快遞的操作模式分析

導語：快遞快運的操作模式總結起來似乎很簡單，就是客戶互動的5種模式+內部網路的2種模式，但模式只是輪廓，方便人們認識和理解罷了，真正的運營都體現在細節設計上，這才是最體現水平的地方，也是國內的公司們最為缺乏的能力。

快遞快運的操作模式說起來也很簡單，就只有兩點：

一是與客戶的互動模式，即如何貨物如何在客戶和物流公司間交接

二是內部的分揀和轉運模式，即貨物如何從始發城市到達目的城市

與客戶的互動模式現在創新比較多，但綜合起來也只有這麼幾點：

　1、上門取送件：即快遞行業的最基礎和主要模式，門到門服務，快遞員上門取件和送件;

2、客戶至網點收發貨：可以說是零擔貨運(不論是汽運、鐵路還是航空普貨)的最傳統模式，即發貨人送貨到物流公司的網點，收貨人從物流公司的網點自行提貨。快遞的留站自提件也是這種模式

　3、便利店模式：依託街頭巷尾的24小時便利店，將城市配送站再細分至不同的便利店，客戶到便利店取送件，或者便利店承擔最終的取送件，或者物流公司的遞送員依託便利店完成最後的取送件工作。這種方式雖然聽起來比較新穎，但其實日本早就以“塘鵝件”的名稱在實踐。而國內最出名的則是順豐便利店，現在興起的貓屋也可以歸類於此。

　4、自助櫃模式：應該脫胎於古老的郵箱，但借鑑了各類購物休閒娛樂運動場所自助儲物櫃的外形和技術，與自助儲物櫃最大的不同是，自助快遞櫃的放東西和取東西是不對等的過程，放東西是集中一次性放入，而取則是多人不同時段以特殊憑證(手機驗證碼之類)提取。自助櫃的限制很多，例如一般只能是單向(雙向難度太大)，體積受限，包裹狀態爭議多等等。——其實郵政信箱也存在這裡提到的特點和限制。另外，一些城市淨菜配送也在採取這種模式。

　5、集中取派模式：這個模式是城市共同配送的概念，或者高校慣用的集中取件點方式。即無論哪家物流公司的貨物，在最終端都是由同一個實體或者在同一個地點完成取送任務。採用同一個實體的，就是城市共同配送;在同一個地點的，就是集中取件點方式。這種模式有點類似於上門取送件(城市共同配送也可以實現門到門的效果)和便利店模式(便利店也是在同一個地點)，但不同的是，這個模式是受限於城市或者學校的行政干預而產生，並非市場自由選擇和競爭的結果，換句話說，這種模式的產生很大程度上不是物流公司選擇而是來源於行政命令，這才是其最大的特點。

我能夠想到的和客戶的互動模式基本上就這幾點，當然實際應用中會多種方式並行，因地因時制宜，開公司賺錢嘛，沒必要吊死在一棵樹上。

另外一點是內部的分揀和轉運模式，這應該是運作中非常非常非常重要的環節，我沒有資料，無法說明這個環節在整體的快遞快運成本中佔比多少，但有個簡單的例子可以看出來，順豐一件異地快件22元，就算取件和送件各拿2元(互動端成本)，那麼還有16元也就是80%的'成本和利潤產生在這個中間環節——當然快遞員的很多裝備也在這個16元裡面，但那就沒法再細分了，缺乏資料支撐啊……

說回來，內部的分揀和轉運模式，是從操作或者說運營(Operation)的角度說的，如果從管理的角度來說，就是公司的網路組織形式(拓撲結構)。內容都是貨物流轉的網路如何組織，各個節點如何聯絡。拓撲結構歸納起來更簡單，其實就兩種，一種是中心輪輻結構(Hub-Spoke)，另一種是點對點連線結構。

　中心輪輻式，即各個子節點通過一箇中心站點連線，形成自行車輪形狀的網路結構。這種觀念是聯邦快遞創始人史密斯提出並率先實踐的，能極大的簡化複雜網路下的運輸組織問題，算得上一個創新——也許正因為如此，他在1970年代才能拿到風險投資開展這個事業。

當然，最開始的中心輪輻式結構只有一箇中心，比如聯邦快遞的超級轉運中心孟菲斯，但隨著網點的擴大和區域的擴大，一箇中心節點必然帶來幾何級數的管理難度增加，因此慢慢的大家都開始建設地區或者區域中心節點，然後在區域中心節點之間再建立聯絡，這樣可以做到運作效率、管理難度和成本的平衡。而在中國，由於運輸工具條件的限制(包括空域管制)，順豐、德邦們都在弱化中心節點這個概念，而改為多中心制。說得形象點，聯邦快遞剛成立時是一個大輪子，後來轉變成3個大輪子(孟菲斯、巴黎、廣州);而順豐，則是多箇中小型輪子，例如深圳、杭州、北京、成都、無錫、臨沂等等。

　另外一種運作方式，則是現在大多數快遞公司、零擔專線公司、加盟型公路快運公司採用的，點對點連線模式，即各個子節點之間通過獨立的線路相互兩兩連線，其運輸線路基本上是以排列組合的形式增加。簡單的說，如果這個公司只有2個點，那運輸就2條(2點之間互通);而如果有3個點，那運輸線路就變成了6條;4個點12條;5個點20條;全國所有省會31個點就有930條線路;全國332個地級行政區劃之間會產生將近11萬條線路;2853個縣級行政單位之間產生813萬條線路。這種運輸組織的難度，絕對是無法想象的。在2014年運聯傳媒嶺南論壇上，卡行天下說他們的運營系統整合時有成千上萬條線路，難度非常大，就是源於其拓撲結構是這種點對點接連模式。但其實不僅是整合的時候，在後期的維護、管理和擴充套件上，還會有更多的問題，即使在大資料時代下，也無法完全通過IT系統方式解決。

點對點模式在小規模運作時是非常具有優勢的，結構簡單，成本低，時效性強，沒有多餘的運輸和多次分揀裝卸，這也正是其能夠自然發展起來並存在的最基本原因，但在大規模運作情況下，全網採用這種模式就不現實了，因此，要麼是轉變成中心輪輻式，要麼就難以發展起來，現在遍地開花但沒有一家能夠脫穎而出的加盟型公路快運公司，在管理上面臨的就是這樣一個問題，只不過現在好像還沒人認識到真正的瓶頸所在。

快遞快運的操作模式總結起來似乎很簡單，就是客戶互動的5種模式+內部網路的2種模式，但模式只是輪廓，方便人們認識和理解罷了，真正的運營都體現在細節設計上，這才是最體現水平的地方，也是國內的公司們最為缺乏的能力。