人力資源的戰略規劃

【篇一：人力資源戰略規劃】

一、總體目標

根據集團總體戰略經營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產業，以積蓄人力資本，構建企業文化為目標，整合組織流程、規範人事體系、建立素質模型、優化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發展，有力地推動集團向現代化新型企業發展。

二、目標解讀

積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業、善經營、能管理的人才隊伍，包括房地產相關專業人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；並將這支人才隊伍鍛鍊和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，

構建企業文化：公司成立和動作多年來，已經形成一定的"文化"和"習慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結、提煉企業的文化精髓；並通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業文化建設一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業文化需要隨著社會和企業的發展而發展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個初步的框架和適合企業實際的文化建設模式。

整合組織流程：組織機構和部門間許可權流程是企業管理的基礎。通過整合組織流程，規範各部門職責和相互間的配合關係，理順分工合作和業務流程，實現高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關係打下基礎。

規範人事體系：作為一家集團公司，一個合理規範的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動的基礎。因此需要建立科學規範的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發展規範、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助於將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。

建立素質模型：員工對企業的貢獻主要取決於兩個因素：業務能力和工作動力。其中業務能力是基礎和前提。企業在不同的發展階段，對於不同的職位，業務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。協助員工建議素質模型一方面有利於員工的職業生涯發展，另一方面有利於員工根據公司的實際情況實現終身學習，為打造學習型企業打基礎。

優化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業績激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發展機制。通過這些機制的建立在維護員工關係，實現激勵。

三、實施方案

1、建立公司職位體系

由於目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務名稱，但職位體系相對比較混亂，需進行統一的規範，以便於以後子公司管理人員的流動與任命。根據公司的法人治理結構和公司法有關規範，集團可對全資子公司、控股公司和集團掌握經營管理權的公司進行人力資源的統一管理。

（1）規範職位名稱：

建議整個集團職位字尾統一為7個：總經理、總監、部經理、經理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業名稱＋職位字尾，如人力資源部經理、企劃主管等；如為副職，則在專業名稱和職位字尾間加"副"字。

統一後，公司的職位一共分為九級：總經理、副總經理、總監、部門經理、部門副經理、專業經理、主管、專員、助理。

（2）劃分職等

職等是薪資核定的重要依據，是員工發展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定的聯絡，一個職位可涵蓋數個職等。建議總公司設25個職等。

（2）職位管理

員工進入公司後，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業績進行晉升。不同的職等對應不對的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調動、從上一職等進入下一職等為降級。

2、規範錄用流程

招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規範錄用的流程。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘資訊和應聘資料需由人力資源部統一歸口。

（1）社會公開招聘

社會公開招聘適用於招聘應屆大中專畢業生、工作經驗在兩年以內的專業技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：

集團：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數量、崗位、能力學習要求等）集團人力資源部每月收集1次資訊，研究並提出意見董事長簽字同意人力資源部發布招聘資訊（通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。

子公司：子公司行政人事部蒐集整理需求計劃報子公司總經理批准簽字集團人力資源部每月收集1次資訊，研究並提出意見子公司總經理同意人力資源部發布招聘資訊通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。

（2）內部舉薦（含自薦）

內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經驗的專業技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需迴避親友關係，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。流程如下：

舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次資訊人力資源部組織筆試或面試人事總監或總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批准錄用錄用安置（需考慮迴避問題）

（3）獵頭

獵頭適用於有特殊技能人才、有8年以上工作經驗的專業技術人員和以及公司需要的高階管理人才。獵頭由人力資源部會同專業機構實施，流程如下：

人力資源部整理需獵取人才的相關資料總經理籤核同意交專業機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批准錄用。

公司的進人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由於可以通過幾道環節把關，也可以確保通過關係進來的人員素質質量。）

3、薪資改善計劃

應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由於薪資沒有進行全面系統的科學設計，因此沒有充分體現激勵因素，需要進行改善。企業發給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：

首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業的其他工資，也不具備激勵作用。

其次是發展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續發展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業的學習投入成本和其以後知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業人才的社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學習發展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。

第三是實現需要，工資收入是員工在企業內工作表現程度的體現，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。

第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業安全感的重要因素。

綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數學上講，又可以分為若干個變數：如崗位等級、專業差別、工齡、司齡、績效表現等。因此一個員工新進公司時，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司以後的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。

