人力資源的二級考試的簡答題

人力資源的的工作具體是幹什麼的呢?下面是小編整理的人力資源的二級考試的簡答題，歡迎前來做題，供參考學習，希望對大家有所幫助!想了解更多相關資訊請持續關注我們應屆畢業生考試網!

1企業組織培訓評估時，應根據哪些培訓成果提出培訓評估的標準和衡量方法?

參考解析：

(1)認知成果。它可以用來測量受訓者對培訓專案中所強調的基本原理、程式、步驟、方式、方法或過程等理解、熟悉和掌握的程度。

(2)技能成果。它可以用來評價受訓者對培訓專案中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。

(3)情感成果。它可以用來測量受訓者對培訓專案的態度、動機以及行為等方面的特徵，例如受訓者對培訓專案的各種反應。

(4)績效成果。它可以用來評價受訓者通過該專案培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業人力資源開發及培訓費用計劃等決策提供依據。

(5)投資回報率。投資回報率是指培訓專案的貨幣收益和培訓成本的比較。

2在稽核KPI關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點?

參考解析：

稽核關鍵績效指標時應當關注以下要點：

(1)工作產出是否為最終產品;

(2)多個考評者對同一績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性;

(3)關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者卻%以上的工作目標;

(4)關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性;

(5)關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

3簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。

①一次裁決原則。勞動爭議仲裁實行一次裁決制度，一次裁決即為終局裁決，當事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級仲裁委員會申請複議或要求重新處理。

②合議原則。仲裁庭裁決勞動爭議，實行少數服從多數原則，以保證仲裁裁決的公正性。

③強制原則。勞動爭議當事人申請仲裁不需雙方當事人達成一致，只要一方當事人申請，仲裁委員會即可受理;仲裁庭對勞動爭議調解不成時，可直接行使裁決權，無需當事人同意;對發生法律效力的仲裁裁定，一方當事人不履行，另一方當事人可申請人民法院強制執行。

④迴避原則。仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關工作人員中，與勞動爭議有利害關係的、與當事人有親屬關係或其他關係的、可能影響公正裁決的人員，應當迴避。

⑤區分舉證責任原則。由勞動關係特點所決定，反映平等主體關係間的爭議事項，遵循“誰主張誰舉證”的原則;反映隸屬關係的爭議事項，實行“誰決定誰舉證”的原則。

4某公司是一家大型國有企業，2006年該公司轉製為股份制上市公司。隨著公司性質的改變，原有的人力資源管理制度嚴重製約著公司的發展：公司業績嚴重下降;員工對工資很不滿意，屢屢出現遲到、早退、怠工的現象;核心技術、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。

該公司原有的工資制度概況如下：

工資水平處於行業水平的50%點處，但核心技術、管理崗位員工的工資只達到行業工資水平的25%點處;

工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元;

工資的調整採取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

請根據案例回答以下問題：

(1)該公司現行工資體系存在哪些問題?

(2)如果該公司計劃引入寬頻式工資體系，應當按照什麼樣的程式進行設計?

參考解析：

((1)該公司現行工資體系存在的問題有：，

①對外缺乏競爭性：核心技術、管理崗位人員的工資只達行業水平的25%點處，導致這部分人員的流失率過大。

②對員工缺乏激勵性：工資等級多達48級，工資等級之間的級差僅50元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。

③對內缺乏公平性：工資等級按行政級別區分，忽崗位性質的不同，對於那些工作強度高、對企業貢獻大、工作環境差的崗位來說，工資水平偏低;而對於那些工作強度低、對企業貢獻小、工作環境優越的崗位來說，工資水平偏高。(2分)

④沒有形成以業績、能力為導向的工資調整體系。

(2)寬頻式工資體系的設計程式是：

①明確公司的要求。即明確該公司的企業文化、價值觀以及經營戰的具體要求，構建與寬頻式工資體系相適應的績效系統、團隊文化、溝通文化和參與文化。

②工資等級的劃分。即工資寬頻數量的確定，可以根據崗位特點來劃分，也可以根據員工的貢獻大小來劃分，大多數企業設計4～8個寬頻，有些企業設計l0～15個寬頻。

③工資寬頻定價。即參照市場工資水平和工資變動區間，對同一工資寬頻之中的不同職能或崗位族的`工資分別進行定價。

④員工工資的定位。即將員工放人工資寬頻中的特定位置。

⑤員工工資的調整。在寬頻式工資結構下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標準，企業必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現公平。

5某汽車集團是一個有20年曆史的大型國有企業，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃資訊部。另外還有自己的投資室、審計室和戰略研究所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠儘可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。

(1)該集團適合採用哪種組織結構模式?請設計其組織結構並說明理由。

(2)發動機廠適合採用哪種組織結構模式?請設計其組織結構並說明理由。