知識員工的薪酬管理分析論文

1.知識員工的主要特點

1.1自主性

相對於普通員工而言，知識型員工主要是利用自己掌握的豐富知識以及靈感進行腦力作業，在工作的過程中沒有時空的侷限性，也沒有固定不變的流程、步驟，具有很強的自主性以及自治性，而其他人難以對此在根本上進行窺視或者控制。知識員工往往會比較喜歡自由、寬鬆、民主、靈活的工作環境，不喜歡相對刻板的工作形式，也不願意受到較多規矩的限制。相對於通過上司具體的指揮來進行工作，他們更需要一定的自主許可權及活動範圍，希望在工作中可以自我引導和管理，對工作進行富有張力的安排。

1.2目標性

知識員工相比普通員工的受教育程度更高，通常都會有自己獨特的價值追求，個人奮鬥目標也比較明確，他們工作的目的並不是單純的為了賺錢，得到物質上的滿足，更重要的是為了發揮自己的特長，實現自己的事業追求，並且實現自己的個人價值，也希望可以得到社會廣大人士、企業領導及周圍同事的認可和尊重。

1.3挑戰性

知識員工的工作並不僅僅是簡單的重複工作，從事的工作極富挑戰性，往往需要在充滿不確定且複雜多變的環境中，利用自己的知識以及靈感工作。因此，他們不滿足於被動從事一般事務性工作，更樂於克服難關，做一些挑戰性的工作，這樣會讓他們在工作中獲得成就感，找到工作的樂趣，也可以幫助他們更好地實現自我價值。

1.4流動性

當前是一個知識經濟時代，知識員工具備特殊的技能，備受企業領導的重視，各企業都希望擁有更多的知識員工，為自己儲備更多的人才，因此往往知識員工的職業選擇權會多於普通員工。其次，知識員工有能力擔任新工作，接受新任務的挑戰，他們對於專業的忠誠度會高於企業，一旦知識員工目前從事的工作對他們沒有足夠的吸引力，或者使他們覺得沒有很好的成長和發展空間，他們會選擇其他的企業。

1.5創新性

知識員工的工作主要是在不完全確定以及複雜多變的環境中充分發揮自己的知識以及靈感，處理各種可能會出現的情況，因此他們的創意意識很強，總是不斷的更新、完善企業技術、產品以及服務。

1.6勞動複雜性

知識員工的工作通常都是腦力思維活動，用的是自己的腦力，而非體力，因此勞動工作的過程具有隱匿性、無形性，並不會受到時空或者工作時間、工作地點的限制，工作過程中也沒有明確的工作規則、工作流程，因此不可能監督知識員工的勞動過程。同時，知識員工的產品大部分是無形的，很難進行精確的計量。其次，知識員工在實際工作中往往都是以團隊方式進行工作，勞動成果是整個團隊成員共同辛苦、努力的智慧結晶，這樣大大增加了團隊個人的業績考核難度。

2、現階段企業知識員工薪酬管理中的問題

以往的員工薪酬模式主要是基於傳統崗位結構設計的一種等級層次相對分明的垂直型薪酬結構，不同的層次、等級崗位會設計相應的薪酬數量，鼓勵員工不斷提高自己的職位等級，從而提高自己的薪酬水平。這種薪酬模式並無彈性，也不利於知識員工重視企業整體價值，無法有效激發員工的創造性和自主性，無法很好的吸引員工、留住員工。具體而言，現階段企業知識員工薪酬管理中的問題：

2.1存在嚴重的平均主義思想

目前，多數企業戰略管理層已經意識到人力資源的重要性，尤其是越來越重視知識員工，但是在對其薪酬管理改革方面卻沒有太大的突破。例如他們並沒有真正全面、深入地認識和了解知識員工的工作動機以及工作方式，沒有考慮到知識員工和其他員工的差異，而是將知識員工和普通員工給予相同的薪酬待遇。這種平均的薪酬分配製度一般無法滿足知識員工的內心訴求，他們很難接受這種薪酬分配製度，容易產生不公平心理，進而影響到其工作積極性和創造性。而薪酬管理的激勵作用也並不能有效發揮。

