關於it專案管理成功案例分析
引導語：為了減少風險帶來的損失，更好地保障軟體專案開發的順利進行，應需根據具體情況選擇合適的解決方案，減緩或消除這些風險。以下是yjbys小編為大家整理的關於it專案管理成功案例分析，歡迎閱讀!
專案概況
中國通訊服務(中通服)上海郵電設計院有限公司是中國通訊服務股份有限公司(國內通訊行業第一家在香港上市的生產性服務類企業，證券程式碼0552)的下屬專業公司，2007年底榮登中國工程設計企業60強之列。專業從事資訊科技應用的中大型甲級勘察設計院，主要承擔各種規模通訊工程設計任務和通訊房屋建築工程設計任務。
上海郵電院在通過了前期嚴格細緻的全國各主要軟體供應商的考察工作後，於2005年年底選擇確定了上海金慧軟體公司作為管理資訊系統的軟體供應商。本專案採用了重點解決核心業務管理的實施策略，首先快速實施了市場經營管理模組，隨後就重點投入核心的設計專案管理子系統的建設。
本專案一期實施了企業應用門戶、市場經營管理、設計專案管理、圖文件管理及領導查詢模組，其中最核心的設計專案管理系統於2006年年底全院正式上線執行;2007年2月，應郵電院業主要求，又委託金慧公司實施了與上海電信公司外部協作管理資訊系統的整合系統(是電信行業內唯一的與業主應用系統實現了高度自動化緊密整合的系統);2007年9月啟動實施專案管理資訊系統二期工程;於12月又補充實施了上海郵電科研專案管理系統。目前以上各模組均已全部投入正式使用，所有的生產專案均在系統中執行，真真實實做到了生產和資訊系統的高度融合。
在2007年5月中國勘察設計協會與上海金慧軟體有限公司聯合舉辦的“全國工程勘察設計行業資訊化工作(上海)峰會”期間，百餘家單位代表現場觀摩了該院的資訊化建設成果，成為行業內又一個具有代表性的成功案例。
應用效果
目前系統執行情況十分順暢，各部門對該系統的執行都很配合。執行期間，多次組織各部門使用人員進行座談，討論執行系統後給公司帶來的效益，和哪些可以再優化的地方。使用過程中各部門提出了許多寶貴的意見，同時也對我們系統做出了高度的評價。具體表現以下幾個方面：
1. 加強了管理，減少了差錯：
由於郵電行業每年所立專案非常多，在以前專案管理人員不知道哪些專案目前在哪個階段了?是否延期?立項時的設計編號承接部門是否分錯?這些問題在沒上系統時，都是很難解決的。現在上系統後，專案管理人員通過系統，可以對每個專案進行監控，實時地瞭解專案執行進度，及時調整。立項時出錯情況也會很少，以前可能一直要到出圖、出版時才知道專案設計編號分錯，現在一旦立項，各評審人員及承接部門都會看到，如果有錯可以馬上收回重發。
2. 加強資訊分析，為公司領導提供決策依據：
在我們系統中，我們可以統計年、月、周、天的全院及各部門承接專案的情況與進度，並可按專案型別及供應商等進行分類統計，為領導對後面一段時間工作的安排，以及公司今後的發展方向提供一份資料依據。沒上系統前，要得到這些資料，可能需要一週，甚至半個月才能統計到，並且準確性還不能保證。上我們系統後，我們可以為公司領導實時的提供這些報表，領導只需按自己需求輸入查詢條件就可以了。
3. 加強了院部生產管理的控制權，加強專案執行力度，增加資訊透明度：
沒上系統前，專案分發到各部門過程中，對於不同型別、大小、產值的專案，各部門承接的態度與執行的力度都會有很大的反差。上系統後，專案的立項、分發都由生產管理部統一分配管理。這樣，增強了專案執行的力度，也對各部門的工作實現了統一的管理。有許可權的人員可以檢視其它部門承接了哪些專案，增加了資訊的透明度，減少了各部門間的矛盾。
