10個策略瞭解民營建築企業轉型升級

眾所周知，建築業是我國國民經濟的支柱產業之一，這麼些年的高速發展使得建築業規模增長很快，但是2015年以後，營改增的實施，使得諸多建築企業發展存在不確定導致轉型升級，也使得經濟下行壓力增大，建築業形勢不容樂觀，今天小編就帶大家瞭解下，10個策略帶你瞭解民營建築企業轉型升級!

10個策略帶你瞭解民營建築企業轉型升級!

　　一、堅持專案直營

專案直營，是檢驗民營建築企業轉型升級的首要標準、第一要義和試金石。作為施工企業，如果不實行專案直營，就存在管理“空心化”，企業管理理念、品牌意識打造、人才培養、技術進步等，都將成為空話，公司總部對於專案的管理就失去“約束”。這是因為，專案經理本身就是一個獨立的利益主體，在專案管理中以追求自身利益最大化為目標，甚至偷工減料、安全文明施工混亂、工程質量安全標準規範無法正確實行，專案管理隱患重重。而對於公司發展理念、戰略規劃，凡是影響利益追求的，就會被“棄之如敝履”，最終導致專案各自為政，企業沒有形成一盤棋，公司一切的戰略、目標的落實就失去了基礎。因為，這種對專案的要求，都被認為是一種負擔，專案經理不予配合，或只會變相配合。

導致這種現象的根本原因在於，公司總部與專案部是平等的市場主體，不是企業內部上下級關係，而只是一種鬆散的合作關係。而這也可能導致，幾個專案賺的錢，一個專案沒做好，可能都虧了。因此，掛靠是絕對走不通的，直營是轉型升級的先決條件和必由之路，躲都躲不掉，除此別無選擇。儘管轉型難度很大，公司要有能力、體系相配套，但一定要朝這個方向努力。

而從營改增來看，要求企業四流合一，有進項抵扣，若做不到位，就可能增加稅收負擔，導致公司財務成本增加。最近一直聽到民營企業反映說營改增後稅負增加了，追究根本原因，就在於，以前是不規範的財稅管理，即使逃了稅，也不好追究，但現在逃不了稅了，原先逃掉的稅，現在要補繳了，而公司又應對營改增乏術，表現在財務上就是稅負增加了。

因此，如果我們還以建築業為主業的話，專案直營是必須過的一個關，這個不做，什麼都是空談。

　　二、矢志高階市場

眾所周知，當前建築市場魚龍混雜，開發商千差萬別。如果不甄別，就可能被套牢，導致全盤皆輸。

從實際看，有些專案好接，有些是朋友的專案，有些甚至是爛尾樓，甲方資信不強，手續不全，資金不全，規劃沒落實，資金鍊可能會斷，要墊資，若繼續承接，可能就全盤皆輸。實踐證明，一定不能接一些把公司拖垮的專案。民企沒有太大的固定成本，即使沒專案幹，還可能活下來，但幹這種高風險專案，把錢砸進去了，就收不回來，可能就徹底整死。

民企一定要矢志高階市場，開拓資信實力強的高階客戶。這裡所講的高階市場、高階客戶，不一定是專案規模大、檔次高，不是說一定要承接到500-600米的大專案，而是指業主資信一定要高階，有誠信、實力強。對於民營企業而言，在經營正常情況下，即使專案利潤比較低，但對企業進入高階市場，樹立形象，或者具備創品牌的條件，或者公建專案，為公司在建築高度、跨度上增加代表工程業績的，或者可以為公司帶來一大片市場機遇的專案，即使第一次進，不賺錢，也要做好。比如，武漢的民族建設集團，即使只有一級資質，但已經順利承接到位於武漢雄楚大道的誠功大廈專案，該專案高195.2多米，總建築面積13萬多平米，該工程的承接，將對公司突破高階市場大有裨益。

總之，在沒有任務情況下，一定要防止幹把自己砸進去的專案。不能吃毒藥、苦酒，寧可捱餓，也不能吃瀉藥。

　　三、自覺創造經典

供給側結構性改革的當下，民營建築企業應該具有一種覺醒意識，要充分認識到，一味靠提升產能、降低成本贏得市場的時代已經過去，強化質量意識，鑄造經典建築已經成為中國社會的廣泛認知。

