小企業裡的小老闆與大老闆

所有人都知道，小企業 和大企業在管理理念和具體方式上必須有所區別，用大企業的方法管理小企業 必然謬之千里，反之亦然。但是，這個簡單命題的最大難點在於如何判斷一家企業是大企業還是小企業，哪些管理方法適用於大企業、哪些又適用於小企業，這是一個基本前提。

之所以提出這樣一個簡單到幼稚、幼稚到邪門的問題，是因為最近在與一些中小企業老總的交流中發現，這成了其中一部分人的思維定勢：對很多一個提案或建議，就一句話，大企業那一套在小企業行不通。比如，企業在研發上缺乏明確的自身定位，缺乏起碼的產品規劃，往往是幹到哪是哪，競爭對手搞什麼我們就跟著搞什麼、我們能搞什麼就搞點什麼;這時，如果有人提出要進行產品線規劃。老總會一位，這太複雜了，大企業的那一套不適合小企業。

我在這個時候忽然意識到，小企業和大企業不是一個線段的兩端，而是一個連續的過程;企業管理者所做的是根據企業各個發展階段的現實問題和需要，採取適當的解決方法。而不是如此這般地簡單地將自己的企業歸入大企業或者小企業的某個類別，然後對號入座的採取某些管理方式。——當然，任何企業的管理者必然沒有這麼傻到這種地步，但是我要說的是：小企業和大企業的兩分法過去簡單，忽略了企業不斷髮展變化的過程以及自身、外部條件的變化，採用了一種靜態的而非動態的方式去處理企業發展中的問題。

因此，企業從小到大的發展過程要求企業管理者具有不斷深化的認識企業、認識行業以及自我認識、相互調和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認識，在具有普遍指導意義的同時，相對於企業具體的背景和問題又往往過於粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂迴前進;旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當然指南針也無法代替旅行者的腳步。

因此，靜態地將企業分為小企業和大企業是懶漢的做法。我的問題是，誰能告訴我，在哪個時點上一家小企業變成了大企業?這個問題上基本上有點難，如果脫離了探索的話。因為大企業和小企業的分類本身就是模糊的。

但我的觀察是，的確有些企業的狀態和老闆 的狀態不那麼合拍，下面的矩陣或許更形象直觀：

當然這裡為了討論的方便，將企業和老闆分成大小兩個型別，但實際上兩者之間必然是一個連續的不斷髮展、演化的過程。

　　ⅰ、ⅳ象限不用去過多的討論;ⅱ、ⅲ象限則有大問題：

ⅱ象限：大企業裡的小老闆，這就是常說的.老闆是企業發展的極限。即使這家企業在體量上成為一家大企業，但由於老闆思維不能跟上，那麼企業也始終無法佔到產業、行業的高度，佔到更廣闊的市場上來看待自己。很多發展迅速的企業存在這樣的問題，由於外部市場的原因、或者一個很好的機遇促成了企業快速發展，如此短的時間沒有給企業管理者充分的成長時間。

正如李自成進了北京，但沒有從全國大格局的角度來看待各股力量和未來發展，最終只能走向敗亡。反過來，清朝孤兒寡母進北京也未必做好了充分的準備，但歷史給了他們充分的時間，康熙朝前期之前的所有時間實際上是決定清朝能否坐穩江山的關鍵期;再看同樣來自北方而入主中原的元朝，實際上長期沒有解決好這個問題。這時，我們是否可以從這個角度去分析三株、秦池、旭日升這些企業，過去我們往往更注重從這些企業的某一個方面去探尋失敗的原因，比如營銷、產品質量等等;但我認為，能夠抓住機會、迅速發展的企業一定有其優良的基因，但為何這些問題會成為問題，甚至這些導致其失敗的原因恰恰也是促成其成功的原因，關鍵或許在於老闆。大企業，仍然是小老闆。

所以，做企業是辛苦活。昔日北京電器零售巨頭張大中選擇套現、退出，對於個人未嘗不是理想的選擇，因為他至少不會繼續面臨陳曉同樣的問題：同樣是選擇賣掉企業，但陳曉選擇北上擔任國美ceo，以至於今天要面對於身陷囹圄的大股東黃光裕的控制權之爭。

ⅲ象限：小企業裡的大老闆，也是大問題。有些小企業，老闆喜歡動輒談巨集大的產業格局，但我知道那卻是遠遠超出其能力範圍的;換句話說，小企業沒有談的資格，談談而已沒有問題，把談談當成現實就成了問題。比如，此前遇到一位涉足通訊材料企業老闆，這種材料在三網融合領域應用中具有一定效能優勢，頻寬更大、更易安裝維護，於是該老闆雄心勃勃、要有一番大作為;但三網融合觸及電信、廣電等多個國有巨無霸級別企業的既得利益，涉及國家產業政策層面，而在中國背景下這些問題更為重要，技術問題反而是其次的，要知道有些時候連溫總理都管不了總經理的。貿然擴大投資必然存在較大風險，進一步企業也不可能在能力之外獲得實質性進步。

但並不是說小企業只能有小老闆、不能有大夢想，正是因為有大夢想，小企業才能發展為大企業，小老闆才發展為大老闆。從井岡山就看到星星之火可以燎原的人，必然是少數的成功者。我這裡想說的是，老闆必須要在自身能力所及的範圍內選擇發力點。看到燎原之火的未來，但還必須面對殘酷的圍剿。大處著眼、小處著手，抬頭望天、低頭看路，這些話同樣也適用於企業。在這個意義上，小企業的老闆可以是大老闆。

反過來，大企業的老闆也要做小老闆。還說國美之爭，關店、提高單店盈利能力，還是加速擴張，是黃光裕與陳曉之爭中的爭論之一，我們拋開恩怨、權謀，只談這個具體問題。擴張，無疑更需要對整體產業格局的把握，而提高單店盈利能力則是精細化管理，前者是更適合黃光裕高舉高打的風格，後者更對精明的上海人、號稱“鐵算盤”的陳曉的路子。如果不生變故，黃、陳二人搭檔，或許能成就一段傳奇。