4. 實現了郵電院與業主高度實時的資料互動和資訊傳遞，其服務響應速度是傳統方式所無法比擬的。
在實施了和上海電信外協系統的對接系統後，上海郵電的業主上海電信可以高度實時地掌握專案的人力資源配備情況，專案的計劃情況，各類設計成果(設計說明、圖紙、概預算表、勘測記錄等)通過系統可以自動傳送至上海電信的外協系統中，使業主以最快的速度獲得設計成品，極大地避免了以前因為變更所發生的各種人為差錯，提高了和業主的溝通效率。同時再次也證明了金慧公司系統的開放性，以及金慧公司與其它系統整合的技術能力。
5. 通過生產流程管理和質量貫標過程的融合, 真正地把ISO過程融入到了系統中。系統自動生成過程表單，解放了生產人員大量填寫表單的工作。
6. 通過建立企業級專案管理體系，實現了人員資源的負荷管理。
7. 通過建立專案文件管理，解決了設計過程中大量過程文件、資料的動態管理,實現了資源的共享。
以上就是目前所體現出的一些好處，隨著系統的不斷執行，不斷優化，管理資訊系統的價值還會得到更深入的體現。
案例特點
該成功案例具有以下幾方面的突出特點：
1. 系統採用了多種設計管理流程模式，既滿足了管理規範性的要求，同時也使系統的應用具備了相當的`靈活性與變通性：
上海郵電院專案的特點是專案數量很多、專案規模相對較小、設計週期較短、專案管理的變數較大，如果所有的專案均完全採用嚴格的流程控制，其實用性會比較弱，但是如果均採用簡化的流程或只對專案結果進行管理，也不能達到提高管理水平的作用。
針對以上特點和管理要求，本系統採用了多種設計管理流程模式來解決這一問題。具體體現在：我們對企業的院管專案及部管專案定義了不同的管理流程，同時依據各種專案不同的重要程度及緊急程度定義了強控管理、弱控管理、應急專案管理等不同的管理流程及管理模式，系統同時實現了強大的變更管理功能。這種多種的設計管理路程模式既解決了重要專案規範化管理的要求，提升了管理水平，同時也適應了許多小型專案、專案變化情況頻繁的專案、以及需要進行緊急處理專案的管理需要，以適應快速變化的客戶需要。
2. 本系統同時還實現了與上海電信公司的管理資訊系統(上海郵電院的主要業主)的緊密整合，幫助企業提升了設計院對業主的服務水平：
本系統不僅實現了企業內部設計管理的需要，同時通過與其業務的管理資訊系統的整合，大大提高了設計院與業主間資訊共享與傳遞的工作效率，特別是在圖紙的傳遞方面，減少了大量的人工及直接成本費用，提高了工作效率，企業大大也提升了對業主的服務水平。同時也體現了金慧管理資訊系統開放式體系架構的優勢。
3. 在實施上，金慧公司與上海郵電院相互理解、精誠合作，採用了務實有效的實施模式：
組織模式：上海郵電院沒有專門的計算機部門，該系統的建設採用了由主管院領導協調，企業發展部具體實施推進，生產部門配合的專案組織模式。專案組織結構包括專案領導小組和專案實施小組，在全院正式執行階段，還專門成立的專案應急小組。
重點突出：本專案採用了重點解決核心業務管理的實施策略，首先快速實施了市場經營管理模組，隨後就重點投入核心的設計專案管理子系統的建設。
逐步推進：專案的實施過程包括需求分析、系統使用者化開發及上線執行三大階段，其中上線執行階段採用的是“由點到面”的逐步推進應用模式，經歷了實施小組試執行，部門試執行，全院試執行，全院正式執行幾個階段，大大降低了專案實施的風險。
充分溝通：在實施期間專案組充分徵求一線使用人員的意見，對使用者提出的意見，直接使用者、客戶方專案組與金慧公司共同尋求最適合的解決方案，金慧公司開發實施人員積極配合，不斷優化系統，調動了廣大使用者的積極性，使用者逐漸從被動式的應用轉變為積極主動的應用。
