探究企業員工激勵機制

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。激勵機制作為 現代 企業制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業總體競爭力的基石。

　　1 激勵理論

激勵就是激發人內在的行為動機並使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實現的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，後兩層為高階需要，這兩層次的需要滿足主要靠內在因素。一般認為，後兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內容有關，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低階的需要和比較高階的需要。比較低階需要包括生理，安全，社會需要，而比較高階的需要才會產生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心 理學 家亞當斯於1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向於將自己的產出與投入的比率與他人產出/投入的比率相比較。

目標設定理論，美國心理學教授洛克於1967年提出“目標設定理論”，他指出外來刺激(獎勵、溝通、監督的壓力等)都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這裡的目標設定應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。

　　2 南昌分公司激勵機制的現狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規定

2.1.1 實施單位工資總量調控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調控的基本原則：效益優先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現;激勵與約束相一致，促進企業 發展 。從實施的效果來看，工資總量考核並未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內在聯絡，這實際上影響對員工的激勵效應。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經營部門及加油站實行聯量聯利考核;其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現效益工資。

應該說，以上制度對於分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由於石化 企業 是由老的國企演變而來，因此在崗位設定、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業工資分配的現狀及其問題 ①現行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決於工齡的長短。②工資改革力度不夠。由於種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業的 經濟 效益關係不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業的經濟效益增長關係不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮於世現象。⑤公司內部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

由於以上分配製度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現行的工資分配製度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求 發展 的靈活多樣的分配激勵機制，充分發揮薪酬的激勵和槓桿作用，營造“事業引人、感情留人、待遇留人”的良好環境。

　　3 南昌分公司績效考核機制的'現狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結構強調絕對公平或拉開差距極小。現行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能幹不能幹沒有區別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法;聯量計酬工資推行，一定程度緩解了幹好幹壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質獎勵伴隨精神獎勵同行，但現實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模範等稱號，萬千寵愛於一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業務人才的地位及待遇遠遠低於管理人員，沒有達到管理者之位，體現不了管理人員的價值。由於管理人員呈金字塔型分佈，管理者崗位有限，使大多數人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估後，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不瞭解考核的目的，使考核或評估沒有產生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由於受工資計劃的控制，使員工與所在當地企業平均水平之間距離沒有拉開，員工產生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育 培訓未起到激勵作用 現有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態度的培訓;只注重短期培訓，不注重長期培訓;培訓沒有目的、步驟，不系統，效率低下;對培訓投入太少;以上都反映 企業 目前未將培訓作為人力資源開發的重要手段，起不到提高員工整體素質的作用。

3.7 忽視環境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現方面進行橫向比較的現象越來越多，自身價值體現不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。

　　4 結合激勵理論對企業員工激勵機制進行探討

4.1 對企業薪酬激勵機制進行探討 一是以 經濟 利益為核心、建立 科學 公平的薪酬體系。薪酬等物質因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業，單一分配模式很難適應所有崗位、業務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。

　　5 對企業員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學的員工考核體系。科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環節。根據行為學家對人的分析表明，偷懶是“經濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估後或考核後，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結果，從而達到績效考核激勵員工的作用。

　　6 對企業其他方面的激勵機制的探討

企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高於一切”的價值觀。依據心 理學 家洛克教授的目標設定理論，為員工設定具體而適當的目標。激勵方式應因人而異，對於不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性。

　　7 結論

員工激勵作為管理職能之一，在 現代 企業管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業的生存和 發展 有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展尤為重要。因此，對企業的激勵機制進行探討是非常必要的。