最常用的績效考核方法

引導語：績效考核是一家企業的重要組成部分之一，常用的績效考核方法究竟是什麼呢?一起來看看下面yjbys小編為你帶來的“常用的績效考核方法”，這其中也許就有你需要的。

盤點企業常用的績效考核法

績效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業在績效考核的過程中往往會出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流於形式等諸多問題。導致績效考核出現問題的原因是多方面的，例如：採取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式採取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至於績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業績效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環式”考核法

所謂PDCA，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的迴圈，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程並考核工作質量和績效的工具。目前，它已經在一些企業管理軟體中得到了成功的應用。

以應用PDCA最為有效的北森為例，在即將上線的北森新考核模組中，基於平臺，企業老闆或部門領導發起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知後建立考核目標。在製作考核目標的同時，可以打通所有的工作計劃和專案任務，一鍵匯入所有計劃內和計劃外的日常專案任務，同步所有工作狀態和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表裡。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕鬆的完成自評環節，上級領導也可以直觀的根據日常執行過程和任務結果給予綜合評分，最終彙總生成一份員工的考核結果。

北森通過PDCA閉環，更加強調績效過程，上下級彙報關係間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優勢在於，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。

　　2、360度績效反饋法

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對於同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

　　3、關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標(KPI)即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

操作難度指數： 風險指數：

　　4、“德能勤績”考核法

這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位採用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也佔到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素佔的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。

從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和侷限性，它們所適用的'公司型別和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對於企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的!

績效考核是人力資源中的重要部分，績效考核的實施不僅有利於企業發展的管理，對人力資源的作用也是很大的。下面彙總績效考核在人力資源中的作用：

　　一、績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業發展在人員調配之前，必須瞭解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。

二、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。企業發展應該加強對員工教育培訓力度。但也存在一些不足，主要是員工的積極程度不高，主動程度較差，針對程度不強，培訓方法單一，缺乏有效的教育培訓評價體系。

三、績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業發展內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼於幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。

四、績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的物件以及獎或罰的等級。

五、績效考核是人員任用的依據人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。

　　六、績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的企業發展員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。

　　七、績效考核是對企業發展領導幹部的導向和激勵

通過發揮績效考核的導向和激勵作用，進一步提升企業發展領導和幹部的執行能力，促進企業發展領導和幹部牢固樹立和落實科學發展觀、正確績效觀，形成認真管理、一心一意謀發展的氛圍。

績效考核是一項系統的工程，滲透到企業管理的各個環節，保障企業正常經營和提高企業經濟效益的巨大功效不容忽視。企業發展的經營者和人力資源管理人員要主動加強對績效考核相關知識的學習，用科學的理論武裝現代管理制度。通過定期的培訓和宣傳，將績效考核的內容和方法以及功效傳播給企業發展的每一個員工，在科學合理的獎懲制度的激勵下，發揮員工的積極性和主動性。此外，還要加強績效考核與薪酬管理的結合，保證兩項措施在人力資源管理中發揮更強的作用。

　　薪酬管理的本質

薪酬管理是影響人們怎樣和為什麼選擇在某個組織而不是其他組織工作的一個重要因素。為了吸引和留住有能力的員工而準備了多種薪酬型別的僱主必定更有競爭力。

　薪酬的型別

報酬可以是內在的，也可以是外在的。內在的報酬包括對完成某個任務或達到某些績效目標的表揚。薪酬對心理和社會產生的其他影響是內在報酬的體現。外在的報酬是切實可見的，有貨幣和非貨幣兩種形式。一個薪酬計劃的組成部分包括兩種形式。直接報酬，即僱主用貨幣形式來回報員工完成的工作。非直接報酬如健康保險，僱主是向所有公司成員提供的。基本薪酬和可變薪酬是直接報酬最常見的兩種形式。

　　基本報酬

基本報酬是員工獲得的基本回報，通常以工資或薪水的形式出現，稱為基本工資。許多組織採用兩種基本付薪形式，按小時計和按月計，這兩種形式以工資的分配方式和工作性質來區分。小時工資是最常見的以工作時間為基礎的付薪形式，員工根據工作時間按小時拿工資。相對地，薪水則是人們在一定時間獲得的固定報酬，而不考慮具體工作時間的長短。拿薪水的員工一般比領工資的員工的地位要高。一些公司堅持對生產一線的員工和辦公室職員全部使用薪水制，目的是為了加強員工的忠誠度和對組織的投入。然而，根據州和聯邦的法律，他們仍需對某些員工支付加班費。

　　可變報酬

直接報酬的另一種型別就是可變報酬，是一種與個人、團隊和組織績效直接相聯絡的薪酬形式。對大部分員工而言，最常見的可變報酬形式是獎金和短期激勵性報酬。經理人常獲得更長期的報酬，如期權。可變報酬包括經理人的報酬。

　　福利

許多組織以間接的方式提供大量的外在回報。在這種間接的薪酬中，員工得到的是有形價值利益而非金錢。福利就是這樣一種不考慮員工績效表現而給予具有公司員工資格的某個或某些員工的間接性報酬，如醫療保險、帶薪假期、退休金等。