如何防範企業高層決策帶來的風險

如何加強有效進行風險防範，提高國有企業決策能力，使之在競爭中立於不敗之地顯得非常重要。 下面yjbys小編為大家準備了關於如何防範企業高層決策帶來的風險的文章，歡迎閱讀。

　　一、國有企業現有決策層現狀

(一)行政任命“一把手”現象仍較為突出

在國資委網站列出的115家央企名錄中，前54家企業“一把手”(指企業董事長、黨委書記及總經理)多為副部級，由中組部發文委任。就我們紹興市直國有企業這塊，大部分副總以上管理層由組織部任命，只一小部分由國資委參與考察任命。好多一把手直接從機關下來搞經濟，沒有經過科學的選拔機制。國企高管高薪金飯碗，被當成安排中央及省市年齡偏大、提拔無望官員的肥缺，成了攢錢養老、享享清福的待遇，以至有“當不了大部長送你個董事長”的說法。

(二)管理層決策程式有待於進一步規範

大部分國有企業決策層(董事會、黨委會)和經理層一套人馬，交叉任職，多頭重疊，沒有決策機構的制衡制約監督機制，決策失誤就成為遲早要發生的事情。決策程式常常出現顛倒，大部份決策在黨委會或經理班子會上產生，董事會決議成了事後應付國資監管部門的擺設及過場，董事長在決議上一簽字，其他董事甚至連看也不看決議內容呼啦啦跟著籤。在對外投資、對外擔保及發行債券的重大決策上，更存在向上看齊，往往只要有政府抄告單，不管是否符合企業實際一律照辦不誤。這種政府行為的決策可能會給企業帶來巨大的損失，教訓是極為慘痛和深刻的。

(三)內部監督、風險防範體系不健全

風險防範的目的是要防止風險、及時地發現風險、預測風險可能造成的影響，並設法把不良影響控制在最低的程度，風險防範是內部控制概念的自然延伸。據對現有紹興市直幾家國有企業的初步瞭解，到目前為止，多數企業都制訂了內部控制制度，有些企業還聘請了常年法律顧問，但尚未一家企業建立完整的風險防範系統。而這些企業的大多項決策在執行中沒有落實專人跟蹤、反饋及績效評估。在內控制度落實執行上又往往存在這樣那樣的問題，流於形式較多。在重大決策、合同談判、對外出具法律文書等活動中缺乏嚴格的法律論證和工作程式，法律顧問的作用多發揮於事後訴訟中。

(四)風險應變能力不夠

現代企業處於一個複雜多變的環境中，或多或少存在一定的風險。有一些企業在應對意想不到的突發事件時，採用錯誤的手段，使風險在短時間內得不到有效控制。如2011年4月，中石化廣東分公司在應對“天價酒”事件的處置。表面上看似乎做到“高度重視，嚴密部署”。但實際卻造成嚴重的社會影響，尤其對中石化這樣的央企，給整個國有企業的形象形成一個重大的打擊。特別是在現代資訊網路時期，出資企業處置非正常輿論等風險事件，都存在著應變機制缺乏、應變能力差的現狀，這樣的例子舉不勝舉。

　　二、有效防範國有企業決策風險的重要性和必要性

(一)有效防止內部人控制的需要

國有企業這種決策層結構很容易形成“內部人控制”。國資委授權管理國企股份，但國資委不是人格化的股東，股東的虛化導致國企存在較為嚴重的內部人控制。具體表現為決策層的短期行為，過度考慮眼前利益，不考慮企業長遠發展。如：職務消費、境外考察、高額薪資、私設小金庫等等。

(二)完善國有企業內控制度的需要

內部控制制度的完善是防範企業內部風險的主要途徑，企業風險防範能力的高低往往能反映出內部控制制度完善性，同時還能體現出企業經營效率、效果和風險管理的內容。從實踐看，企業在內部控制制度的設計上存在很多問題，而制度的執行力更值得關注，制度設計缺位和執行不到位、制度執行不力、流於形式的現象比較嚴重，因此，完善和提升企業內部控制制度是降低決策風險的重要保證。

(三)貫徹落實“三重一大”決策制度的需要

近年來，各級黨委、政府，各有關部門和國有企業按照中央的要求，結合工作實際，積極探索貫徹落實“三重一大”決策制度的有效途徑和方法，對於防範決策風險，維護國有資產安全，推進國有企業反腐倡廉建設，促進國有企業改革發展的順利進行，發揮了重要作用。

　　三、國企決策層現狀及決策機制帶來的思考

(一)完善企業法人治理結構，規範決策機制

完善企業法人治理結構是企業科學決策的.基本條件。企業經營離不開決策，決策正確與否直接影響企業的經營效益。在企業所有者與經營者權責清晰、法人治理機制完善以後，企業就要規範經營決策的程式。一是根據企業發展戰略需要，儘快推進外派董、監事制度，建立適應市場經濟的企業法人治理結構，使行使決策權的董事會、行使執行權的經理層，行使監督權的監事會各司其責，協調運轉，相互制衡。二是根據完善現代企業管理制度的要求，構建規範的母子公司框架體制，理順各層級企業的資產財務關係，依法規範各級子企業的責權和決策程式。三是進一步規範國有獨資公司董事會的議事規則和議事程式，加強對相關制度執行情況的檢查，及時糾正違反規定的行為，不斷提高公司董事會的決策效率和決策水平。

(二)建立風險防範管理體系，執行決策跟蹤、獎罰制度

國有企業作為特殊的社會組織，其“一把手”不同於傳統意義上的企業經營者。《企業國有資產管理法》的制訂規範了國有企業資產轉讓的評估程式，要求國有資產經營企業必須編制國有資本經營預算。然而，這部法律對國有企業負責人卻沒有作出明確的規定，這種“見物不見人”的管理模式，使得國有企業“一把手”的監管實際上處於法律真空狀態。對於國有企業經營中決策存在的問題，國資委應建立關於決策事項的持續跟蹤和考核評價制度，認真組織檢查決策事項的運作情況和決策層表決的會議記錄，尤其對一把手的年度業績考核，要與其決策事項的後續發展情況掛起鉤來，並進行任期考核。明確決策層在違反法律法規和《公司章程》，給公司造成損失責任追究及賠償。在企業內部真正建立起 “人人身上有指標，個個肩上擔責任”的考核機制，並將考核結果作為職務任免的重要依據。完善對企業副職的考核與薪酬激勵約束的機制，徹底打破幹好幹壞、幹多幹少一個樣的“大鍋飯”，嚴格依據考核結果和個人業績兌現獎懲，最大限度地調動各方面的積極性。從而督促各項制度的切實貫徹執行，降低決策風險。如江蘇省國資委對出現重大決策失誤扣減年度全部績效薪酬政策。

(三)明確國有企業高階管理人員的任職資格、權利和義務，並定期進行業務培訓

國資委要明確規定董事等高階管理人員的任職資格、權利和義務。除應當具備法律、行政法規所規定的條件外，還應當誠信勤勉，具有團隊精神，掌握行業知識、公司管理知識、財務知識、危機處理知識，具有較強的分析與判斷能力、理解與溝通能力，有必要的履職時間等。還要主動為高階管理人員組織創造更多的學習、培訓、調研、考察、交流的機會，不斷提升高階管理人員隊伍的整體素質。