薪資改善主要應從下述幾步著手：

（1）統一規範薪資等級

按照目前東方智業給公司制訂的薪資先統一規範，以後根據具體實施情況再進行適當的修改。

（2）確定核薪公式

一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資範圍，然後再通過協商確定具體工資。

公式：崗位基數＊（1＋學歷係數＋專業係數）＋同業經驗補貼＊年限＋其他因素

舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業經驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業大學本科畢業，是公司比較緊缺的專業，有兩年同專業工作經驗，應聘該職位被錄用後。小王的基準月薪可定為：

1500（1＋0。1＋0。1）＋100＊2＝20XX元/月

在具體確定薪資的時候，還可以根據該員工面談時的印象，是否取得一些領域內較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調。但上調幅度不可以高於這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。

（3）年終獎金的確定

年終獎金主要是用於激勵員工績效表現，與員工分享公司的業績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據年初的業績計劃，確定年終獎金的總額，然後按照職位係數確定各崗位的獎金基數，最後根據績效考核的結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營超出計劃，可以由董事長特撥一定數額的獎金，主要用於兩個方面，一個是對有特殊貢獻的優秀人才進行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。

（4）加薪的確定

加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以後公司不要職務調整即調整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點：1、儘量減少平時的臨時人事變動，儘量到調薪前統一調整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用；3、有利於績效考核的標準，因為如果中途調整職位，績效考核的標準也會調整，很可能會出現由於剛調職位導致沒有達到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當的增長的。）第二是績效表現，員工一年績效表現優秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪裡，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調整，每年物價都會有一些調整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統一時間調整（建議每年四月調整）所有員工的薪水。

綜上所述：物價調整因素決定公司年度加薪的統一標準、再根據人事職位變動和績效表現進行調整。

年度加薪公式：公司年度加薪統一標準＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調整

舉例說明：如果今年公司統一的年度加薪標準為150元，老張去年年底獎金為2。4萬元。則老張加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進行計劃、組合和實施。

4、激勵改善計劃

員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質上講有：目前正在設計股票期權、選單式福利計劃、能力津貼計劃、商業補充保險等；從發展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業生涯發展設計等等。這些屬於人力資源發展的高階專案，將在以後逐漸規範實施。

經理持股計劃將是以後對公司職業經理人員的重要激勵制度。經理持股計劃實施的物件原則上是四種，從重要性排序分別應該是：1、專案總經理；2、具有發展潛力高階經理人才；3、公司發展必須的技術和專業型人才；4、在公司長期服務的優秀員工。這四類物件的平均持股比例計劃約為：4：3：2。5：0。5。具體的持股數額由各類物件的績效表現而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。

目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用於再學習和深造。能力津貼採取合約制，即要與公司簽定服務合約，如合約期內離開公司需要退還該津貼。

同時，選單式福利計劃也可以考慮實現，一方面可以幫助公司規避工資的納稅調整，另一方面可以規避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。

5、培訓發展規劃

應該說人力資源短缺是影響公司進一步發展的最大問題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"資訊壟斷"也是目前導致個別職業經理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學客觀地決策。因此大力培訓發展人才是當務之急，也是解決問題的根本方法。

（1）現有人才培養

與專業公司合作或獨立研究，迅速開發建立員工能力素質模型，確定針對素質模型的培訓課程大綱，採取內部培訓與外派培訓相結合，課堂培訓與實踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發放，重點選拔和培養一批年富力強有發展前景的員工。根據上面所提到的職等，分別給予外派專業培訓、臺派培訓、MBA學歷深造等不同程度的培訓發展機會。

（2）百名大學生計劃

在3－5年內，招收100－150名應屆大學畢業生，其中每年引進1－2名碩士生，引進本科生的比例不低於40%。這百名大學生實行定向強化培養，進入公司前全部進行職業規劃與發展計劃，全部納入績效考核系統。具體實施步驟如下：

第一、每年錄用不少於30名應屆大學畢業生（分兩到三批），畢業生進入公司前全部規定職位，並制度職業規劃與發展計劃，畢業生的見習期內（1年）工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養使用和考核。

