領導反思：領導忙員工閒原因何在
其實，此整篇，只在說明一個道理：作為領導，自己是否知道，要實現工作的推進，目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個真正積極向上的組織?
張總終於住院了!壓力、忙碌與無奈，使其接手營銷系統半年後再也撐不住了!作為一個快速消費品企業的營銷老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話語，已經被現實打擊得滿地找牙!所謂的規劃與改革，基本沒有推動，基本還是原來那一套在執行;所謂的新品上市，討論了很多遍，市場部仍然沒拿出可行的方案;渠道經銷商的費用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財務部的質疑，仍舊在收到經銷商的繼續抱怨;銷售人員的積極性在剛開始的時候有所促動，可是不知到底什麼原因，現在又是推一下動一下，回到了原來的軌跡!
如上的情景，在國內很多企業出現，並且主管即使全情投入，將自己性命都全搭在工作上，即使滿腦子委屈，卻仍是一頭霧水：員工為什麼無動於衷呢?!
企業領導忙員工閒，為什麼?怎麼辦?!
核心問題是目標沒有分解透徹
案例：
宋總又坐著他的寶馬車，來到了一線業務的現場，看看一線市場的進展狀況，看看針對本月目標，在具體事務上是否還有他需要支援的。
你不要以為他是忙的，擔心的，被任務壓的和逼的，其實，真正的原因是：他是在辦公室閒的!
他，就是可口可樂某區域的老總。這是我在可口可樂公司銷售部門期間，最喜歡遇見的事。因為他來到一線市場，我們不但可以聊聊天，從另一種環境中與領導交流，還能讓領導真正瞭解市場，能真正的促進業務成長。
為什麼越是越大的外企國際巨頭，領導越“閒”?他們為什麼如此之“閒”?
其實他們不是閒，他們的工作是真正基於事務發展規律，真正的基於工作目標、流程、管理節奏和各層級的職責，從而在不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作是往往是在前端的戰略規劃和過程管理，而這些管理只是基本戰略規劃的計劃、組織、指揮、督導和控制。可口可樂公司的領導，在將公司經營目標無窮極(即不能再分解)分解到了每個人、每個時間、每個產品、每個客戶、每個區域，並針對每個目標進行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執行步驟匹配後，就從計劃、組織階段進入指揮、督導與控制階段，一環扣一環，使每件無論是最繁雜的還是最具體的事情，推進起來井然有序。上面所見到了，剛好是到了督導與控制階段，當然就顯得“閒”到要去“閒逛”了!
反觀不少企業領導，由於管理沒有邏輯與結構化，對所轄工作沒能梳理，結果是從年頭到年尾都在做規劃，從年頭到年尾都在做目標分解，從年頭到年尾在做督導與控制，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死?!
很多累得快要死的領導，你們不妨想想：如果你的經營目標沒有完全分解到每個業務人員的每一個具體業務行為，那麼你的工作安排是不是就沒有到位，如果工作目標沒有安排到位，那麼，一線業務的工作是不是就有可能沒有方向、沒有目標?如果其又沒有公司的政策與方案支援，那麼，他的業績達成是不是就可能打折扣?如果其沒有受過培訓，提升到達成目標應有的基本技能，是不是就可能又打了一次業績折扣?……這樣，你的所有指令與安排，經過幾方面的折扣，就可能推不動，最後“所有的猴子”都其實又重新回到自己的肩上?!
執行力不夠，其實是管理能力未到
案例：
雪花啤酒的成功，很多人說是資本的力量與收購的成功。作為曾經的管理人員，我更認同其是管理的到位與執行力的體現，從而使其全國性的整合與全國性的複製能夠成功。在2012年的經濟下行的情況下，已經沒有哪個啤酒企業能夠繼續進行收購和建廠(鬧得風風火火的燕京啤酒收購金威啤酒案最終也黯淡收場，無果而終)，而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠，甚至是百萬噸級的例子，說明了其一定存在真正的成功要素!
