人力資源方案集合8篇

為了確保事情或工作有效開展，就常常需要事先準備方案，方案是綜合考量事情或問題相關的因素後所制定的書面計劃。那麼什麼樣的方案才是好的呢？下面是小編為大家收集的人力資源方案9篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

一、等地人力資源市場和人才交流工作做法借鑑

以、等地為代表的人力資源市場在人才開發服務工作推進方面，主要著重積極打通區域人力資源市場，加強合作，開拓區域人力資源協調發展新空間，以市場運作作為主，建設人力資源服務產業園區。這對本地的人力資源開發服務工作推進具有積極的借鑑意義。

二、本地人力資源開發服務工作推進方案

（一）目標

建立完善的人力資源市場綜合服務場所及公共就業服務“制度群”，利用人事勞動網完善網路資訊釋出，實現區域人力資源網路連結。

（二）基本思路

加緊擬定人力資源建設目標責任制，制定人力資源市場建設具體實施方案，通過細化分解工作任務，逐層落實目標責任，由本地人事和社會保障局組織、檢查、評估、驗收。

（三）措施

1、提升人力資源開發服務

內練內功，外樹形象，著力提升工作質量及效率，有力推進各項職責工作和領導交辦的各項任務逐步實施，樹立“以人為本”的服務理念，

堅持人本服務理念，以促進就業為目的，提升服務水平，提高服務質量，積極為用工單位和求職人員搭建溝通、交流、洽談的橋樑；推動人力資源市場服務領域的多元化、服務內容的多樣化、服務功能的專業化、服務形式的個性化、個服務手段的現代化，打造具有特色的服務品牌，營造誠信為本的服務環境。

2、搞活政府出資的人力資源

根據政府出資的人力資源工作推進思路，緊緊圍繞“服務民生、促進就業”主線，緊密結合“為民服務創先爭優”活動，積極配合開展好以“送崗位、送資訊、送培訓、送信心”為主題的各項就業援助專項活動，進一步加大政策落實力度。瞭解推薦、洽談結合，落實錄用人員是否滿意，徵求用工單位和求職人員對就業服務的意見和建議，對推薦成功的人員積極配合勞動保障監察部門進行勞動合同的督促簽訂，維護求職人員的合法權益。

3、有效運作勞務代理和勞務派遣

打造屬於自己的勞務品牌，使勞務輸出向深度、廣度發展，推進勞務輸出工作邁上一個新臺階。拓寬就業渠道，最大限度的開發利用就業崗位和勞動力資源，及時收集好各類企業用工資訊，統一納入市場規範管理，適時滿足其用工需求；對外要建立勞務輸出長效機制，在設有駐外辦事處和勞務密集城市，選擇一些大型有保障企業，以企業的用工需求為目的簽訂長期勞務合作協議。

4、加大人力資源服務機構影響力宣傳

建立高效完善的資訊網路，通過廣播、電視、電話、電子屏、報刊、網際網路等多種形式為廣大求職者與各類用工單位牽線搭橋，切實解決“資訊差”的問題，實現就業資訊廣覆蓋、實時共享和方便快捷。

