2017年人力資源管理師(二級)複習
人力資源的複習該如何開始呢?現在由小編帶你去了解和認識下人力資源管理師二級複習資料，希望對大家有所幫助。
人力資源規劃
1、戰略管理過程三個階段：戰略制定、戰略實施、戰略評價。
2、人力資源戰略管理髮展過程三個階段：人事管理、人力資源管理、人力資源戰略管理。 3、人力資源戰略管理的框架體系三個層面：組織行為、個人行為、技術支援。
4、人力資源戰略管理體系的建立過程： 1)企業在確定未來幾年的發展戰略和經營目標後，首先應確立與之配套的組織結構框架和運作模式;
2)為達成企業發展戰略需要制定與之相配套的人力資源發展戰略;
3)企業戰略能否得以實現需要要有暢通的業務流程作保證，各業務部門確定相應的部門責任和具體部門組織結構，最終分解成每個崗位的崗位職責;
4)根據人力資源戰略和崗位職責制定各個崗位所需要的能力素質要求;
5)根據崗位能力素質要求配置人員，並制定員工發展和培訓計劃; 6)根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求建立績效考評體系和薪酬激勵機制; 7)人力資源管理要素必須有資訊科技作為運作支援平臺，才能大大提高企業人力資源管理的運作效率和質量。
5、組織結構：是組織內部各單位間關係、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。 6、組織結構的型別：
1)直線制(軍隊式結構)：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關係按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。 缺點：缺乏分工、權力集中;適用：規模小、業務簡單的企業。 2)直線職能制：以直線製為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業務和職能部門均實行垂直領導;職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業和部門是指導關係，而非領導關係。集權與分權相結合; 適用：規模中等的企業。
3)事業部制(分權制結構)：是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。優點：權力下放;各事業部主管能自主處理日常工作;各事業部高度專業化;經營責任和許可權明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象;各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。適用：經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大的企業。
4)矩陣制：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的專案小組系列組成，它的最大特點在於具有雙道/重命令系統。優點：加強各職能部門間的協作和配合;組建方便;較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾;企業綜合管理和專業管理的結合。缺點：組織關係比較複雜。
5)子公司和分公司
7、企業發展階段與組織結構的關係：
發展階段
企業特徵
結構型別
1
簡單的小型企業。只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨立的小型市場。
簡單結構、職能制結構
2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品
與服務。
職能制結構或事業部制結構 3 在多樣化的市場上擴充套件相關的產品系列。
事業部制結構或矩陣制結構 4
在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務。
事業部制結構或戰略經營網路型
結構
2
8、組織變革：是指隨著企業內外部環境的變化，對組織結構中不適應發展的部分進行調整、變革乃至重新構架。
9、組織變革的原因：1)企業經營的環境變化;2)組織內部的環境變化;3)企業發展的戰略變化。
10、組織變革的目標：1)組織結構的完善;2)組織功能的優化;3)組織社會心理氣氛的和諧;4)組織效能的提高。
11、組織變革的程式：1)診斷;2)計劃與執行;3)評價。
12、組織變革的內容：1)技術變革;2)結構變革;3)人事變革。 13、組織變革的模式：1)三階段變革模式(解凍/改革/再凍結);2)計劃性變革模式;3)分享式變革模式。
14、組織變革的策略：1)變革方針策略;2)變革方法策略;3)化解阻礙策略。
15、人力資源管理模式變革的內容：1)組織管理理念的更新;2)組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化;3)組織目標;4)組織領導者;5)人力資源部門職能。
16、企業制度：是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度。
17、人力資源規劃的影響因素：1)企業發展戰略;2)企業管理狀況(生產規模/研究開發水平和管理水平/財務情況)。 18、人力資源規劃的制定程式：1)提供人力資源資訊;2)預測人力資源的全部需要;3)清查內部人力資源情況;4)確定招聘需要(數量，崗位結構);5)與其他規劃協調;6)對人力資源規劃的實施結果進行評估。