第二、這30名大學生實現高強度的培訓和淘汰，對於培養大學生優秀的大學生的考核和培養第一年實行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實施補貼制，考核優秀的大學生的輔導員給予一定的獎金。大學生試用期內淘汰率不低於30%，一年內再淘汰不低於30%，以後每年淘汰5%－10%。由人力資源部負責跟蹤。

第三、通過第一年輔導留用的大學生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。

該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。

（3）全面培訓提升計劃

每年瞭解和制訂一個培訓重點，全面培養和提升老員工的文化、技能等素養，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1－2年時間進行全面的梳理和培養，以使整個企業的人力資源水平達到一定層次。

6、績效考核系統

績效考核系統是人力資源管理的核心繫統，通過這個系統的執行可以將人力資源的管理與發展和公司的具體經營業績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質未達到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進行考核，考核結果與部門主管的獎罰以及部門內員工整體罰水平進行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理匯入公司，為以後全面實施進行績效管理基礎。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。績效管理具體的實施方案需待今年年底各項資料標準統計出來以後，會同各部門制訂明年的經營計劃時一起制訂，並結合明年組織架構變動確立具體的實施制度。

7、企業文化建設

應該說，無論是品牌建設還是企業文化建設都是一把手工程，都是需要有紮實的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關鍵的是會影響員工對"品牌"和"文化"內涵的理解，認為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議採取任何形式主義的方法來開展企業文化建設。而是通過培訓和潛移默化的方法，通過制度建設，通過樹立模範表率，通過內部管理來樹立企業內部健康向上的價值觀念，等基礎牢固了再來進行提煉和全面建設。

現在企業文化主要著力要解決三個經理價值觀上的問題：

1、倡導良性競爭。一個良性競爭的內部環境是企業需要的。職業經理人的成長應該來自於自己的發展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰。從20XX年的倒馬運動開始，劉總已經經歷了三次針對企業內經理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是採取這種手段進行競爭的現象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業的發展上來。

2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說，背後亂說的現象非常嚴重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應當先採取合適的方法進行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經辦的相關部門之間進行充分溝通後，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通佔主流的地位對於人力資源的建設和發展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最後問題也會都集中到董事長那裡，這並不是一件壞事。公司裡應該鼓勵建設性對抗，即讓產生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。

3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。

綜上所述，董事長自身體現出的"老闆文化"是非常優秀的，完全可以提煉成為公司的優秀文化。但是如果"老闆文化"始終只是老闆一個人的文化，沒有被下屬的職業經理人和員工接受、實踐和倡導，就很難成為整個企業的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結果本身外，多從事後的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間裡，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業文化一定會如開源節流，水到渠成的。

四、時間安排

1、20XX年下半年：夯實基礎、制定標準

完成公司職位體系的梳理與安排；進行企業培訓體系的整理和規劃，建立集團的經理人能力素質模型，形成集團的培訓體系；根據能力素質模型和培訓體系，大力開展針對一線員工和中層經理的各類培訓；培訓1－2名企業內部培訓講師；根據20XX年度各種總結的資料，進行統計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標準；完成公司人力資源現狀分析與五年內人力資源需求測算；初步啟動"百名大學生計劃"；制訂完善經理人持股計劃。

2、20XX年－20XX年：穩步推行、促進發展

全面實施部門績效考核；深入開展培訓，進一步完善培訓體系，再培訓2名左右內部培訓講師，集團培訓體系形成；"百名大學生計劃"全面展開，公司現有員工年平均培訓課時不少於30小時；經理人持股計劃實施修正；開展以倡導"德、能、勤、御"為核心內容的職業經理人職業修養培訓與考核；實施薪資改善計劃，並推進激勵改善計劃；公司組織流程進一步優化整合，基本實現公司人力資本的初步形成。

3、20XX年－20XX年：完善整合、鞏固效果

規劃並推行全員績效管理體系；企業培訓形成規模，80%以上的課程實現內訓；"百名大學生計劃"成果顯現，公司員工年平均培訓課時不少於40小時；經理人持股計劃全面完善；企業文化提煉基本形成，並進行初步推行；全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規模。

由於集團的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進，人力資源管理的規劃與實施又要與企業的戰略與發展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩紮穩打，根據各階段的具體措施的實施效果進行整體安排。如此戰略整體獲得同意並實施，將按月、季度和半年度分別進行計劃、實施、反饋和總結。