辭舊歲，迎新春，過去的XX年是忙碌而又充實的一年，也是加入公司從陌生到熟悉的一年，一年中工作的點點滴滴，讓我不斷地學習著、成長著。現對XX年的工作做如下總結：

一、 制度建設方面

1） 年初整理、完善了各部門崗位職責，包括行政人事類、財務類、店長類、商場類、售後類、業務類。

2） 在公司總經理的領導下，與總裁辦配合，對公司各項管理制度進行了梳理。

3） 規範了人力資源部工作流程，整理、修改、制定了各項人事日常運用表格共計26份。

4） 在公司總經理的領導下，按公司的實際情況，對公司的定員、定編進行了核定。

5） 根據公司架構的改變，修改各部門管理架構圖。

二、 招聘、培訓方面

因部門內部分工，年初的招聘、培訓工作是由盛燕負責，後因盛燕私自收取營業員服裝費被公司開除，接手招聘、培訓工作後對盛燕前期的遺留問題，如私自承諾營業員全額退還服裝費、人員檔案管理混亂等等進行了處理，對入職培訓內容進行了整理，並組織了4月的一次招聘活動。XX年4月劉榛加入公司，將招聘、培訓工作轉出，並與之進行積極配合，使工作順利交接。10月底劉榛辭職，再次接手招聘工作，整理了劉榛交接的營業員資料，與各招聘公司、獵頭公司進行聯絡，梳理並對公司的招聘渠道進行了選擇。11月接手招聘工作後，共辦理入職33人，離職17人（均包括商戶營業員），共有15戶商戶要求代聘營業員，其中已落實的有7戶，其餘為商戶要求太高，不到合適的人，或商戶給出的待遇低無人願意去。

三、 考核方面

1） 公司，設計了360°考評表，涉及的部門有：財務部、一般行政管理人員、實習營業員、商場管理人員。在年初進行了運用，不過隨著公司架構、管理人員的不斷變更和我工作量的變化而沒有得到延續。

2） 根據公司4月調整的要求，設計了各部門的績效考核表，包括：副總、售後部、財務部、商管一部、商管二部、招商部、市場部、策劃部。

3） 7月整理了公司績效管理制度和考核體系，對各項指標進行了再一次的彙總。

4） 總的來說，XX年的考核工作完成的不是那麼理想，實事求是的說，公司的績效管理體系並沒有真正建立起來，這與公司大環境有關，但我的工作做的不夠也是原因之一，XX年將作出改進。

四、 薪酬方面

1） 在公司總經理的帶領下，修改、完善了公司薪酬結構表；

2） 4月對公司的整體薪酬做出調整，對公司員工的底薪等進行調整，全公司工資部分全年為萬元，獎金根據公司銷售狀況按比例核算；

3） 對各部門的獎金方案進行了調整，並隨著公司副總級管理人員的管理部門變化而不斷進行獎金方案的修改，舉例：售後部方案從4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的測算工作。

4） 每月對各部門上報的各項報表進行稽核，進行薪酬核算，並對各部門薪酬比例進行分析。

5） XX年在薪酬管理方面，只是做了簡單的核算及分析工作，沒有做到過程控制，沒有真正起到為公司決策層提供決策依據的作用，在XX年將做出改進。

五、 其他工作

1） 在erp系統中，設計增加了“人事管理系統”，包括了人員基本資訊、培訓情況、異動情況等，進行其日常維護工作，包括：錄入員工檔案、轉正錄入、離職錄入、異動錄入、培訓錄入等。

2） 日常人事檔案的清理。

3） 各部門的銜接工作，包括和賣場等部門協調收取員工服裝費和處理商戶關係等。

4） 公司內部日常勞動爭議的處理。總的說來，過去的XX年對於我來說既是忙碌的一年，也是收穫的一年。

為配合公司全面推行並實現20xx年年度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照年度的整體發展規劃，以本公司現階段工作情況為基礎，特制訂人力資源年度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年年度的工作：

組織架構建設決定著企業的發展方向。鑑於此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基於穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中執行良好、管理規範、不斷髮展。

(一)、具體實施方案：

1、20xx年年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;

2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案並徵求各部門意見，報總經理審閱修改;

3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。

(二)、注意事項：

1、公司組織架構決定於公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過於簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲於應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過於繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮於事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥於現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基矗

(三)、目標實施需支援與配合的事項和部門：

1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;

2、 組織架構草案出臺後需請各部門審閱、提出寶貴意見並必須經公司領導最終裁定。

職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以瞭解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於公司瞭解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基矗詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今後趨勢，人力資源部年度工作計劃從十個方面開展20xx年工作計劃：

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中執行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養僱員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常執行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關係。集思廣益，為企業發展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關係、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

　　注意事項：

1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。

2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作專案較多,因此，需要公司領導予以重視和支援。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支援與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度目標後，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。

