組:

組織架構方面:

首先，現今的組織架構以人為基準劃分，部門、車間、科、組、班之間權屬不清，因為權屬關係不夠明確。

其次，缺乏職位管理體系，以致各崗的價值無法確定，即不同類別的崗位在確定價值薪酬時無法進行對比，造成內部不公平的現象;

再次，崗位說明書“年久失修”，部門新增崗位和業務流程調整後，各崗之間的權屬關係、職責是以口頭方式確定，致各崗、各部門之間存在扯皮現象，影響工作效率，同時也使其他人力資源管理工作難以有效展開。

招聘錄用方面:

招聘流程尚未規範，隨意性較強。具體表現在人事的錄用基本由部門決定，存在較大的主觀性和不專業性，招聘制度得不到有效實施，薪酬確定無參照標準，員工流動率偏高等。

培訓開發方面:

培訓工作的焦點集中於應付外部評審，忽略培訓的重要性。入職培訓制度尚未實施，僅進行過短暫性、臨時性的培訓，缺乏培訓制度和體系。

績效考核方面:

首先，公司現行的績效考核是以公司整體業績為基礎，隨業績變化而上下浮動的獎金制度，對個人的積極性幾乎沒有作用，如此，缺乏對員工高績效行為進行強化，也缺乏對員工低績效行為進行糾正。

其次，糾正員工錯誤行為的方式以懲罰為主，一定程度上對造成員工許多不滿的累積，降低員工的工作滿意度。

員工關係方面:

忽略員工意見的收集與反饋和改進，沒有形成民主公平的選舉體系，缺乏對員工的關心理解，缺少常規化運作的活動專案。另外，服務態度仍需改進。

幹部管理方面:

缺乏人才梯隊建設制度;缺乏晉升人選的選擇與考察制度;缺乏對管理幹部的考評培訓等。

規章制度方面:

缺乏完整有效的制度出臺程式和制度;制度管理缺乏系統性;很多員工不知道有什麼制度，故而不知道該如何遵守。管理者具備一個錯誤意思:人傳人。所有制度都必須有權力部門公開發布，具備權威性和可考性。

以上人力資源管理問題的主因是人員配備不健全，專業素質匱乏;次因是獎懲不科學，激勵不足。其三是領導缺乏重視，想改變卻沒決心。

企業發展到一定階段，管理跟不上，就會遇到瓶頸，難以再向上發展;過去能適應的管理思想和風格未來未必適應，因此如若要保證基業長青，不同階段就必須對管理做不同要求。針對企業現狀及以上問題，可改思想、轉作風、擬計劃、定決心，用三五年的時間，完善人力資源管理。

改思想:客戶的滿意源自於員工的滿意，想客戶滿意度提高，只需提高員工滿意度即可。因此，首先必須轉變思想，凡事“以人為本”，即以員工為根本，樹立為員工服務的意識，那麼人力資源工作的服務滿意度定會大幅上升。

其次，培養系統思維。做人力資源工作不能僅侷限於“過去是怎樣做”或“一直以來都這樣”這樣的思維中，而應培養懷疑銳進的精神，敢於對工作流程提出懷疑進而提出改進意見。

其三，培養良性競爭思維。工作沒有競爭，就如同一灘死水毫無生機。但競爭是良性競爭，是基於不甘人後的態度去努力超越別人的競爭，而非勾心鬥角，想致人“死地”，通過貶低別人來提高自己的競爭。

以上三點可以通過培訓實現。

轉作風:第一，人力資源工作除基礎性事務工作外，其餘均系較大專案，並且作用慢顯，因此施行過程中耗時長，阻力大。所以完成人力資源制度的改革首先不能雷厲風行，應在每個專案施行時擬定好計劃，實施程序，權屬關係以及責任宣告等，並由高層領導簽署執行檔案;其次安排等級相對應的人員負責跟進，否則一旦產生阻力便難以協調。第二，人力有限、資源有限，能力有限的情況下，有些人力資源專案可引進外部專業機構，無需事事躬親。

擬計劃:首先對人力資源工作進行一次體檢，列出關鍵專案，分模組列出，按輕重緩急、先後順序列好。根據企業實際，分析模組與模組之間的聯絡，如先有崗位說明書才有招聘與培訓，先有職位價值體系才有寬頻薪酬實施基礎等，定好改進時間長短，達到效果如何，然後交付實施。

定決心:人力資源事務基礎工作由下而上，由基層員工主導完成;而人力資源專案工作，由於作用慢顯、甚至不顯，需從上而下，才能進行真正的改進，完善。所以，要實施人力資源專案必須是高層領導認為有必要實施，並且有決心實施的情況下才能進行。擬好計劃，認為可行的情況下，下定決心。

總而言之，人力資源工作任何人都能做，出現問題也能解決，但真正防止問題出現，提高人力資源效率，為企業業績績效服務，還需有專業的從業者:具備思維，掌握技巧，善於改進，敢於擔責。

每次都讓人寫總結，提意見，可每次都不去改善;於是，每次提的問題都一樣，我終於不想再提了，直接總結了過去提出的問題，匯成報告，是否改變，在此一舉了。

或許我多少有些憤青，我也懷疑是否是自己太書生，無論如何，目前我想做的就是這樣。