企業核心人力資本運營方式
核心人力資本的運營效果取決於核心人力資本與企業資本的連線牢固度和核心人力資本的使用激發度，呈倒U型曲線，由此證明了“有條件的所有者化”策略的合理性。“所有者化策略”的本質是核心人力資本以其稀缺性獲得企業剩餘索取權。
一、企業核心人力資本
很多學者認為企業在本質上是能力集合體，所擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，積累、保持、應用核心能力是企業的長期根本性戰略。因此，核心能力這一概念，1990年由C.K.普拉海拉德和G.海默爾提出後，立即成了管理學界的研究熱點。近年來，有的學者提出了人力資源是企業核心能力的基石、核心人才在企業核心資產中處於核心地位等有價值的觀點。
學者們用不同的表述方法描述了核心能力的特徵，如互補性、稀缺性、難以交易性、不可模仿性、有限替代性、獨佔性、耐久性，或鎖定效應、時滯性、獨特性、非競爭性、自然壟斷，等等。本文認為核心能力的本質特徵是獨特性(即不可模仿性)，其他所有特徵皆生於此。而在企業運營的所有要素中，人的素質最具獨特性，同時，它又是企業的各種能力(核心技術、管理及營銷策略、戰略、文化與資訊等)的基石。因此，人的獨特素質是核心能力中的核心。現代人力資本理論創始人西奧多・W・舒爾茨把體現在人身上的體力、知識、技能和勞動熟練程度的綜合能力和素質定義為人力資本，筆者把這一定義改進並完善為“人力資本是人的勞動素質”(另文詳述)。因此，可以說核心能力的靈魂是核心人力資本，而本文定義的核心人力資本是在企業核心能力中起重要作用的人的素質。
企業內的人力資本可分為三類：經營型人力資本(高階管理人員的人力資本)、關鍵技術型人力資本(支柱型技術人員的人力資本)以及其他人力資本(其他員工的人力資本)。其中：其他人力資本容易被模仿和替代，對核心能力作用較小，不是核心人力資本。經營型人力資本和關鍵技術型人力資本不可模仿、難以替代，是核心人力資本。尤其是經營型人力資本，整個企業的思路、風格乃至戰略、文化主要取決於它們，因此它們是核心人力資本中的核心。在這三類人力資本中，經營型人力資本是“帥”，關鍵技術型人力資本是“將”，其他人力資本是“兵”。企業想要長期保持並不斷髮展其核心能力、長久立於不敗之地，必須重視核心人力資本的運營，尤其是經營型人力資本的運營。
二、企業核心人力資本運營策略的演變
(一)工業經濟前期的運營策略：核心人力資本運營與資本運營一體化
在工業經濟前期，企業規模小，社會分工尚未細化到現今的程度。此時，企業的所有權與經營權合一，即企業所有者或所有者之一兼任經營者。在這種情況下，企業的資本歸企業所有者所有，企業中人員的人力資本歸每個人自己所有(筆者對此有另文詳述)，兩者的運營各自形成相對獨立的環路，兩種環路結合到一起使兩種運營得以共同實現。企業員工的人力資本運營環路為：員工們投入貨幣(學費等)和勞動(學習勞動)生產自身的人力資本(某種勞動技能等)，然後向企業所有者出售這些人力資本的使用權，在生產過程中把這些人力資本與企業的物質資本結合，以此獲得勞動報酬(這就是人力資本的流通即交易環節)。獲得勞動報酬後，一部分用於消費，另一部分在需要時投資於自身人力資本的再生產。經營型人力資本的運營環路本應該與此相同，但因為所有權與經營權的合一，經營型人力資本的流通被所有者的利潤獲得掩蓋了。此時，只要企業的資本運營成功，核心人力資本的運營也隨之成功，核心人力資本的運營因與資本運營一體化而被“淹沒”，構不成獨立的運營策略問題，因而也未被學術界所重視。
(二)工業經濟後期的運營策略：所有者化
工業經濟後期，大型企業出現並佔據經濟領域的主導地位，社會分工細化。此時，大中型企業乃至部分小企業的所有權與經營權分離，職業經營者的出現造就了經理人市場。在經營型人才商品化的帷幕裡，實際上成為商品的是經營型人力資本的使用權。至此，勞動與資本的內涵徹底分清了，工業經濟也完全成熟了。在這種情況下，企業中資本和人力資本的執行流程成為圖1中的形式。