3、此工作目標僅為20xx年人力資源部工作計劃的基本檔案，而非具體工作方案。鑑於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過後方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，人力資源部將按調整後的目標完成年度工作。同樣，每個目標專案實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整後的目標進行具體落實。

人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命週期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命週期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命週期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨於平衡；在企業的穩定發展階段，由於內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾儘管仍處在矛盾的狀況下，但由於已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的`制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處於成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什麼，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處於同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，儘管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家的預測：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合於沒有歷史資料的企業的預測；

迴歸分析預測法：利用多個變數大量的歷史統計資料，分析尋找變數之間統計意義上的相關關係，用以預測變數未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性迴歸方法。該方法的優點的便於利用歷史資料，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合於以年為單位預測總量變化。但由於很多企業的歷史統計資料時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的侷限性。

利用最小二乘法迴歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式()，如果20xx年銷售額計劃為35億，則20xx年人員需求預測為：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性係數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例係數法：根據各種指標歷史統計比例係數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉例項，仍然適用一個成長期的企業。採用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT型別的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指20xx年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的範圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此資料分析，明年可以增加新人130人，淨增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再淨增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定20xx年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再淨增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基於業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史資料和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制資料：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，並在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素並據此將各部門的編制資料轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額。

部門整體人均創收額。

2)專案因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）專案總數量

專案運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所佔比例）

參考市場部今年專案整體分佈分析資料（專案增長比例等）及市場和銷售談判動向

專案正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例。

上下級管理幅度。（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例。（如一個專案正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司20xx年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意後正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門20xx年度；

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史資料；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

5)人力資源部根據公司整體經營計劃對業務部門的人力資源規劃進行彙總平衡，並同業務部門溝通確認，最後報董事會審批，並進行評審；人力資源部將根據人均年18萬和人均年21.8萬兩種情況進行整合、統一；

6)人力資源部根據董事會評審通過後的結果制定整體人員招聘調配離職計劃。

人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。

人力資源規劃一般包括人員總規劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員供給規劃、人員補充規劃、人員考核規劃、薪酬規劃、人才分配規劃、人力資源管理政策規劃、投資預算規劃等等。制定人力資源規劃必須遵循的幾個原則。第一，必須充分考慮內部、外部環境的變化。人力資源規劃只有充分地考慮了內外部環境的變化，才能適應需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該對可能出現的情況作出預測包括風險和變化，最好能有面對風險的應對策略。第二，明確人力資源規劃的根本目的，確保企業的人力資源。企業的人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。第三，人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的實現。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的規劃。第四，優質的人力資源規劃是企業內部相關人員共同完成的，而絕非人力資源部單獨所能夠解決的問題。因此，人力資源部在進行人才資源規劃時，一定要注意充分吸收各個部門以及高層管理者的參與，只有這樣，人力資源規劃才能夠符合企業實際並落到實處。

在年度或季度結束時編制相應人力資源規劃體系，步驟如下：

首先是根據企業的發展規劃，結合企業各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結合企業現有人員及職務人員，職務可能出現的變動情況，職務的空缺數量等，掌握企業整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃。

其次是編制職務計劃。企業發展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據企業的發展規劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業的組織結構、職務設定、職位描述和職務資格要求等內容，為企業描述未來的組織職能規模和模式。

第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在做人員需求預測是，應注意將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日後的人員補充計劃。

第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。如果採取第一種方式，人力資源部經理要求充分了解公司各部門優秀員工，瞭解符合提升的條件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯絡，希望他們推薦。內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養的程式。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優秀人才並留住人才，得以發揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

第五是制定人力資源管理政策調整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整範圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。

第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什麼地方，才更容易得到相應的費用，實現人力資源調整計劃。

第七是編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，另一方面是培養員工認同公司的經營理念，認同公司的企業文化，培養員工愛崗敬業精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文件，有時間進度和可操作性。