2.2投入和產出不平衡

很多企業雖然制定了業績評估機制，然而並未將業績考核結果結合到員工薪酬管理體系中。目前，很多企業針對知識員工的業績考核制度都存在著低效、缺失公平等問題，這也是降低知識員工對企業滿意度以及忠誠度的主要原因。目前，崗位技能工資主要以技能為主，而且年資會造成很大的影響，因為企業沒有確保投入、產出的對等，這樣會大大打擊一些績效突出、技能高超的員工的工作積極性。其次，雖然部分企業針對知識員工設計了很多種類的補貼以及獎金，但是專案比較繁雜，發放隨意，也不能起到有效的激勵作用。

2.3薪酬內容比較單一

目前，大多數企業仍然採用的是經濟性的報酬，採用金錢激勵手段，非經濟性報酬相對較少。知識型員工的薪酬水平得到提高後，工作不僅僅是為了賺錢，同時還希望實現自我價值，更加需要精神層次的激勵，企業如果僅僅採用單一的經濟性薪酬激勵手段，很難滿足知識員工在精神方面的實際需求，這樣會大大降低薪酬激勵效果。

2.4知識員工薪酬缺乏彈性，很難滿足其長期發展需求

目前，我國很多企業開始不斷完善員工薪酬管理制度，將員工的個人薪酬直接掛鉤其崗位級別，因此知識員工想要提高自己的薪酬水平，需要通過崗位晉升的方式。然而，很多企業人力資源管理過程中，員工崗位很少進行變動，即在短期內，知識員工的崗位很少調整，這樣就會拉慢知識員工的工資薪酬增長速度，導致知識員工的實際薪酬目標與預期薪酬目標差距越來越遠，嚴重打擊了知識員工的工作積極性，最後有的知識員工可能會選擇離職。

3.完善知識員工薪酬管理的建議

3.1制定一套“以人為本”的知識員工薪酬管理制度

“以人為本”的員工薪酬管理制度主要指基於“以人為本”的思想開展員工薪酬管理工作，充分發揮薪酬管理工作的激勵作用，幫助企業吸引人才、留住人才。為此，企業應該進行職位分析，全面瞭解知識員工的'實際需求，而且應該鼓勵知識員工積極參與到薪酬管理制度的設計以及管理過程中，這樣有利於提高薪酬管理制度的科學性、針對性和有效性，更好的滿足知識員工的需求。

3.2提高知識員工薪酬的競爭力以及公平性

根據以上對知識員工的特點分析可知，外在薪酬並非知識員工最重要的激勵因素，但是這並不代表外在薪酬不重要，他們也希望自己得到的報酬和自己的付出是對等的。為此，企業應該為知識員工提供競爭力強且公平的外在薪酬。首先，企業應該制定較高的基本工資以及獎金等，提高企業外在薪酬的市場競爭力，吸引更多優秀的知識員工，並且留住企業內部優秀的知識員工。同時，應該制定一套有效的個人技能評估制度，根據知識員工的個人技能劃分不同的工資標準，儘可能確保薪酬分配的公平性。

3.3建立長效的薪酬激勵機制

對於知識員工而言，他們更希望得到其他人的尊重以及認可，為此，企業應該制定長期激勵方式，這樣才可以更好的留住那些關鍵人才，建立一支穩定的員工隊伍。長期激勵手段可以採用股票期權、股票增值權、員工股票選擇計劃以及虛擬股票計劃等等，其中股票期權可以很好的體現知識員工對於企業價值的貢獻程度，是對他們的一種尊重，因此具有很好的長期激勵作用。

3.4採用全面薪酬戰略管理

員工薪酬收入包括很多，不僅僅是傳統的貨幣收入，同時也包括他人的尊重、工作環境、職業培訓以及崗位晉升等。傳統的貨幣收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入屬於內在薪酬，僅僅依賴外在薪酬對於知識員工並不能起到很好的激勵作用。企業應該為知識員工提供更多的內在薪酬，使他們在得到很好的經濟待遇的同時，也可以得到精神層次的滿足，促進他們的全面健康發展。綜上，知識員工不僅重視工資收入，同時也非常重視個人的成長髮展空間以及成就感，因此企業應該針對知識員工的特點以及實際需求設計一套符合他們實際需求的薪酬管理體系，提高薪酬管理的有效性、科學性，充分發揮其激勵作用，使知識員工為企業創造更多的價值。