經過30多年的快速發展，中國已進入中等收入國家行列，價格因素已不再是決定消費的主要因素，質量好、品質高、耐用的產品，消費者寧可多掏錢，也願意買。建築行業這樣的例子也比比皆是。同一個工程，若一家企業雖然承接價格低，但工期拖延，履約差，而另一家拼質量、拼工期履約，為客戶提供增值服務，結果可想而知。紡織服裝業的發展經驗值得我們借鑑，使用功能基本相同的一款衣服，價格從幾十、幾百、幾千，甚至上萬的都有，以致對於某些高消費人士，任何一件衣服，哪怕只是一雙襪子，一條內褲，你要不讓他多花點錢，他心裡都不舒服。服裝業早已告別廉價取勝的時代，品牌戰略在這個行業非常成功。賺大錢的幾乎沒有一個靠的是偷工減料，真正成功的是品牌創造者，而非產品生產者。對於廣大民營建築企業而言，就要樹立經典意識，為客戶、市場、社會“生產”經得起歷史檢驗的產品。

　　4、強化服務意識

這裡所說的服務意識，不是指服務員的服務，而是作為施工企業為客戶提供產品過程中，不是挖空心思搞簽證，鑽營心計，而是為客戶創造高質量的產品，品質值得信賴，為客戶提供全方位服務。

從內涵來講，具有服務意識的人，能夠把自己利益的實現建立在服務別人的基礎之上，能夠把利己和利他行為有機協調起來，常常表現出“以別人為中心”的傾向。因為他們知道，只有首先以別人為中心，服務別人，才能體現出自己存在的價值，才能得到別人對自己的服務。

建築行業內客戶型別千差萬別，這就要求我們，公司要建立完善的客戶服務體系，市場開拓、客戶對接、專案考察、工程建造、工期履約、工程品質以及其他所有與客戶有關的事項，都應該納入服務體系範疇內，為客戶提供高效配合、協調，急業主之所急，想業主之所想，最後一定都能獲得回報。比如，中建三局的客戶服務體系涵蓋局、公司、分公司三個層面，從高層、中層、基層全方位無縫對接服務客戶，任何一個環節的偏差，都能引起整個體系的糾偏，這種高效、全面、無縫、及時的服務體系，為中建三局保持領先優勢注入了強大動力。民營建築企業在這方面，仍需不斷改進。

　　5、合作倍增實力

近年來，很多施工企業在工作報告中都強調要進入高階市場，承接高階專案，開拓高階客戶，這是行業細分帶來的客觀結果。但是，不是所有企業都能靠單打獨鬥進入這樣的領域，合作是必然選擇。過去，我們習慣了同行競爭，一個專案，幾十、幾百家企業同場競爭，投標時，一個屋子裡擠滿了幾百號人，這壯觀景象讓外人膽顫心驚。

但是行業發展到今天這個時代，合作可能更應成為我們的共同行動，尤其是在PPP、工程總承包逐漸成為行業主流趨勢的背景下，同行合作則是主要選擇。這種合作，本質上是一種聯合行動的方式。一般而言，成功的合作需要具備一致的目標、統一的認識和規範、相互信賴的合作氣氛、具有合作的基礎。隨著工程規模越來越大、建築難度越來越高、資金條件越來越苛刻，單靠一家企業根本無法拿下，一定要合作。當前國家大力推行PPP，很多民營企業反映融資難、融資貴，只能與PPP擦肩而過，“同行也只能看熱鬧”，這是客觀因素導致的必然結果。PPP本質是啟用社會資本，彌補政府投資的不足，從而為經濟建設提供動力。從各省市釋出的PPP目錄中看到，專案資金需求非常大，但具有強大資金實力的民企屈指可數，且抗風險能力亟待提升，這就決定了只有通過合作才能分得一杯羹。

又如，國家大力推廣工程總承包，對企業的綜合實力要求很高，從中建三局這幾年探索實施工程總承包管理的“441計劃”來看，要完善四個管理體系，打造四個職業團隊、構建一個管理模式，這樣龐大的系統性管理工程，對於諸多民營企業而言，可能只能望其項背。但，通過與國企、央企合作，開展聯合經營，民企也大有可為。前幾天，與一家民企老總聊天，他說新洲區以PPP模式修建一條高速公路，總承包方是一家大型央企，但新洲的幾家建築民企也在其中幹。很明顯，這幾家民企通過與央企合作，得以進入PPP領域。因此，我們一定要認識到，現在一定不再片面的強調競爭，而合作是提升實力、持續發展的必由之路，否則，路將越走越窄。