最後，在編寫人力資源規劃時，還要注意防止人力資源管理中可能會遇到的風險，比如優秀員工被獵頭公司相中、新的人力政策導致員工情緒不滿、內部提升遇到阻力、外部招聘失敗等等。這些潛在的風險有些甚至會影響到公司的正常運作，甚至造成致命的打擊。規避這些風險是人力資源部的一項重要職責，在編寫人力資源計劃時要結合公司實際，綜合職務分析和員工情緒調查表，提出可能存在的各種風險及應對辦法，儘可能減少風險帶來損失。

人力資源規劃是一個動態的過程，必須關注影響人力資源規劃的各種因素。實踐中，我們發現，一些企業在人力資源開發與管理中，往往缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，它們把人力資源規劃理解為靜態地收集資訊和相關的人事政策資訊，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。這是一種有害的錯誤觀念。因為這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成優秀人才的流失，對企業的發展壯大極為不利。所以，企業在做人力資源規劃時，必須堅持動態的規劃，必須密切關注影響人力資源規劃的一些重要因素。真正做到人盡其才，才盡其用，使人才真正成為公司最寶貴的資源。

企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞於裝置或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高於裝置投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再侷限於傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。

傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限於員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是隻有投入沒有產出的工作，應儘量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什麼員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什麼責任。

但隨著國際競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司裡每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富餘的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過於頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。

要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級幹部達成共識，共同努力。

首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：

資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資裝置、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才佈局與人員層次。

戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼於目前所需。

全域性觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：

1、加強企業內部溝通機制

在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；

在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，並對切實可行的好意見予以重獎。

總之，人力資源管理應著眼於使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關係，而要形成一種全新的夥伴式關係，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。

2、改善激勵機制

人才流失的一個很重要的因素還在於對人才缺乏有效的激勵。

談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對於高階人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。

工資、工作條件等屬於“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對於高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。

因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。

3、注重員工的職業生涯規劃

企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以後只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，瞭解員工任務完成情況、能力狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時瞭解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。

4、加強對員工的培訓

培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。

一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。

另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望於外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮於事的局面。

自從20xx年成立獨立的人力資源部以來，歷屆人力資源工作者都力求改善創新，靠人力資源管理來支援公司戰略目標的實現。

目前，香馳的人力資源管理水平在縣域甚至市域內跟公司的地位是相匹配的，我們的人力資源管理工作實踐已經涉及到了人力資源的方方面面，各模組都已經有了比較深入的開展，並且形成了自己的特色。但控股公司的第一個五年規劃對人力資源管理提出了更高的要求，香馳的人力資源管理面臨著角色的轉型，即由現在的支援部門成長為公司管理層的戰略伙伴，從現在的成本中心逐漸轉變為價值貢獻中心。要實現角色轉型首先要解決的問題是將現有的人力資源工作人員從繁瑣的事務中解脫出來，把精力放在公司現有人力資源價值的開發與提升上。而實行人力資源的資訊化是目前解決此問題的首要選擇。本方案將對人力資源管理實施資訊化系統的可行性和具體方案進行分析。力圖儘快立項，以填補人力資源的資訊化的空白，實現快速轉型。

一. 概述

專案名稱：香馳人力資源管理資訊系統

專案參與單位：人力資源部、資訊科技部 、合適的第三方軟體合作方。

專案時間：20xx年10月-20xx年11月（以實際執行時間為準） 專案備景：香馳人力資源管理各模組工作均已較為深入的開展，但缺乏進一步的規範，與現代化管理和公司戰略規劃要求尚有較大的距離。人力資源軟體系統可以幫助我們縮小差距，使人力資源真正成為經營層的戰略合作伙伴。

管理資訊系統可以用來規範企業的業務流程，控股公司與各子公司在人員管理方面保持高度一致；使具體的人力資源工作人員從煩瑣的手工統計計算比對中解脫出來，把更多的精力放在人力資源價值提升上，使各級管理人員在決策時中能夠快速及時的獲得企業的人才資訊，為決策分析提供第一手的、快速的、準確的資料。