如果去除圖1中的虛線，經營型人力資本運營與其他人力資本運營的方式完全相同。於是，新的問題──核心人力資本的流動問題出現了。過去附著在所有者身上、不可能外流的核心人力資本，現在完全有可能隨職業經理的跳槽而外流，從而造成企業的重大損失甚至核心能力的喪失。至此，核心人力資本的運營策略提上了議事日程。企業所有者首先想到的運營策略是高薪留人，即以遠遠高出經營型人力資本生產成本的高薪吸引並留住優秀的職業經理。然而，企業間的競爭使高薪策略難以絕對奏效，其他企業以更高的薪金挖走優秀經理的情況時有出現。於是，產生了新的核心人力資本運營策略──贈送股份。本文將這類策略稱為“無條件的所有者化策略”，經營者獲得股份就加入了所有者的.隊伍，於是又回到了所有者兼經營者的格局。然而，這樣形成的所有者與真正的所有者並不一樣，憑空得到的股份不一定會引起足夠的珍惜，因此不一定能增強經營者的責任心;而所有者的身份卻會產生“鐵飯碗”心理：來自競爭的威脅降低了，幹好幹壞都能分紅的意識產生了。“鐵飯碗”在留住核心人才的同時，往往會降低他們的進取心，使他們不再那麼盡心地施展他們的才能，結果是留住了核心人才卻減少了核心人力資本。面對這種情況，更加新的運營策略出現──贈送股票期權或類似的手段。本文將這類策略稱為“有條件的所有者化策略”，它的使用就產生了圖1中的虛線。虛線表示這種“所有者化”是有條件的，由此形成的所有者與真正的所有者在權益上是有區別的。“有條件的所有者化策略”中的條件往往是“在若干年中保持企業股票的升值”等，這類策略在實踐中取得了較好的效果，但近年來也導致了像安然公司經營者以虛報盈利騙取個人利益這類問題。
(三)知識經濟時期的運營策略：所有者化範圍的擴大
在知識經濟時期，企業的技術更新速度有了數量級的提高，靠一、兩項核心技術維持長期競爭優勢的情況已不再可能。此時的核心能力像有的學者說的那樣，呈現為“核心知識競爭力和核心運作能力的合力”。買斷技術專利的經營方式不得不讓位於留住關鍵技術人才的經營方式，於是，關鍵技術型人力資本也成為核心人力資本。“所有者化策略”就必然會擴大到關鍵技術型人力資本，此時，圖1中的“經營者”要改成“經營者和支柱型技術人員”，“經營型人力資本”要改成為“經營型人力資本和關鍵技術型人力資本”。而在首先跨入知識經濟大門的美國，知識型企業已經對支柱型技術人員採用了贈送股份或股票期權等核心人力資本的運營策略。
三、企業核心人力資本運營策略的理論剖析
(一)核心人力資本運營策略的機理剖析
核心人力資本運營的目的在於保持核心人力資本與企業資本的良好結合。本文認為，這種結合是否良好取決於兩個指標：其一是核心人力資本與企業資本的連線牢固度，其二是核心人力資本的使用激發度。連線牢固度反映核心人力資本能否穩定地留在本企業，使用激發度反映留在本企業的核心人力資本能否有效地用於本企業的資本運營。前者的關鍵是能否留住核心人才，後者的關鍵是能否激發核心人才的積極性。
連線牢固度對使用激發度有影響。連線牢固度太低，核心人才有後顧之憂或胸存異心，他們的積極性就不會高，核心人力資本的使用激發度就很低。隨著連線牢固度的提高，核心人才的歸屬感增強、積極性提高，他們會越來越願意發揮自己的才能，核心人力資本的使用激發度也就相應提高了。然而，當連線牢固度過高時，“鐵飯碗效應”出現，核心人才的惰性和私心可能會抑制他們的進取心，核心人力資本的使用激發度反而會降低。如果以連線牢固度作為橫座標，以使用激發度作為縱座標，那麼兩者間的關係將形成一條倒U型曲線，本文把這條曲線定義為核心人力資本的運營效果曲線。
上述機理為“有條件的所有者化策略”提供了理論依據。在所有權與經營權分離的情況下，不實行“所有者化”，連線牢固度太低，核心人力資本達不到足夠的使用激發度。因為資本運營的核心機制是利益機制，不是企業的所有者，就不會真正把自己的利益同企業利益捆在一起，也就不會有足夠的連線牢固度。然而，“無條件的所有者化”則使連線牢固度過高，反而抑制了核心人力資本的使用激發度。所以，“有條件的所有者化”是最佳策略，有可能把核心人力資本的運營效果保持在倒U型曲線的頂部區域。