　　6、著力培養人才

人才的重要性毋庸贅言。對於企業而言，人才承載著管理制度、理念、文化、技術等，是實現企業所有目標的唯一憑籍，很難相信，拋開人才而談論其他一切有關企業發展的課題。

作為企業管理者，每天可能都在考慮如何培養、引進、留住人才。但對於民營企業而言，可能陷入了一種“囚徒困境”，企業發展急需各類人才，特別是高階技術、管理人才，但由於激勵、信任的缺失或不足，儘管管理者懂得珍惜人才，但又很難將人才作為核心要素使用，而只是一種依附性、配合性的角色，導致公司與人才之間的“合作”無法實現效益最大化，最終對雙方都無效。這樣的例子比比皆是。

當然，還有另一種情形，我們在企業調研中經常發現，現在很多民營企業為了資質升級搞資訊化，專門從高校招聘了相關專業的高材生，有的甚至是碩士、博士，但是人才招進以後，由於長遠的激勵機制、晉升機制等的缺乏，導致其感受不到“重視”，長此以往，心灰意冷，人才流失。

我們應該認識到，隨著市場急劇變化，行業企業競爭環境不可同日而語，特別是國家對建築業改革的縱深推進，比如住建部2017年19號文還強調人才還可以搞事務所，以後企業資質並不重要，而是專案團隊，專案經理個人的能力。國外的專案經理終身負責制，建造師事務所等已經實行多年，我國已經認識到其重要性，我們理應從戰略高度給予重視。如果沒有一批會管理的人才的話，專案直營可能就成為空話。如果沒有有業績的'高素質專案經理的話，可能接不到活。如果沒有在企業戰略制定、團隊的凝聚和企業文化建設方面的帥才，企業發展就可能成為空話。

　　7、規範法人治理

法人治理是企業長治久安、減少內訌，激勵各方面積極性的制度核心。我們一般談論的是狹義的法人治理，主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關係。由於歷史和創始人的原因，目前一些民企股權呈現非常分散和非常集中兩種形態，表現為一股獨大、金字塔型、監事會形同虛設、二元結構等，法人治理結構的建立困難重重。股權持有者與公司員工的利益存在衝突，天天就是人和人鬥，沒有更多心思抓企業經營生產，長久下去，企業發展岌岌可危。

從內涵來看，法人治理的核心問題首先是董事會如何定位及如何對經理層進行有效激勵和約束，以及解決對企業人力資源的有效激勵和約束，關鍵在於分權制衡。如果從更廣義的概念來看，法人治理還包括公司利益相關者之間的關係，如股東、經理層、員工、客戶、社會公眾以及其他相關各方等。因此，要保持企業長久治安、持續發展，實現上市，打造百年老店，就必須完善公司法人治理，建立健全現代企業制度。

如果說，前十年國家經濟高速發展為企業發展提供了難得的歷史機遇期和視窗期，那麼，至少從2016年開始，這種視窗期已經發生歷史性轉變，即經濟增速放緩，L型走勢逐漸形成的背景下，公司法人治理結構的不規範，將成為公司持續發展的掣肘。國家在改變，社會在改變，人心在改變，你不變，就將被改變，甚至拋棄。

　　8、順應時代發展

近幾年，我們都有一種感受，就是各種引領行業發展的新事物不斷湧現，BIM、智慧城市、裝配式建築、工程總承包、放管服改革、電子招投標、統一市場、工匠精神、智慧建築、資質改革、建造師事務所等等，讓人目不暇接。特別是國辦2017年19號文被認為是中國建築業第一個與國際高度接軌的檔案，很多內容都代表了國際發展趨勢。這讓人不得不得出一種印象，就是這個時代已經開始發生翻天覆地的變化，如果不關注，兩耳不聞窗外事，不管他人瓦上霜，就可能刻舟求劍，跟不上時代的發展。

