民營建築企業轉型升級

建築業是國民經濟的支柱產業。經過近十年的高速發展，建築業規模日益增長，增加值佔GDP已達到7%左右，對經濟社會發展的貢獻也日益增大。但從2015年，特別是從去年開始，經濟下行壓力增大，建築業形勢不容樂觀，如營改增的實施，使得諸多建築企業發展存在不確定性，轉型升級成為必然選擇。今年的政府工作報告著重強調深化建築業改革，國辦2017年19號文對建築業發展提出了諸多方向。那麼，就實際工作而言，民營建築企業轉型升級當如何為之?接下來小編帶大家看看民營建築企業轉型升級"十策"。

　　一、堅持專案直營

專案直營，是檢驗民營建築企業轉型升級的首要標準、第一要義和試金石。作為施工企業，如果不實行專案直營，就存在管理“空心化”，企業管理理念、品牌意識打造、人才培養、技術進步等，都將成為空話，公司總部對於專案的管理就失去“約束”。這是因為，專案經理本身就是一個獨立的利益主體，在專案管理中以追求自身利益最大化為目標，甚至偷工減料、安全文明施工混亂、工程質量安全標準規範無法正確實行，專案管理隱患重重。而對於公司發展理念、戰略規劃，凡是影響利益追求的，就會被“棄之如敝履”，最終導致專案各自為政，企業沒有形成一盤棋，公司一切的戰略、目標的落實就失去了基礎。因為，這種對專案的要求，都被認為是一種負擔，專案經理不予配合，或只會變相配合。

導致這種現象的根本原因在於，公司總部與專案部是平等的市場主體，不是企業內部上下級關係，而只是一種鬆散的合作關係。而這也可能導致，幾個專案賺的錢，一個專案沒做好，可能都虧了。因此，掛靠是絕對走不通的，直營是轉型升級的先決條件和必由之路，躲都躲不掉，除此別無選擇。儘管轉型難度很大，公司要有能力、體系相配套，但一定要朝這個方向努力。

而從營改增來看，要求企業四流合一，有進項抵扣，若做不到位，就可能增加稅收負擔，導致公司財務成本增加。最近一直聽到民營企業反映說營改增後稅負增加了，追究根本原因，就在於，以前是不規範的財稅管理，即使逃了稅，也不好追究，但現在逃不了稅了，原先逃掉的稅，現在要補繳了，而公司又應對營改增乏術，表現在財務上就是稅負增加了。

因此，如果我們還以建築業為主業的話，專案直營是必須過的一個關，這個不做，什麼都是空談。

　　二、矢志高階市場

眾所周知，當前建築市場魚龍混雜，開發商千差萬別。如果不甄別，就可能被套牢，導致全盤皆輸。

從實際看，有些專案好接，有些是朋友的專案，有些甚至是爛尾樓，甲方資信不強，手續不全，資金不全，規劃沒落實，資金鍊可能會斷，要墊資，若繼續承接，可能就全盤皆輸。實踐證明，一定不能接一些把公司拖垮的專案。民企沒有太大的固定成本，即使沒專案幹，還可能活下來，但幹這種高風險專案，把錢砸進去了，就收不回來，可能就徹底整死。

民企一定要矢志高階市場，開拓資信實力強的高階客戶。這裡所講的高階市場、高階客戶，不一定是專案規模大、檔次高，不是說一定要承接到500-600米的大專案，而是指業主資信一定要高階，有誠信、實力強。對於民營企業而言，在經營正常情況下，即使專案利潤比較低，但對企業進入高階市場，樹立形象，或者具備創品牌的條件，或者公建專案，為公司在建築高度、跨度上增加代表工程業績的，或者可以為公司帶來一大片市場機遇的專案，即使第一次進，不賺錢，也要做好。比如，武漢的民族建設集團，即使只有一級資質，但已經順利承接到位於武漢雄楚大道的誠功大廈專案，該專案高195.2多米，總建築面積13萬多平米，該工程的承接，將對公司突破高階市場大有裨益。

總之，在沒有任務情況下，一定要防止幹把自己砸進去的專案。不能吃毒藥、苦酒，寧可捱餓，也不能吃瀉藥。

　　三、自覺創造經典

供給側結構性改革的當下，民營建築企業應該具有一種覺醒意識，要充分認識到，一味靠提升產能、降低成本贏得市場的時代已經過去，強化質量意識，鑄造經典建築已經成為中國社會的廣泛認知。

經過30多年的快速發展，中國已進入中等收入國家行列，價格因素已不再是決定消費的主要因素，質量好、品質高、耐用的產品，消費者寧可多掏錢，也願意買。建築行業這樣的例子也比比皆是。同一個工程，若一家企業雖然承接價格低，但工期拖延，履約差，而另一家拼質量、拼工期履約，為客戶提供增值服務，結果可想而知。紡織服裝業的發展經驗值得我們借鑑，使用功能基本相同的一款衣服，價格從幾十、幾百、幾千，甚至上萬的都有，以致對於某些高消費人士，任何一件衣服，哪怕只是一雙襪子，一條內褲，你要不讓他多花點錢，他心裡都不舒服。服裝業早已告別廉價取勝的時代，品牌戰略在這個行業非常成功。賺大錢的幾乎沒有一個靠的是偷工減料，真正成功的是品牌創造者，而非產品生產者。對於廣大民營建築企業而言，就要樹立經典意識，為客戶、市場、社會“生產”經得起歷史檢驗的產品。