【篇二：人力資源戰略規劃】

21世紀伊始，當中國政府首次明確提出將“人才強國”作為一項重大國家戰略的時候，國有企業集團的老總們也已深刻地意識到“人才興企”的至關重要。人力資源已被視為企業的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質資源。人力資源的形成、培植、開發和使用已經成為決定企業生存發展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業集團面前的緊迫任務，而人力資源規劃將在此發揮極為重要的作用。

一、人力資源規劃能為企業帶來什麼

企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，這已經成為不爭的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業的老總們感到棘手和頭痛。產業多元化的發展對專業化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業基於增強競爭力的規模擴張受限於員工素質能力，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引。，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展程序，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。

資訊時代，企業生存環境瞬息萬變，以及企業面對變化缺乏適時的應變能力，是導致上述問題接踵而來，而企業家們卻苦無良策的根本原因。那麼如何增強自身的應變能力，充分預測“人”這個最為活躍的因素對企業可能的影響，而及時採取措施平復或減緩其所產生的振盪呢？人力資源規劃實質上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，並且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

二、中華－博略對企業集團人力資源規劃的理解和認知

現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別見表1，現代人力資源規劃的立足點是基於戰略的高度，合理配置人力資源，優化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。

表1：現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別

企業集團人力資源規劃的功能定位

人力資源戰略和規劃與組織發展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模組（見圖1）中，居於戰略功能地位，而其他管理模組具有業務功能的屬性。我們理解企業集團的人力資源規劃是為實現企業戰略目標，對相應人員做出的戰略部署和規劃，是企業業務發展規劃在人力資源層面的具體落實和體現。

圖1：中華－博略人力資源管理體系的六大功能模組

由於人力資源是企業獲得持久競爭優勢的保障，越來越多的企業集團都開始重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人員規劃，使企業擁有充備數量和質量的人力資源來支撐事業的持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。但是目前國內企業集團在人力資源規劃方面存在著一些認識上的誤區，往往導致人力資源規劃與實際情況差別很大，無法發揮其戰略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業務管理功能模組的有機結合，使得人力資源規劃不能執行落實。那麼如何才能進行有效的企業集團人力資源規劃？人力資源規劃應當包括哪些重點內容？人力資源規劃的主要方法是什麼呢？我們認為要想解決這些問題，必須明確人力資源規劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規劃具有戰略功能的屬性，因此人力資源規劃應當被視為企業在人力資源層面進行的戰略性規劃，定位在“人力資源戰略規劃”更為恰當。

人力資源戰略規劃是人力資源具體管理工作的根本出發點，對人事發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能模組起著重要的引導作用。鑑於國內企業集團在規劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經驗不足的現狀，我們認為多數企業的人力資源戰略規劃應著眼於人力資源規劃體系的建立，而並非傳統意義上僅僅是對企業人員的需求和供給規模進行預測和平衡。

三、企業集團人力資源戰略規劃的目標

目前，企業集團在認識上的誤區導致了人力資源規劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數量上的規劃，而忽視企業未來對於人力資源質量方面的要求；只側重整體人員規模與企業發展的匹配，而沒有關注企業員工個體的發展訴求；只著眼於對現狀問題的審視，沒有對未來發展提出人力資源對策措施等等，進而導致了人力資源規劃的有效性降低。那麼企業集團進行人力資源戰略規劃到底需要實現什麼目的呢？我們認為，在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1。根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。

2。深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。

3。合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。

4。規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。

5。規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。

6。提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。

四、企業集團人力資源戰略規劃的主要特點

一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的巨集觀調節與控制，各下屬單位經營管理策略的稽核與協調，以及集團對外合作與發展等。而下屬企業一般是以業務為核心，為集團公司提供決策資訊支援，同時接受集團公司的指導與監督。

母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業多個層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點和內容。值得一提的是，我們這裡所指的是廣義範圍的集團人力資源戰略規劃，而狹義概念的集團人力資源戰略規劃僅指集團總部層面的規劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰略規劃是一個多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、資訊系統、報告體系等等。

1。集團總部層面人力資源戰略規劃的主要特點

1)確定企業集團人力資源整體發展戰略

集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。

2)側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的巨集觀研究

作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等巨集觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3)關注企業集團人力資源現實狀況的微觀分析（見圖2）