曾經有次印象很深的經歷，在我從職業經理人跳出來做諮詢後，雪花啤酒全國營銷副總裁(也即我原來的上級)，有一次拜訪他，我們倆在辦公室閒聊了整整一整天，從頭到尾沒見他接電話、開會、發郵件等工作!而我在雪花工作期間，放眼所見，員工工作都是井井有條，該緊張的時候(如每年的九、十月的各區域預算)非常緊張，而不該緊張的時候大家工作推進仍是到位與有效!
一個企業無外乎戰略、策略、執行、管理這幾個工作板塊。戰略在前一年已經制定基本成型，策略也是事先有過預設，那麼剩下來的就是執行與管理了。管理在有了目標之後，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業的領導很忙，除目標制定有問題之外，制定缺乏或流於形式、流程不清晰以至各部門或職能衝突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒有考核到點子上，都是領導忙員工閒的重要原因。
由於以上這些因素，很多企業不知從何抓起，不知其內在的基理，一線人員就可遊離於管理之外，領導也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最後只有領導自己幹了!
曾經在伊利公司培訓時，提出一個叫做“常務業務”的概念。說的正是這個意思。總之來講，我認為管理與執行出問題，應都是領導或總部的問題，而作為一線，他們更多的.是執行，而執行何內容、如何執行，領導在一線執行前、中、後該幹些什麼，都應非常清楚!
做試點再複製，是解決一管就死，一放就亂的最好方法
案例：
沱牌麴酒的幾個營銷領導，原來都沒做過營銷或者銷售，近三年來卻配合營銷改革成功，銷量持續增長，市場運作逐步清晰，消費者接受度越來越高，股票也一路高歌猛進。而跟這幾個領導長達幾年的溝通合作，我卻發現他們一點都不忙!
那麼，他們為什麼不忙呢?這基於2009-2010年初的營銷改革試點!
通過從一個小縣城(最早其實是一個鎮)的營銷改革試點，匯入深度分銷引擎，進行區域-產品-分銷-推廣-組織-人員-管理的一體化運營，通過招聘了十幾個新業務一線員工來執行規範的銷售動作，使沱牌捨得的新營銷模式取得了試點成功。在試點成功後，公司趁熱打鐵，繼續招聘了三期新員工，結合原來的老業務，進行了全四川省的複製。原來，沱牌捨得的全國一百五十多號業務員管理感覺不到位，現在，經過一輪一輪的複製，全國近一千六百位業務員，卻越管越好管，銷量與影響力成倍成倍的提升，而業務員看似在複製過程中很忙，但都有條不紊，從成功走向成功!現在與一線業務溝通，仍發現很多區域已經翻了好幾倍，後期仍能翻幾倍的例子!
試點再複製，其實，就是將大事化小，小事做好。
小事中的所有管理與執行，通過區域滾動或者板塊滾動，進行復制。從而將成功複製，也將執行與管理最簡單化、傻瓜化。
要讓領導閒員工忙，還要打造執行“內驅力”。
案例：
阿里巴巴的馬雲，作為領導，為何能讓幾個共同創業者死心踏地的跟著他幹事業，甚至從杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外講演、佈道甚至是閒下來打太極，甚至還能到深山坐而論道，並且其自己對網際網路原來是一竅不通，卻能打造出如此大的一個商業帝國，很大程度上，是其通過建立自己的企業文化，搞定願景、使命、價值觀與企業精神，從而讓員工產生執行的內驅力!
一個人如果沒有內驅力，只有被由於領導具有的權力而產生的外驅力，是不可能將事情做好的，有的甚至產生強烈的反作用力。如果一個領導沒有積極的個人影響力，那麼，就要通過組織的文化打造，來形成一個積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工的個人融合於組織，組織又是積極向上的，那麼這個組織的組織內驅力就會變得強大。
啟示
其實，此整篇，只在說明一個道理：作為領導，自己是否知道，要實現工作的推進，目標如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好執行?如何打造一個真正積極向上的組織?