實踐證明，以上的專案組織與實施模式是十分行之有效的，院級領導不必投入太大的精力，一線使用人員能積極配合，專案實施小組能夠有效地推進系統的建設程序。
IT專案管理三大成功因素例項剖析：
本文通過三個例項講述了IT專案管理成功的三大因素：調動員工積極性、溝通和平衡利益、獲得更多部門的支援。
即使成功的IT專案負責人在做事風格上完全不同，但是他們在很多方面也仍然具有相同點。善於傾聽，富有想象力，頭腦開闊，有膽有識，這僅僅是其中一部分。以下是三位成功IT專案的負責人，他們通過長期、多級的專案體現了對專案的控制能力。
調動員工積極性
人物：Ian Patterson，Scottrade公司CIO。
專案要求：線上投資公司要建立3.4萬平方英尺的資料中心用來處理年增長率為兩位數的貿易量，還要實現下載資料的分析，由財務資料中心提供。
成功要點：通過定期交流及評價來提高士氣。
Scottrade公司於2006年斥資2500萬美元修建資料中心。在此之前，公司專門招聘了專案經理負責這個龐大的專案確保能夠如期完成。除了管理員工，46歲的Patterson還注重專案的其他方面。例如，在設計這個新的方案設施之前，他確保投資方如思科公司等理解專案立案的根本原因在於公司業務增長對網路容量的新需求。
Scottrade所在的線上經濟公司，通常在整個市場準入瞬間就處理10%～20%的日貿易總量，“等市場完全放開後，我們的貿易額則會縮減。” Patterson說。當市場經歷各種起伏時，貿易的頻率通常整天都很活躍。他說，這不僅僅要求搬遷資料中心，而且預見了未來急需建設新的資料中心。因此，在新資料中心設計方案的前三個月，Patterson請思科公司的工程師們前來實地考察公司現在的網路情況，“以便他們更好地理解我們的資料下載情況”。
新中心剛剛建好，在投入使用前，公司又請其他一些公司對新的中心進行壓力測試，“我們所做的就是測試再測試。” Patterson說。對Scottrade這樣擁有311家分支機構的線上公司來說，他們採集資料，管理資料並操作貿易的工作本質要求他們要有一個完美無缺的資料中心，而不是選擇停工。
為此，Patterson相信他對這個耗時一年的大工程最大的貢獻就是調動了每個員工的積極性，並告訴他們每個人對這個大專案都有貢獻。“實際上就是要讓每個員工都感覺到我永遠站在他們身邊，並且在幫助他們。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的這位CIO說。為了保證客戶不會受資料中心轉移的影響，Patterson和他的團隊與AT&T和Verizon公司緊密配合，在兩個資料中心之間建立了長約8英里的寬頻通道。 這個專案的意義實現了。Scottrade和另外20家經濟公司共同分享了資料中心的安全所帶來的便利。他們每個人都獨自擁有並經營著自己的資料線進行線上交易。去年5月份，當Scottrade已經準備使用新資料中心的時候，其他一些業主還沒有做好準備。
同意和支援這個專案之一的總裁兼CEO說，對Scottrade公司來說，新的資料中心給他們提供新的產品和服務是必需的。他還說，Patterson所做的是：“動員和領導IT員工是我們成功完成新的資料中心組建的關鍵因素。”
溝通和平衡利益
人物：Dwight Smith，Marriott Vacation Club公司，資訊資源部副總裁。
專案要求：Marriott Vacation Club公司的IT部門迅速轉移，驗證、遴選和完成一個預定系統，幫助MVCI公司在亞太地區擁有新的佔有率。
成功要點：通過外交手段，保證在優先權程序中的每個建議都得到響應。