我們在調研中瞭解到，很多民企存在很多困境，如市場開拓後勁不足、任務承接儲備不足、專案管理規範不足、工程款回收持續性不足、營改增後減負效應不足、科技研發成果應用不足、PPP專案合作融資不足等問題，導致企業發展舉步維艱。後來經過深度瞭解，其根本原因主要在於好大喜功、貪大求全，跟不上時代發展。比如，國家對企業資質開始進行改革，不再重視特級、一級等企業資質的培育，而更強調建造師、專案經理個人職業資格的管理，但有的企業仍然一門心思升特級，恕不知，也許等升為特級，可能就成為一張廢紙了。又如，有的企業一開始從勞務做起，賺點錢了，就做總承包，然後開始做房地產，最後虧得一塌糊塗。說得好聽這是延伸產業鏈，說得不好聽，其實是一種不務正業，對自身認識不足，專業化也是一種轉型升級的重要方向，而不要非要往不熟悉、不瞭解的領域拓展。前幾天，湖北新菱機電工程有限公司的一個高管來拜訪我，聽他說，他們公司BIM做的不錯，在投標中經常使用，以至於給他們投標帶來了很大好處，業主非常認可。

我們應該認識到，沒有金剛鑽，就不要攬這個瓷器活。也許，以退為進，將會海闊天空。

　　9、持續提升管理

管理是一個永恆的主題。從本質上看，最經典的定義將管理界定為是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能為要素組成的活動過程。從實踐看，除戰略謀劃、制度制定、決策執行、文化建設等，連員工的日常言行、行為舉止、用餐習慣、精神狀態等，都可成為企業管理的表現形式。當前，資訊化、標準化、精細化方興未艾，成為各行各業爭相搶佔的先機，建築行業也不例外。

武漢建築業企業在這方面一直走在全國前列，中建三局、山河集團等行業領先者就率先進行管理變革，完善內部管理制度，增強集團管控力。比如中建三局的“兩化融合”、山河集團的“一事一議”靈活決策機制和終端稽核等，都為企業轉型升級奠定了堅實基礎。但對於大多數民營企業而言，加強管理變革，增強集團管控力，可能還未意識到緊迫性，對於資訊化、BIM、網際網路+等，可能還只停留在認知層面，具體工作仍未開展。在我們的調研中，發現很多民企仍在進行前期的“聽”、“看”、“學”。但令人欣慰的是，他們已經意識到要開展相關工作，這是一種進步。

總之，我們必須認識到，轉型升級，如果不提升管理，就一定會在未來的競爭中失去優勢，企業發展不能只有技術工人，就只會幹活而不會管理，那麼，企業的可持續發展就將成為空話。

　　10、加強文化建設

文化是一個企業最核心的競爭力。如果有了文化品牌，有了共同奮鬥的目標，有了共同的願景，共同的行為準則，企業就大大增強了競爭力。品牌做好了，就能吸引人才，提升實力，佔領市場。

企業的每一個人都代表了企業的形象，員工要成為企業文化的建設者、承載者，而不是一個被教化的物件。企業文化也不光是做一個CI，更重要的是，企業員工要對理念、願景具有共同的認知。企業文化建設，本質上看，員工是建設者，每個員工都要踐行，而不是僅僅對外的宣傳，一種符號。比如中國建築的十典九章，早已成為全公司上下幾十萬人的共同價值準則和行為指引。

文化最根本的價值在於吸引力、凝聚力，最突出的表現在於一致認同，形成共識，最重要的在於對員工的關愛，吸引人、留住人、激勵人。有了人，什麼就都有了。因此，對於任何一個企業而言，要將企業打造成為員工實現理想，獲得幸福感，成就感的平臺，而不是僅僅只是打工謀活的工具。總之，文化建設，就是要企業員工都有一種主人公精神，只有這樣，企業發展中的所有問題，就都能夠真正的找到解決辦法。

我們將文化建設放在最後，並不是說企業文化最不重要，相反，企業文化建設是企業發展最重要的核心要素。我們一定要充分認識到，要將企業建設成為員工事業的舞臺，能將所有員工凝聚起來，為了共同的目標而努力，這時企業就煥發出競爭力。

當然，在這裡所講的“十策”，並不是搞一個教條，一個課本，大家照本宣科就完了，而是針對今天我們所遇到的困難，針對當前的行業環境、政策導向和時代特徵。歷史是勇敢者創造的，我們祝福所有建築企業在未來發展中，取得更加亮眼的成績，為自己、為企業、為行業、為歷史，做出我們這代人的應有的貢獻。