19、人力資源需求預測方法：1)定性預測(競標法/德爾菲法);2)定量預測(時間序列分析法/移動平均法/指數平滑法)
20、影響人力資源供給的因素：1)外部人力資源市場因素(社會生產規模的大小 / 國家的經濟體制 / 經濟結構狀況 / 所有制結構本質上取決於生產的技術水平 / 科學技術進步);2)企業內部人力資源市場。
21、人力資源供給預測方法：1)企業內部人力資源供給預測(A、馬爾可夫分析法：是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法;B、管理人員接任計劃：是對管理人員供給預測最簡單有效的方法。)2)企業外部人力資源供給預測。 22、影響人力資源供求平衡的因素(企業人力資源短缺)方面：1)業務高速發展;2)人員流動;3)培訓與開發;4)績效管理。
23、人力資源供給綜合動態平衡的方法和措施：1)建立人員資料庫;2)進行戰略性人力資源儲備;3)制定人員繼任計劃;4)製作關鍵人才晉升圖。
24、人力資源供求平衡的解決方法：
1)供〉求：A、解僱;B、暫時解僱;C、凍結僱傭;D、提前退休;E、強制休假F、縮短工作周;G、調換崗位。
2)供<求：A、招聘B、臨時僱傭;C、內部調配;D、關鍵崗位人員接任。
25、人力資源規劃評估標準：1)五要素模型(外部環境/人力資源特徵/文化特徵/發展戰略/工作的組織方式);2)內部一致性模型(原則：整合性/公平性/持續性)。
26、工作分析：是收集與工作崗位有關的資訊，並以此來確定工作的任務和內容，以及哪種人(從知識、能力、技能和其他特徵的角度)可以勝任的過程。
27、工作分析的內容：任何複雜的工作系統都是從產出、投入、過程及其關聯因素四個層面來進行分析的。
28、工作分析的目的：在於撰寫工作描述和職務規範。 29、崗位分析的內容：
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1)崗位名稱分析：職務、工種、職稱
2)崗位任務分析：任務的性質、內容、形式、執行任務的步驟和方法
3)崗位職責分析：資金、裝置、完成工作的質量、數量，與他人協作、專業素養 4)崗位關係分析
5)崗位勞動強度和勞動環境分析
6)崗位對勞動者智力水平、體力要求、專業技能、工作經驗要求分析
30、崗位說明書的內容：工作描述(工作職責、工作概要、工作方式、任職資格、職務名稱);職務規範(體力、智力、技能、經驗)
31、工作分析的方法：1)觀察分析法;2)工作日誌法;3)訪談法;4)問卷調查法;5)關鍵事件法。
分析方法
優點和缺點
觀察分析法
優點
根據工作者自己稱述的內容。再直接到現場深入瞭解狀況
缺點
干擾正常的工作行為或工作者心智活動;無法感受或觀察到特殊事故;如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限。
工作日誌法
優點 可充分了解工作，有助於主管對員工的面談;逐日或在工作活動後做記錄，可以避免遺漏;可以收集到最詳盡的資料。
缺點
主要收集描述性資料，分析性較弱;需進行較長時間的資料收集。
訪談法
優點
可獲得完整的工作資料，免去員工填寫工作說明書的麻煩;可進一步使員工
和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任;可不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表法不能辦到的;收集方式簡單。
缺點
資訊可能受到扭曲——因訪談物件懷疑分析者的動機、無意誤解或分析者訪談技巧不佳等因素而造成資訊的扭曲;分析專案繁雜時，費時又費錢;佔用員工工作時間，妨礙生產。
問卷調查法
優點
最便宜，且迅速;容易進行，且可同時分析大量員工;員工有參與感，有助於雙方的瞭解。
缺點
很難設計出一個能夠收集完整資料的問卷;一般員工不願意花時間填表，因而，很少正確地填寫問卷表。
關鍵事件法
優點 針對員工工作中地行為，能夠深入瞭解工作的動態性;由於行為是可觀察、可衡量的，因而記錄的資訊應用性強。
缺點
須花大量時間收集、整合、分類資料;不適於描述日常工作。
32、工作再設計：是指為了有效地達到組織目標。提高工作效率，對原有的工作內容、工作流程、工作職責、工作關係、合作方式等進行變革和再設計。
33、工作再設計的方法：1)工作輪換;2)工作擴大化;3)工作豐富華;4)工作專門化。 34、工作再設計從職位層面上升到：1)組織層面(企業重組—業務重組/財務重組/組織重組);2)經營單位層面(企業流程再造);3)實施層面(緩解工作壓力)。 35、人力資源會計：是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。
36、人力資源原始成本：是指為了獲得和開發人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。 37、人力資源重置成本：是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。
38、人力資源直接成本：是指能夠並且適於直接計入人力資源成本的有關支出，如直接用貨幣支付的招聘費用、培訓費用等。
39、人力資源間接成本：是指不能直接計入人力資源成本的帳務賬目，而以時間、數量、質量等形式表現的成本。
40、人力資源實際成本：是指為了獲得或重置人力資源而發生的全部成本。