結合巨集觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈各環節人員的分佈情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重於人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現狀分析是基於下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的資訊核實和分類彙總處理兩項工作的全部完成。

4)平衡協調人員分佈結構，控制集團人力資源總體發展規模（見圖2）

集團總部需要稽核批准下屬企業的人力資源規劃，統一協調和平衡各業務板塊或產業領域的人員數量分佈，形成集團人力資源供求規劃，預測集團人力資源的總體發展規模。

圖2集團人力資源學歷分佈、板塊人員需求預測

5)提出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃

企業對於人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關係到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的範圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

6)改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議

為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃。，集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰略規劃的內容之一。這裡所指的政策、制度是關係整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計劃、幹部考核制度等等（見表2舉例）。

表2：人力資源規劃示例

2。下屬企業層面人力資源戰略規劃的主要特點

1)根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測(見表3)

各級企業的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基於崗位需求的人員配置預測。

2)分析企業人力資源存量狀況，進行人員供給預測

通過對本企業內外部人力資源狀況的詳細分析，合理預測未來人力資源供給規模和趨勢特點。

3)進行供求平衡分析，提出供求保障措施

在現狀分析的基礎上，發現企業人力資源方面存在的現實問題，提出實現供求平衡的保障措施。需要上級企業或集團總部提供支援的，提交建議方案。

4)制定本企業核心人才評價標準，規劃核心人才職業生涯

在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業的產業特點和發展階段確定本企業的核心人才評價標準，並對核心人才建立專門檔案，對其職業生涯發展進行設計和規劃。各級下屬企業不一定必須開展這項工作，一般在集團二級企業的人力資源規劃中包含這部分內容。

表3：公司崗位人員淨增需求預測

五、中華－博略的諮詢方法體系介紹

中華－博略在長期的國有企業人力資源管理諮詢服務過程中，已經建立起一套關於“企業集團人力資源戰略規劃”的成熟的方法體系，並且日臻完善。

我們認為企業集團人力資源戰略規劃體系是由人力資源年度供求滾動規劃、中高階核心人才規劃、專業隊伍發展規劃三個部分組成。人力資源戰略規劃制度是對這三個組成部分在規劃時間、流程、方法、組織、內容方面的具體規定和要求。

人力資源年度供求滾動規劃主要包括對人力資源巨集觀環境和企業現實情況的分析、未來年度集團人力資源需求供給的預測、以及保障人員供給的對策和舉措等內容。供求滾動規劃是其他兩部分規劃的基礎，通常集團人力資源戰略規劃首先是從人力資源年度供求滾動規劃開始的。該規劃時間跨度一般為3－5年，每年定期連續滾動編制。在進入規劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業集團所屬單位進行業務板塊的分類，同時確定相應的重點專業（工種）（見圖3）。同時還要制定集團人力資源規劃工作的指導性檔案《人力資源規劃編制手冊》（見圖2），對人力資源規劃的組織體系和職責、編制流程、具體內容、報告體系做出說明和限定。所屬單位按照《手冊》規定具體執行，並層層彙總至集團總部。集團總部分析核實上報的規劃資料和資訊，確保其合理完整性。然後按照業務板塊或產業鏈環節、專業和工種分類進行人力資源資訊統計彙總與詳細分析。最後以集團業務發展戰略為導向，綜合平衡各業務板塊人力資源分佈與規模，編制集團人力資源供求滾動規劃，提出人力資源供求方面的保障對策和計劃。

圖3人力資源規劃部分檔案示例

高階核心人才規劃主要是在供求滾動規劃的基礎上，對企業集團各類別的高階核心人才在職業發展方面進行的專門規劃。通常我們建議客戶根據自己的企業特點確定核心人才的範圍。例如我們曾經建議生產企業的客戶按照高階管理人才、高階專業技術人才、高階技能人才確定核心人才隊伍。建立甄選核心人才的標準體系和測評體系，設計核心人才的職業生涯規劃、培養開發計劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規劃的具體內容。

專業隊伍發展規劃是基於企業的重點專業或工種，對各只隊伍人員狀況進行現狀分析，在未來專業隊伍發展方向、人員開發和調配等方面做出整體規劃，以提升整個專業或工種隊伍人力資源的整體素質和人員使用效率，避免專業隊伍出現人員斷層、結構不合理的局面。通常我們建議客戶成立一些集團核心專業小組，由各小組完成專業隊伍發展規劃。