二. 專案的必要性

目前人力資源管理的工作效率、業務規範、資料分析和風險控制等方面由於沒有資訊系統支援，存在很多不足，列舉如下：

1、目前，公司在冊人員已超過20xx人，已建檔人員達到1900人，人員檔案均以紙質進行存檔，人員資訊查詢相當困難，尤其在公司需要查詢某一專業或者是技能水平的人員時，一般需要半個工作日的時間才可以完成。

2、人力資源類檔案規範性存在不足，如用工需求、解除勞動合同申請、員工請假等內容與格式不統一，造成籤批流程不一致與資訊傳遞不準確等情況。

3、各公司定員管理存在困難，雖然年初定員已確定，但由於人員辭職，變動頻繁，控股人力資源部無法及時準確的瞭解用人單位的用人需求，尤其將來龍口公司成立以後，編制管理更加困難。

4、人力資源成本控制無力，雖然各公司年初經營計劃中已有明確的年度工資總額，但由於具體的工資稽核工作需要薪酬專員3-4個工作日，事實上根本沒有關注工資總額事項；同時，工資總額中各分項要素的統計也異常困難。

5、招聘工作重複，無法有效篩選合適的人才，人才儲備庫的建立十分困難。

6、培訓計劃的執行率差且管控困難，培訓效果無法有效評估和

反饋。

7、控股和各子公司經理層無法及時掌握和獲取自己想要的人力資源類資訊。

8、員工無法獲取公司年度內為其投入的所有成本，無法感知公司的付出。

以上出現的不足，從企業的長期運轉情況來看實施管理資訊系統確有必要。

三.人力資源資訊需求模組

1、人事管理模組

2、人事合同管理模組

3、薪酬管理模組

4、保險福利模組

5、招聘管理模組

6、培訓管理模組

7、管理人員自助模組

四、系統實施後達到的效果

1、人事管理方面

可以實現對於組織、崗位、職務、人員檔案等的全面管理。系統按照國家標準規範，建立人事資訊檔案。可以按照需要分類查詢與統計；減少工作人員的工作量，提高工作效率。

2、人事合同管理方面

可以實現對於勞動合同、保密協議、培訓協議等各種企業與員工

間具有法律效應文案的全面管理。實現勞動合同期限預警，降低用工風險，保障公司利益。

3、薪酬與福利管理方面

（1）可以建立規範的薪資體系。通過靈活的薪資計算方式設臵，可以及時反映考勤、考核等系統的資料資訊，並且可以直接反映到薪資結果中。

（2）通過保險福利類別、業務的設臵，建立員工薪酬福利檔案管理的資訊基礎。每月以表格的形式將公司為員工的全部付出呈現給每位員工。

（3）通過工資總額預警的方式，實現對各公司、部門員工工資總額的管控；能夠準確分析工資總額結構，通過系統提供的用工成本分析報告，為董事會提報有效的用工成本控制建議。

4、招聘管理方面

可以準確掌握招聘的崗位需求、招聘的渠道和招聘的計劃執行，不僅降低招聘成本，而且可以縮短招聘週期，同時還有助於建立人才儲備庫。

5、培訓管理方面

實現培訓資源、需求、計劃、活動的統一管理，及時評估培訓效果，並建立起參訓員工的培訓檔案。對於培訓的統一協調和持續培訓的組織，提供了可靠的基礎。

6、管理人員自助方面

通過經理查詢，藉助各種預臵的分析工具，可以分析人力資源管

理業務的各種具體資訊，還可以全面掌握人力資源管理的關鍵業務狀況。

五. 可選擇的系統方案比較

由於人力資源管理資訊軟體在國內已經比較成熟，大多數的軟體均可適應我公司的需求。因此我們在選在軟體供應商時關注的次序為其產品在周邊企業的運用情況、產品報價和與現有其他資訊系統的融合度。

根據調研與考察，國內人力資源類軟體供應商主要為：用友、金蝶和浪潮，具體情況見下表：

因此，綜合比較，建議選擇用友為供應商。

六. 投資及收益分析

軟體實施及使用許可費用共計：118000元。（包含1臺高配電腦做為資料伺服器，費用：7000元）