“海底撈”的企業戰略管理案例

引導語：海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。

一、 家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢?家是什麼?家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支援，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家裡做事，他會斤斤計較嗎?他會抱怨嗎?他會認為環境不好嗎?等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

二、 授權機制

“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這就是企業管理方式的精明之處，這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批准後方可實施，自己不得擅自批准。與此相比，真是讓人感到不可思議，什麼是快速，什麼是效率?

為什麼大多數企業管理中一些中層管理幹部不敢承擔責任，不願意多做工作，不願意出謀劃策?原因在於企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用權力。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

三、 激勵機制與願景規劃

一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這裡就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎?這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢?是不是還在為年度的培訓費用在煩惱呢?是不是在為招不到人而不安呢?是不是還在為員工的離職而擔心呢?這一切的原因就來自於我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：願景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學，就一定給你舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是?

在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢?難怪“外來的和尚會念經”。

四、 尊重人性，懂得約束

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什麼能做，什麼不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性迴圈的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

五、 HR管理的背後就是企業家的管理戰略

通過“海底撈”不難發現他們的員工流失率很低，在餐飲行業算得上是比較成功的。是什麼讓這幫員工願意在公司裡踏踏實實、任勞任怨地工作?從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什麼樣的人?如何選人?標準是什麼?選人的`主要渠道又是什麼?基於這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什麼?選的人與企業文化是否配合?二是個人意願是什麼?意願可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。

其次是留人，企業靠什麼留住人?留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什麼?員工希望企業能夠為他們做什麼，提供什麼?只有真正瞭解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流於形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最後就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險?如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴於企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。