需要指出，由於客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次諮詢專案中全部完成上述集團人力資源戰略規劃內容，所以對於從未進行過人力資源規劃的集團企業，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規劃，同時為核心人才規劃和專業隊伍規劃進行一些組織上的準備工作，通過1－2年時間逐步完善集團人力資源規劃體系。

在規劃編制中，我們通常建議採用基於崗位設定和專業或工種兩個緯度的統計口徑，進行人力資源現狀資訊收集和未來人員供求的規劃。這樣既能看到橫向層面各級組織發展的規模，提高職位管理的水平，又能瞭解縱向層面各支隊伍人員的分佈與發展情況，為核心人才和專業隊伍規劃提供有效資訊。

作為人力資源規劃體系重要組成部分的專業隊伍發展規劃和核心人才發展規劃，是建立在人力資源供求滾動規劃基礎之上的，兩項規劃的內容與滾動規劃比較，更具針對性，所以要求更高質量的資訊和資料支援，比如需要確定核心專業的範圍、成立核心專業小組，制定專業高階人才和高階技能人才選拔標準、建立技能人才職業鑑定系統和員工素質測評體系等等。因此可以看到，專業隊伍發展規劃和核心人才發展規劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎性工作，可以按照時間計劃逐步完善。

六、其他需要注意的幾個問題

為了確保人力資源戰略規劃的有效性，還需要建立一些必要的`配套政策制度，推進規劃的切實執行。

1。建立集團對所屬單位的人力資源規劃稽核批覆制度

2。建立人力資源規劃執行差異分析制度

3。集團實施對各級單位的人力資源規劃考核和審計

4。其他業務管理模組相關具體政策措施的制定與落實

【篇三：人力資源戰略規劃】

人力資源戰略規劃概述

人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，並據此儲備或減少相應的人力資源。

人力資源戰略規劃的內容

人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全域性的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全域性的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源於希臘語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。XzS中國好文祕

由於“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院的安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。

戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。

許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的內容可分成七個子規劃：

1．外部人員補充規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃；

2．內部人員流動規劃：指根據組織內外環境變化和緩緩發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃；

3．退休解聘規劃：指根據內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更化、更合理的規劃；

4．職業生涯規劃：指組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展的規劃；

5．培訓開發計劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃；

6．薪酬激勵規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃；

7．組織文化規劃：指根據組織內外環境變化和組織發展戰備的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源規劃。

人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，並根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

【篇四：人力資源戰略規劃】

人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，亦即現實的社會勞動力；後3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。

人力資源的特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的物件，且具有自我開發的能力）、兩重性、連續性、再生性、社會性和消耗性。

通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。

人力資源規劃的定義

人力資源管理規劃又稱人力資源計劃（HRPlanning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領域。獵頭顧問鍾克峰先生認為，一般來說，關於人力資源規劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，並使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環境變化中的人力資源需求狀況，並制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規劃系統包括幾項具體的相互關聯的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用於估計目前的人力資源（技術、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預測：預測未來的人員要求（所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現程度，提供關於人力資源計劃的系統的反饋資訊。

由此看來，人力資源規劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

人力資源六大模組

人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關係管理六大模組。

具體細分：

一、人力資源規劃：1、組織機構的設定，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論2、組織內部評估3、組織發展與變革；4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發人力資源發展戰略計劃7、工作中的績效因素8、員工授權與監管）

二、人力資源的招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程式和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓和開發1、理論學習，2、專案評估，3、調查與平谷，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、專案管理：專案開發與管理慣例。

四、人力資源績效管理：1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利專案的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關係：1、就業法，2、勞動關係和社會，3、行業關係和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康專案安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執業健康和安全）

人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓和發展員工7、員工績效評估8、提高生產力方案。

國內企業普遍存在的人力資源問題

YIntl“管理上市”系列叢書之《績效·劍》認為，認為在人力資源管理方面，目前國內企業普遍存在的問題：

1、缺乏與企業戰略相匹配的人力資源規劃。

2、缺乏規範化、定量化的員工績效考評體系。

3、資訊溝通體系影響了員工參與管理。

4、缺乏系統性和連續性的培訓工作。

5、缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。

6、距離“以人為中心”的理念尚遠。