2017考研人大工商管理學重要知識點整理

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1、企業遠景：實際上是對企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什麼型別的公司，要佔領什麼樣的公司，要佔領什麼樣的市場位置，具有什麼樣的發展能力等問題。

要素：界定企業的當前業務、界定實現發展規劃的具體步驟、確定衡量效益的標準;界定企業遠景的特殊性。

2.1、企業使命：是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特徵和總的指導思想。

使命應注意的問題：企業定位、企業理念、公眾形象、利益群體。

2.2、目標體系構成：戰略目標、財務目標、長期目標、和年度目標。

企業目標：是企業希望實現的產出與績效，並以此衡量企業的生產經營活動。

2.3、企業戰略：是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷髮展而採取的競爭行為與管理業務的方法。

過程要素：經營範圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。

戰略層次劃分：公司戰略(經和資)、業務戰略(資和競)、職能戰略(協和資)。

2.4、經驗曲線：是指當某一產品的積累生產量增加時，產品的單位成本趨於下降。

規模經濟：是指在一定時期內，趨於所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨於下降。

範圍經濟是指隨著趨於生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。

3、企業的巨集觀環境要素：政治和法律環境、經濟環境、科技環境、社會文化環境、自然環境。

4、邁克爾.波特的行業競爭分析中存在著五種力量的基本競爭力量：潛在的加入者、替代品、購買者、供應者、行業中現有競爭者間的抗衡

從戰略形成的觀點看，五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和活力能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是做強的某個力量或幾個力量處於支配地位，起決定性作用。

潛在的進入者：對於一個行業來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產能力，帶來心得物質資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經營的企業從其它的行業進入後，常常運用已有的資源優勢對新進入的行業生產強有力的衝擊。導致價格下降、內在成本增加、獲力能力下降。但是潛在的進入者有一定的進入障礙和退出障礙：

進入障礙：包括規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、原材料與技術優勢、政府政策。

退出障礙：固定資產高度專業化、退出成本過高、協同關係密切程度、感情障礙、政府和社會的限制。

替代品 購買者 供應者

行業內部現有競爭者的抗衡：行業內部的抗衡是指企業內各企業之間的競爭關係與過程。常見的抗衡手段主要有價格戰、廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等。

產生抗衡的原因：行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手;行業發展緩慢;固定成本和庫存成本高;缺少產品差別化;生產能力大幅度提高;競爭戰略不同;退出障礙高。

抗衡因素的變化：行業的生命週期發生了變化;企業技術實現了革新;管理風格發生變化;企業戰略發生轉變。

2.1、成功關鍵因素：是在行業中佔優勢地位，對企業總體競爭地位有著重大影響的條件、變數或能力。

2.2標杆學習：是指標對以行業的領先企業或主要競爭對手的某種具有優勢的活動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。

3、戰略群體：是指行業內執行同樣或類似戰略，並具有類似戰略特徵的一組企業。在行業中，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群體。在同一個戰略群體內，企業在生產規模和市場佔有率等方面可能有所不同;但他們的性質相同，處於相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所不同。

特徵：縱向一體化程度不同，專業化程度不同，研究

開發重點不同，推行的重點不同。

4.1、資源的要素和不可模仿性：分為有形組成、無形資產和組織能力。

不可模仿性：物理上獨特的資源;具有路徑依賴性的資源;具有因果含糊性資源;具有經濟制約性資源。

4.2、核心能力：就是公司在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手作得更好的能力。

5、價值鏈及構成：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經營活動，那麼，企業所有的互不相同但又相互相聯的生產經營活動，便構成了創造價值的`一個動態過程。

分為主體活動(包括：內部後勤、製造、外部後勤、市場行銷、售後服務);支援活動(包括採購管理、技術開發、人力資源管理、基礎結構)。

形成價值鏈聯絡基本原因：同一功能可以以不同的方式實現;通過支援活動保證主體活動的成本或效益;以不同的方式實現質量保證功能。

6、SWOT分析及選擇

7、多元化競爭、內外因、相關、非相關多元化。 多元化經營的公司一般是從以下幾個方面考慮它的戰略形成問題：1.制定進入新的經營領域的步驟;2.提高所進入的經營領域的聯合業績;3.實現相關業務單元的協同作用;4.建立投資的優先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業務單元。

公司進行多元化的內部原因：1.實現企業的規模經濟;2.在眾多業務中形成範圍經濟;3.建立進入障礙;4.增加對市場的控制能力;5.降低經營風險;6.保證產品和服務質量;7.促進企業加強內部管理;8.糾正企業目標差距。

外部原因：1.產品需求趨向停滯;2.市場的集中程度;3.需求的不確定定性。

多元化成功考慮的因素：1.進行和原企業要有共同的市場或共同的技術;2.在初級階段，至少不超過成熟階段;3.一定的時間性;4.加強企業內部的協調。

相關的多元化經營，是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業務的活動。相關的多元化經營戰略：是指企業在多元化經營中在相關業務中尋找“戰略匹配關係”的計劃與方案。

戰略匹配和競爭優勢多數發生在以下4個方面：1.技術匹配;2.運作匹配;3.市場匹配;4.管理匹配。

相關多元化的形式：1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域;2.探求密切相關的技術和專有技能;3.將技術祕訣和專有技能從一種經營業務轉移到另一種業務;4.將產品的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中;5.併購有助於鞏固或提高企業目前經營地位的新業務。

不相關多元化的條件：1.新業務是否可以達到公司獲力能力和投資回報率的目標;2.新業務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金;3.新業務是否可能出現業務兼併上的困難，或者違背政府有關產品安全或環境的規定;4.新業務是否處在有著重大潛力的行業裡;5.這一行業對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度。

優勢：經營風險可以在一系列不同行業獲得分散;2.通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度的發揮企業的財力資源;3.可以更加穩定企業的獲力能力。

劣勢：正確評價每項業務的難度大;2.企業總體績效差;3.很難證明利潤的穩定性。

8、併購：是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的公司戰略之一。通過併購，併購公司使目標公司經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被併購方企業資產的支配權。