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41、人力資源標準成本：是指人力資源管理過程中，根據企業現有各類人員的狀況，為獲得和開發所需人員而制定的最佳方案所發生的`成本。
42、人力資源機會成本：是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。 43、人力資源估算成本：是人力資源機會成本的特種形態。
44、人力資源成本核算程式：1)掌握現有人力資源的原始材料;2)對現有人力資源分類彙總;3)制定人力資源標準成本;4)編制反映人力資源成本狀況的報表。
招聘與配置
1、崗位勝任力：是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。
2、崗位勝任力分析與工作分析的區別：1)研究物件不同;2)分析的能力不同;3)表現的內容不同;4)戰略意義不同。
3、崗位勝任力模型的基本內容：1)知識;2)技能;3)社會角色;4)自我認知;5)特質。
4、建立崗位勝任力模型的步驟：1)定義績效標準;2)選取分析績效標準樣本;3)獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的資料資料;4)建立崗位勝任力模型;5)驗證崗位勝任力模型。
5、崗位勝任力模型的作用：1)在工作分析中的作用;2)在人員選拔中作用;3)在績效考評中的作用;4)在員工培訓中的作用;5)在員工激勵中的作用。
6、招聘策略：1)招聘策略的規劃;2)招聘的人員策略;3)招聘的地點策略;4)招聘的時間策略。
7、內部招聘與外部招聘的利弊：
內部招聘
外部招聘
優點
對人員瞭解全面，選擇準確性高，瞭解本組織，適用更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。
來源廣，有利於招到高質量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。
缺點
來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近
親繁殖“。可能會因操作不公等造成內部矛盾。
篩選難度大，時間長，進入角色慢，瞭解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。
8、內部招聘的方法：1)晉升;2)職務調動;3)工作輪換。
9、內部招聘的渠道：1)職位公告和職位投標;2)職位技術檔案;3)僱員推薦。 10、外部招聘的渠道：1)人才交流中心;2)招聘洽談會;3)傳統媒體;4)校園招聘;5)網上招聘;6)員工推薦;7)人才獵取。 11、不同招聘方法適用的招聘物件：
招聘方法 適用物件 不太適用
釋出廣告 中下級人員
藉助一般中介機構
中下級人員 熱門、高階人員 獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業人員 有經驗的人員 熟人推薦
專業人員
非專業人員
12、招聘的流程：
1)確定招聘的崗位、人數、任職資格 2)選定招聘的方法
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3)釋出招聘資訊 4)篩選簡歷 5)通知面試 6)測試 7)面試 8)面試評估 9)錄用決定
10)體檢
11)正式錄用(簽訂合同) 12)招聘效果評估
13、面試的步驟：1)面試前的準備階段：確定面試的範圍，事項;詳細瞭解應聘者的資料;2)面試開始階段;3)正式面試階段：按照“STAR”原則，根據提綱和麵試者填寫的資料由易到難逐一提問;察言觀色，觀察面試者的反應與行為;採用靈活多樣的提問方式，交流資訊，進一步觀察面試者;4)結束面試階段：確定所有問題都已問完;給面試者提問和糾正錯誤的機會;如果面試官意見不一致，不急於下結論，安排“二面”;無論面試是否決定錄用，都在友好的環境和氛圍下結束面試;整理好面試評估記錄表;5)面試評價階段：根據面試評估表進行評估。
14、結構化面試(結構化面談或標準化面試)：是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統的結構化設計的面試方式。 14、評價中心：是一種綜合性的人員測評方法。
15、評價中心技術的特點：1)模擬性;2)綜合性;3)動態性;4)預測性;5)真實性;6)行為性;7)標準性;8)整體互動性;9)全面性;10)公正性。
16、常用的測評方法：1)心理測試;2)結構化面試;3)評價中心技術。 17、人事測評的程式：
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1)確定測評目的(根據職位任職要求確定測評內容)
2)確定測評方法(確定測評的基本形式和工具)
3)實施測評(測評的實施和資料採集)
跟蹤檢查並反饋
4)分析測評結果(對採集資料進行統計分析並做出報告)
5)人事決策與建議(根據分析做出決策或決策提出建議) 18、人員素質要求與其相應的最佳測試方法： 1)經營管理能力：情境模擬中的檔案筐方法等; 2)人際關係能力：情境模擬中的無領導小組討論等; 3)智力狀況：筆試方法等;
4)工作動機：心理測試、情境模擬、面試等;
5)心理素質：心理測試中的投射測試等;
6)工作經驗：資歷審查、面試中的行為描述法等; 7)身體素質：體檢等。
