什麼是TOC約束理論

指約束管理/約束理論(theory of constraints ，TOC) 。

簡單的講，約束理論是關於企業應作哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，並實施必要的改變來消除這些障礙。 約束理論認為，對於任何一個系統來說，如果它的投入/產出過程可以按環節或者階段進行劃分，而且一個環節的產出依賴於前面一個或多個環節的產出的話，那麼，這個系統最終的產出將受到系統內生產率最低的環節的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。在論及生產製造企業時，約束理論認為企業的目標就是取得更多的利潤。為實現這一目標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對於通過提高產銷率來取得更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 約束理論還發展出一系列工具，來幫助企業重新審視自己的各種行為和措施，看它們對於企業目標的實現產生了怎樣的有利或不利的影響。

　　TOC理論的內容

TOC認為，任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統 (任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決於其最弱的一環，而不是其最強的一環。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸(或約束)的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提高系統的產出。

　　利用TOC我們是否就可以達到無限的產出?：

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現實中沒有一個系統可以有無限的產出。回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環，另外一個較弱的一環就會成為新的最弱的環。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從製造到成品的分銷，或是從生產到研發，或是營銷業務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環都可能成為下一個最弱的環。有的約束是在工廠或公司內稱之為“內部的約束“，有的是市場或外在環境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪裡?我們該如何克服這個新的約束?

　　TOC思考方法的五大核心步驟

第一步，找出(Identify)系統中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率。

第三步，使企業的所有其他活動服從於第二步中提出的各種措施。

第四步，打破(Elevate)瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業的瓶頸。

第五步，重返(Repeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續改善。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想作持續改善時必會問的三個問題：

1. 要改進什麼?(What to change?)

2. 要改進成什麼?(To what to change?)

3. 怎樣使改進得以實現?(How to cause the change?)

這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產、分銷、專案管理、公司戰略的制定、溝通、授權、團隊建設等。

　　什麼樣的產業可以應用TOC?

TOC可以應用到任何行業，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產業包括航天工業、汽車製造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業。TOC也可應用於學校、醫院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續改善的一種方法。TOC也可用於個人的`決策與生涯規劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學推廣應用。

　　約束理論來自於OPT

約束理論的前身是OPT(最優生產技術：Optimized Production Technology)。

OPT是Goldratt和其他三個以色列合作者創立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是：

　　(1)識別約束

識別企業的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關鍵。一般來說，當需求超過能力時，排隊最長的機器就是 “瓶頸”。

　　(2)瓶頸約束

整個系統的出產計劃 產品出產計劃(Master Schedule)的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優。一般按有限能力，用順排方法對關鍵資源排序。為了充分利用瓶頸的能力，在瓶頸上可採用擴大批量的方法，以減少調整準備時間，提高瓶頸資源的有效工作時間。

　　(3)“緩衝器”的管理。

其目的是防止系統內外的隨機波動造成瓶頸出現等待任務的情況。一般要設定一定的“庫存緩衝”或“時間緩衝(Time Buffer)”。

　　(4)控制進入非瓶頸的物料。

進入系統非瓶頸的物料應與瓶頸的產出率同步。一般是按無限能力，用倒排方法對非關鍵資源排序。非關鍵資源上排序的目標是使之與關鍵資源上的工序同步。倒排時，採用的提前期可以隨批量變化，批量也可按情況分解。

OPT管理思想具體體現在生產排序原則上。有九條原則是實施OPT的基石。這些原則獨立於軟體之外，直接用於指導實際的生產管理活動。

OPT有關生產計劃與控制的演算法和軟體按照這九條原則提出和開發的：

1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個工序與瓶頸同步，能力平衡是生產能力充分開動;

2. 製造系統的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的;只有瓶頸制約著系統的產銷率。

3. 資源“利用”和“開動”不是同義的;應該反對盲目的使所有的機器或工人忙起來。

4. 瓶頸資源損失一小時相當於整個系統損失一小時，而且是無法補救的。重點應該抓提高瓶頸的利用率。

5. 想方設法在非瓶頸資源上節約時間以提高生產率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作。

6. 產銷率和庫存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負荷飽滿並保證企業的產出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩衝用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業，其後可用推式作業。

7. 轉移批量可以不等於甚至多數情況是不應等於加工批量。

8. 加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個工序的批量按實際情況是動態決定。

9. 提前期應該是可變的而不是固定的。考慮到系統所有的約束條件後才能決定計劃進度的優先順序。

提前期只是排進度的結果。