　　四、強化服務意識

這裡所說的服務意識，不是指服務員的服務，而是作為施工企業為客戶提供產品過程中，不是挖空心思搞簽證，鑽營心計，而是為客戶創造高質量的產品，品質值得信賴，為客戶提供全方位服務。

從內涵來講，具有服務意識的人，能夠把自己利益的實現建立在服務別人的基礎之上，能夠把利己和利他行為有機協調起來，常常表現出“以別人為中心”的傾向。因為他們知道，只有首先以別人為中心，服務別人，才能體現出自己存在的價值，才能得到別人對自己的服務。

建築行業內客戶型別千差萬別，這就要求我們，公司要建立完善的客戶服務體系，市場開拓、客戶對接、專案考察、工程建造、工期履約、工程品質以及其他所有與客戶有關的事項，都應該納入服務體系範疇內，為客戶提供高效配合、協調，急業主之所急，想業主之所想，最後一定都能獲得回報。比如，中建三局的客戶服務體系涵蓋局、公司、分公司三個層面，從高層、中層、基層全方位無縫對接服務客戶，任何一個環節的偏差，都能引起整個體系的糾偏，這種高效、全面、無縫、及時的服務體系，為中建三局保持領先優勢注入了強大動力。民營建築企業在這方面，仍需不斷改進。

　　五、合作倍增實力

近年來，很多施工企業在工作報告中都強調要進入高階市場，承接高階專案，開拓高階客戶，這是行業細分帶來的客觀結果。但是，不是所有企業都能靠單打獨鬥進入這樣的領域，合作是必然選擇。過去，我們習慣了同行競爭，一個專案，幾十、幾百家企業同場競爭，投標時，一個屋子裡擠滿了幾百號人，這壯觀景象讓外人膽顫心驚。

但是行業發展到今天這個時代，合作可能更應成為我們的共同行動，尤其是在PPP、工程總承包逐漸成為行業主流趨勢的背景下，同行合作則是主要選擇。這種合作，本質上是一種聯合行動的'方式。一般而言，成功的合作需要具備一致的目標、統一的認識和規範、相互信賴的合作氣氛、具有合作的基礎。隨著工程規模越來越大、建築難度越來越高、資金條件越來越苛刻，單靠一家企業根本無法拿下，一定要合作。當前國家大力推行PPP，很多民營企業反映融資難、融資貴，只能與PPP擦肩而過，“同行也只能看熱鬧”，這是客觀因素導致的必然結果。PPP本質是啟用社會資本，彌補政府投資的不足，從而為經濟建設提供動力。從各省市釋出的PPP目錄中看到，專案資金需求非常大，但具有強大資金實力的民企屈指可數，且抗風險能力亟待提升，這就決定了只有通過合作才能分得一杯羹。

又如，國家大力推廣工程總承包，對企業的綜合實力要求很高，從中建三局這幾年探索實施工程總承包管理的“441計劃”來看，要完善四個管理體系，打造四個職業團隊、構建一個管理模式，這樣龐大的系統性管理工程，對於諸多民營企業而言，可能只能望其項背。但，通過與國企、央企合作，開展聯合經營，民企也大有可為。前幾天，與一家民企老總聊天，他說新洲區以PPP模式修建一條高速公路，總承包方是一家大型央企，但新洲的幾家建築民企也在其中幹。很明顯，這幾家民企通過與央企合作，得以進入PPP領域。因此，我們一定要認識到，現在一定不再片面的強調競爭，而合作是提升實力、持續發展的必由之路，否則，路將越走越窄。

　　六、著力培養人才

人才的重要性毋庸贅言。對於企業而言，人才承載著管理制度、理念、文化、技術等，是實現企業所有目標的唯一憑籍，很難相信，拋開人才而談論其他一切有關企業發展的課題。

作為企業管理者，每天可能都在考慮如何培養、引進、留住人才。但對於民營企業而言，可能陷入了一種“囚徒困境”，企業發展急需各類人才，特別是高階技術、管理人才，但由於激勵、信任的缺失或不足，儘管管理者懂得珍惜人才，但又很難將人才作為核心要素使用，而只是一種依附性、配合性的角色，導致公司與人才之間的“合作”無法實現效益最大化，最終對雙方都無效。這樣的例子比比皆是。

當然，還有另一種情形，我們在企業調研中經常發現，現在很多民營企業為了資質升級搞資訊化，專門從高校招聘了相關專業的高材生，有的甚至是碩士、博士，但是人才招進以後，由於長遠的激勵機制、晉升機制等的缺乏，導致其感受不到“重視”，長此以往，心灰意冷，人才流失。