19、面試中常犯的錯誤：1)面試目的不明確;2)不清楚合格者應具備的條件;3)面試缺少整體結構;4)偏見影響面試(A、第一印象(首因效應)：面試考官根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料(如筆試、個人簡歷等)中得到的印象對應聘者做出評價。B、對比效應：面試考官相對於前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向。C、暈輪效應：就是“以點代面”從某一優點或缺陷出發去評價應聘者其他方面。D、錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由於招聘時間緊迫，為完成招聘任務，不得不加快速度，急於求成。
20、招聘風險的類別：1)招聘成本的回報風險;2)招聘渠道的選取風險;3)人才判別的測評風險;4)招聘回覆的速度風險。
21、控制招聘風險的方法：1)履歷分析;2)背景調查。
22、員工調配：是指經主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關係的人事變動，包括在企業之間的變動和企業內部的變動。
23、員工調配的作用：1)是實現組織目標的保證;2)是人盡其才的手段;3)是實施人力資源規劃的重要途徑;4)是激勵員工的有效手段;5)是改善組織氣氛的措施之一。 24、員工調配的原則：1)因事設人;2)用人所長，容人所短;3)協商一致;4)照顧差異(性別/年齡/氣質/能力/興趣)。 25、員工調配的型別：1)工作需要;2)調整優化;3)照顧困難;4)落實政策。
26、員工晉升：是指員工在職位上的垂直變動，是一種特殊的員工調配形式，對員工的個人發展與保持企業活力具有非常重要的意義。
27、員工晉升的意義：1)經常保持人事相宜;2)激勵員工進取;3)使員工隊伍充滿活力。 28、員工晉升的原則：1)德才兼備;2)機會均等;3)民主監督;4)“階梯晉升”與“破格提拔”相結合;5)有計劃替補和晉升。
29、員工晉升的方式：1)選任制;2)委任制;3)聘任制;4)考任制。 30、員工離職原因：1)個人原因;2)組織內部原因;3)組織外部原因。
31、員工提出辭職時需要注意的問題：1)快速做出反映;2)保密;3)為員工解決困難，把他們爭取回來;4)進行離職面談
32、常見的穩定人才的物質激勵措施：1)支付高工資;2)改善福利措施;3)增加休息日 33、減少員工流失的精神激勵措施：1)滿足幹事業的需要;2)強化情感投入;3)誠心誠
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意留員工。
培訓與開發
1、人力資源培訓與開發趨勢：1)培訓目的：更注重團隊精神;2)培訓組織：轉向虛擬化，更多采用新技術;網路，委託專業培訓機構作培訓3)培訓效果：注重對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計;4)培訓模式：更傾向於聯合辦學。
2、企業培訓與開發活動：通常包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估四個環節。
3、培訓與開發的模式：1)“學習性”組織的培訓模式(基本原則：不斷自我超越 / 團隊學習 / 建立共同願景 / 系統思考 / 改善心智);2)高階主管培訓模式;3)系統型培訓模式;4)高階槓桿培訓模式;5)過渡型培訓模式;6)持續發展型培訓模式。
4、培訓的基本方法：1)講授法;2)實踐法(工作指導法 / 工作輪換法 / 特別任務法 / 個別指導法);3)自學法;4)模擬法;5)遊戲法;6)拓展訓練;7)網上培訓。 5、能力開發的方法：
1)分析判斷能力的培訓方法——案例研究法
A、案例分析型別：描述評價型;分析決策型。
B、解決問題的過程：找問題—列主次—析原因—拿對策—權衡—決策—實施
2)管理能力的培訓方法：A、監督能力提高法(工作指導法 / 改進工作法 / 人際關係法);B、管理訓練;C、管理競賽法。
3)開發創造力的培訓方法：A、頭腦風暴法;B、川喜二郎創造力開發法;C、假想構成法。 4)人際溝通能力的培訓方法：A、敏感性訓練法;B、交往分析法;C、面談溝通訓練。 6、企業培訓與開發制度包括：1)制定企業培訓與開發制度的依據;2)實施企業培訓與開發的目的;3)培訓與開發制度的內容;4)企業培訓與開發制度的實施辦法;5)企業培訓與開發制度的核準與實施;6)企業培訓與開發制度的解釋與修訂。
7、企業培訓與開發制度的制定：1)新員工入職培訓制度;2)崗位培訓制度;3)培訓考核評估制度;4)培訓機構內部管理制度;5)培訓獎懲制度。 制度
制度內容
注意事項
新員工入職培訓制度
意義和目的/資格界定/主要責任劃分/基本要求/程式/方法/不能參加的處理 充分考慮崗位特點/在程式和方法的制定上要切合
實際/人力資源部要與具體部門協作
崗位培訓制度 意義和目的/資格界定/主要責任劃分/體系/程式/方法/
緊密結合職業，按需施教
培訓考核評估制度
評估物件/執行組織/評估方式/評分標準/評估流程/結果確認/考核與申訴/結果備案/結果證明/考核結果的使用
兼顧檢驗培訓的最終效果 培訓機構內部管理制度
目的/執行組織/程式/內部分工與權責/內部管理的條款/批准和執行 與其它制度配套 培訓服務規範化 培訓獎懲制度 目的/執行組織/程式/獎懲物件說明/獎懲標準/執行方式和方法
符合企業文化
加強執行力度
8、制定培訓與開發規劃的原則：1)資源保障;2)政策保證;3)系統完善;4)針對性強。 9、培訓與開發規劃的主要內容：1)培訓與開發的目標與專案的確定;2)培訓內容的開發;