2005年底，46歲的Smith受命於一項任務，這就是讓MVCI公司在亞太地區迅速擴張，並且平衡各股東間的權利。
Smith說，他的目標就是保證每個人想要達到的目的都能實現，也就是說協調各大股東的利益需求。對Smith來說，這意味著在短期內，在有限的技術水平下制定系統的業務特性，以保證該系統迅速執行。
“我們必須迅速獲得市場，我們不能展示一勞永逸的系統，而是展示隨著市場發展不斷增添新功能的系統。”為了確認和平衡不同機構間錯綜複雜的利益，Smith經常與不同組織和機構的領導人們會面並交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功對亞太地區業主們的意義，並把我在市場上所見到的與MVCI公司內部的執行聯絡起來。”這位在Marriott公司幹了20年的老員工說，而這一過程包括提高MVCI公司IT部門的效率。
事實上，確保各方的利益均衡這需要很多強有力的外交手段。這一專案“如果任何一方變成主導都會導致這個專案的流產”。例如，他敢保證，在設計系統的時候，他們絕不會單獨同MVCI公司亞太地區業務總監會面交談時不考慮整個公司的利益。
Smith還主導性地通過外交手段保證所有投資方共同參與管理。因為他需要他們一同研究市場，然後決定在系統使用的最初幾年中，在現有資金條件下，如何改動系統並增加功能。Smith在此項專案中的所作所為得到了老闆的褒獎。“在很短的時間內，Dwight成功地領導著各部門高度合作，共同參與。”MVCI總裁Steve Weisz如是說。 MVCI仍舊在向亞太市場進軍，Smith對目前所取得的成績保持樂觀。
獲得更多部門的支援
人物：Adrian Butler，Accor北美IT和電信服務部副總裁。
專案要求：擴容旅館網路頻寬，並提高其他技術如增加Wi-Fi等。
成功要點：唯才是用，集中力量應對網路升級。
37歲的Butler認識到為Accor北美公司服務了多年的網路已經“難以發揮作用”。
問題在於，任何改變現有網路進行升級的專案都要與公司其他專案一起競爭專案資金。不同之處是，網路升級的收益並不能很好地體現在投資回報中。“因此，我仔細研究了公司業務，瞭解各方面的要求並通過政治手段同各機構溝通，”Butler說，“重點在於認真聽取公司內部的意見。”例如，Butler發現公司培訓中心需要增加網路頻寬以輔助線上學習功能的高效運作，他還發現其他部門也需要增加網路寬頻。因此他動員這些部門的主管一起向高層反映這一需求。
Butler所做的努力包括讓公司高層明白，公司需要對網路進行何種變化才能滿足擴張的需求。為此他廣泛聽取了業務部門、技術部門以及其他部門的綜合建議。
為了設計新的網路，Butler以淺顯易懂的語言，重點對業務總監和大股東們講解新網路的需要。
“我花了大量時間準備可行性論證，避免晦澀難懂的專業術語，儘量清晰地向他們解釋升級網路所能帶來的收益。”Butler說，Accor公司還打算增加網路寬度以滿足管理新的客戶和新增銷售點的要求。
在對網路升級的同時，Accor還在進行另一個單獨的專案，根據交易卡(PCI)資料安全標準，將客戶的信用卡和借記卡交易資訊進行編譯。Accor的CEO認為PCI專案有一定的優先意義。正是由於Butler將網路升級的專案實施，升級後的網路擴大了編譯容量。
這個專案花了Butler數月的時間，於2006年10月圓滿竣工。這歸功於他能夠獲得管理層乃至老闆，執行副總裁兼CIO的同意。“我們老闆使得我這個專案終於圓滿。”“Adrian對專案所執行的正確政策和他所具有的技術性領導、見識以及將公司目標和IT戰略相結合是專案成功的關鍵。”總裁兼執行官評價說。