(二)“所有者化”策略的合理性剖析
“所有者化”策略，是讓原本不是企業所有者的核心人才成為企業的所有者，其本質是核心人力資本獲得企業的剩餘索取權，這是理論界當前的一個熱門話題。已有一些學者提出“人力資本要素的稀缺性決定人力資本所有者可以擁有企業的剩餘索取權”的觀點。如果我們從要素的稀缺性這一角度來思考利潤分配的許可權，問題就會變得明瞭。資本運營需要多種要素的投入，而這些要素不論貴賤都在一輪運營後收回了它們的原有價值(這在財務賬上表現為資本運營的成本支出)。因此，在分配利潤時，要素的原有價值作為一種已經使用過的權力，不能再充當利潤分配的依據。此時，要素的稀缺性作為一種新的權力來參與利潤的分配，因為如果不這樣做，稀缺性強的要素就將退出下一輪資本運營而使運營無法繼續，其他要素也就失去了參與下一輪資本運營並獲取利益的機會。
在各種要素中，貨幣資本(所有物化資本的總代表形式)具有很強的稀缺性，因為它是由人類此前付出的勞動和物質資源凝結成的，是此前的人力資本和貨幣資本成功結合的產物。所以，貨幣資本理應獲得較大的剩餘索取權。人力資本的稀缺性則取決於它們的生產難度。核心人力資本的智力素質含量和非智力的精神素質(意志、價值觀、人際關係能力等心理素質和思想素質)含量很高(筆者對此有另文詳述)，其生產難度很大，因此稀缺性很強，它們也應該獲得較大的剩餘索取權。而其他人力資本的智力素質含量和非智力的精神素質含量較低，比較容易生產，稀缺性弱得多，獲得剩餘索取權的可能性也小得多。尤其當有失業大軍存在時，低素質人力資本的稀缺性就降到了零，因而也就喪失了爭取剩餘索取權的能力。
在企業的所有權和經營權合一的時期，核心人力資本與貨幣資本被同一類人擁有，貨幣資本的剩餘索取權掩蓋了核心人力資本的剩餘索取權。當所有權與經營權分離後，核心人力資本的剩餘索取權問題必然被提出來，而知識經濟的來臨又使核心人力資本從經營型人力資本擴充套件到關鍵技術型人力資本，核心人力資本要求剩餘索取權的呼聲變得更加響亮。若這種要求得不到滿足，核心人才就將帶著他們的人力資本跳槽，使本企業的資本運營明顯受挫甚至終止。通過核心人才跳槽表現出來的核心人力資本流動的高可能性，正反映了核心人力資本的強稀缺性。所以，留住核心人才的所有策略，包括高薪、“無條件的所有者化”和“有條件的所有者化”，其本質都是給予核心人力資本應有的剩餘索取權。
認識了各要素以其稀缺性程度獲得剩餘索取權的合理性，並且承認了核心人力資本的強稀缺性(其稀缺性還將隨著社會發展與日俱增並最終超過貨幣資本)，核心人力資本的剩餘索取權問題就迎刃而解了，核心人力資本的運營策略也就有了理論上的合理性。至於某核心人力資本具體應享有多少剩餘索取權，市場這隻看不見的手往往會處理得比理論家的設計與計算更好。
四、國有企業核心人力資本運營中的關鍵問題
我國國有企業的核心人力資本運營面臨兩個關鍵問題：一是核心人力資本缺乏剩餘索取權，二是核心人才擁有行政性的“鐵飯碗”。前者使核心人力資本的使用激發度很低，後者使核心人力資本與資本的連線牢固度極強。在這種情況下，核心人力資本不可能發揮其最大使用價值，企業的資本運營效果也不可能達到最佳。
國有企業一方面必須對稀缺性強的人力資本給予合理的剩餘索取權，以避免原雲南玉溪紅塔菸草(集團)有限公司董事長、總裁儲時健這樣的悲劇重演。另一方面，必須去除國有企業核心人才身上的行政“保險帶”，徹底改革用官本位制對待企事業單位負責人的幹部制度。讓想從政的人脫離企業，走公務員道路(當然，公務員管理也必須引進競爭機制，改變能上不能下、能進不能出的幹部制度，但本文不討論這個問題)，對留在企業的人員運用人力資源市場機制進行運作。
目前，國有企業給經營者的報酬已經明顯提高，但這種報酬與企業經營狀況的掛鉤還不夠清晰，用經理市場和技術人員市場來代替組織部的職能，並在法律層面確立核心人力資本享有剩餘索取權的依據，是我國國有企業核心人力資本運營的兩個關鍵性操作原則。這兩個原則不建立，國有企業核心人力資本運營就不可能成功，國有企業的效益也就無法從根本上得到保證。
