IT專案量化管理淺析

有些企業根本沒有想過要收集專案相關的度量資料，他們無法回答上述問題也就不足為奇;但有些企業收集了不少資料卻仍然回答不了這些問題，這是為什麼呢?原因往往在於這些企業在收集專案度量資料時缺乏明確的目的，要求專案成員記錄並提交了各種資料，卻並沒有對這些資料進行充分有效的分析和應用，這種做法既增加了專案成本，又影響了專案成員的工作積極性，並且導致度量過程流於形式，度量資料缺乏實際的指導意義。

從專案的角度來看，缺乏有效的度量資料，一方面使得專案決策者只能憑感覺和經驗來處理專案中出現的問題，其決策常常有失偏頗;另一方面，高層管理人員對專案及專案成員的評價和考核往往隨機易變，有失公允，會在相當程度上影響專案成員的工作積極性。同時，度量資料的匱乏也使得企業內的專案很難借鑑其它專案的經驗、教訓，從而難以通過經驗積累的方式提高各個專案的績效。

從組織的角度來看，面對越來越激烈的行業競爭，各IT企業必須儘可能高質量、高效率地完成專案才有可能獲得更多利潤。而要實現這個目的，企業首先要了解其內部各個專案實現專案目標的能力，找到各專案普遍存在的優勢及不足，發揚優勢、採取相應措施對不足之處進行改進和提高，才有可能在整體上提高各專案成功實現專案目標的能力。如何瞭解各專案實現目標的能力呢?企業可以通過組織級度量活動獲取有關專案的各種重要的量化資訊(如專案進度、成本、工作量、生產率、質量等)，並對積累的專案資料進行統計分析，從而獲得組織的過程基線，為以後的專案績效評價和決策活動提供基礎。

　　1.實施專案量化管理的組織環境要求

要在IT企業內部實施專案的量化管理，首先需要企業高層領導的支援與推動，之後要建立標準化的管理過程，並設立專門的組織級度量小組監督和推動專案的度量活動。

缺乏明確和持續的企業高層領導的支援，專案量化管理在組織內將很難取得成功。這是因為實施量化管理對專案成員及其他相關人員的行為提出了更多要求，人們往往會因為需要改變原有的工作習慣而有所牴觸。如果沒有足夠的推動力，量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業的高層管理者應該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標，主動參與管理，積極提供所需支援併為之分配資源，同時通過索要量化的專案資訊的方式要求中層管理者及專案經理們量化跟蹤和報告專案過程。

實施專案量化管理的另一個條件是企業的過程需要是可重複、可跟蹤並且可度量的，否則就不可能從過程中收集到度量資料。同時企業需要認識到產品的質量依賴於生產產品的過程的質量，不斷修正過程比修正產品有更高的成效比，因此量化管理的關注點在於對過程的度量而不是對產品的度量。

企業內還需成立專門的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監督和推動專案組實施度量活動、協助專案組進行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內實施專案量化管理的各個約束條件和潛在風險，並在專案量化管理的實施過程中促進對發生的問題的解決。度量組的存在有助於消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。

　　2.專案量化管理的實施步驟

實現專案量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可採用GQM(即Goal – Question –Metric)方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：

1、首先識別出組織的質量或過程目標，即確定需要度量什麼內容，目標應儘量具體、容易度量。如：每個專案都必須對專案需求和總體設計進行同行評審，以使因需求和總體設計缺陷導致的返工工作量比去年下降20%。

在識別組織的質量或過程目標時，保證有足夠的專案組代表參與討論十分重要。專案人員是度量資料的主要提供者和採集者。如果他們對要求採集的'資料產生反感，將會拒絕提供可靠的資料。更糟的是，如果他們認為這些資料將會用來對其行為進行不恰當的評價，在實際操作中他們常常傾向於提供一些無價值的資料。

2、然後需要圍繞這些目標設計一些問題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷?總體設計中存在多少缺陷?產品總共有多少缺陷?因需求缺陷導致的返工工作量是多少?因總體設計缺陷導致的返工工作量是多少?

3、最後，找出能夠反映問題所對應的過程或狀態的度量指標，並根據度量指標確定需要收集的度量資料。如：度量指標設定為需求階段的防洩漏效力、總體設計階段的防洩漏效力、需求和總體設計階段的無用的質量成本。

在設定度量指標時，應綜合考慮組織內部各方面的因素，選取能夠及時、準確地反映過程狀態的度量指標，同時需要考慮該收集哪些資料、誰、什麼時候、用什麼工具收集這些資料才能分析出相關的度量指標。企業應盡一切可能利用現有的資料收集形式或體系，例如將一些所需的統計資料加在個人狀態週報中，向專案組成員說明填寫方法就可以使收集資料的工作省時有效。

以“需求階段的防洩漏效力”這一度量指標為例，其對應的度量資料包括：評審發現的需求錯誤數、後續階段發現的需求缺陷數量、測試發現的缺陷總和。這些資料來源於評審活動的主持人編制的評審總結報告以及測試負責人編制的測試報告。

上述內容整理完成之後，企業就完成了組織級度量計劃的制定。

　　3.小結

專案量化管理對於當今的軟體組織來說越來越重要。為成功實現專案量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各專案再圍繞組織級度量計劃制定專案級度量計劃，在專案實施過程中收集、分析度量資料，並定期報告專案度量結果。組織級度量資料的分析與報告將在專案級度量的基礎上進行，其報告結果通常會觸發組織的過程改進行為。所有的度量資料都需要在組織過程資料庫中進行管理及維護。