幼兒園中層管理人員的管理

中層管理者對上要理解園辦的決策意圖，對下要高效傳遞並組織員工有效執行組織指令，最終使上層的決策變為工作業績。下面yjbys小編為大家準備了關於幼兒園中層管理人員管理的文章，歡迎閱讀。

　　1、忽視對中層進行管理技能培訓。

中層管理者的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在許多幼兒園如果說進行了一些培訓，更多的也只是停留在業務層面，管理經驗也只是憑藉邊工作邊摸索慢慢積累，從而導致一個人一個工作方法，換人就要換工作程式，使員工在適應中工作。

　　2、培訓計劃性不強，常常臨時安排，隨意性大。

一些園長僅憑經驗和感覺派中層外出學習，對培訓的需求很隨意，尤其對行政後勤的中層僅考慮其近兩年未外出學習或在大活動中因辛苦而安排所謂的學習，實質是休養，大多數幼兒園也沒有相關人員方面的培訓規劃。與教育諮詢服務人員交流時，她們也談到現在的培訓市場本身就缺乏標準，適合於幼兒園中層管理培訓課程也多是拼湊來的，整體比較浮躁，很少有人去認真系統的研究。

　　3、中層停留在經驗式的管理思維中。

現在許多中層管理者，說起帶隊伍只有這樣的招法：第一，我業務能力比你強，你就得服我管理;第二，我以身作則，你就得跟我工作;第三，我是領導，有權力管你，你就得聽我指揮。如：我園競聘上崗的保教主任，上任後其工作幹勁實足，工作標準高，看到教師違規，便扣分、扣錢，不詢問實情，以強制的態度處罰老師，導致教師怨言很大。有的組長在安排工作時，事無鉅細，以母雞護小雞的方式帶兵，致使教師依賴性強，主動工作的意識淡薄。還有的組長怕得罪人，看到教師違規的事裝著看不見，老師詢問幼兒園的政策時，怕攬事擔責任，便說：“我解決不了問題，你去找園長Ⅱ巴。”當然在園所規模比較小，管理跨度也不太大時，還是可以的，但當業務做大了，教職工變多了，單憑工作熱情、業務能力和權力是遠遠不夠了。

　　4、中層常表現出角色定位不準。

許多中層管理者雖然職位已經變化，但是，自己對於“中層幹部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔責和自主工作的意識，不能充分發揮良好的溝通、橋樑作用，使園長和員工之間缺乏良好的銜接。如：園長在行政例會上佈置工作任務，中層領命後，以傳話筒的方式安排工作，教師不解其工作的重要性，自然對此項工作有牴觸心理，發牢騷，中層便將矛盾指向園長，說是園長安排的。又如：園長直接將工作任務佈置教師，中層不知，當教師執行遇到困難時，請中層幫助，中層說：“我不知道，你去問園長”，這種迴避式的工作作風，讓教師左右為難，久而久之，中層工作的.主動意識也漸漸變弱。造成這一狀況的原因，一方面是由於園長缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題：另一方面，由於中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使幼兒園的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使幼兒園的工作方案和具體實施發生脫節。

　　5、中層缺乏有效的執行能力。

執行力既是幼兒園可持續發展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多幼兒園的中層管理者缺乏有效的執行能力。如：在幼兒園大型工作執行過程中，常常會出現園辦決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成幼兒園制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。分析其原因：一是方案不周密，活動方案不細緻，現實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導致執行過程中必須反覆請示，由此延緩了落實的進度i二是職責不清，具體分工不明確，界限不清晰，責任未到崗到人，以致園長的意圖在逐級貫徹時，相互推諉，表面看是人人負責，最後誰也不負責;三是理解有偏差，中層在傳達園長思路的過程，本質上也是對資訊進行解碼再傳遞的過程。因而，如果中層領會有偏差，或“一種方案，不同理解”，就會出現“南轅北轍”的結果;四是作風不實，有些中層只會佈置任務，忽略了指導與督促，導致員工辦事敷衍、拖沓，標準不高。

　　(一)建立中層管理培訓機制

第一、制定出切實可行的培訓規劃。包括培訓的目標、物件、內容、方式，培訓的時間、考核培訓結果等有機聯絡的科學制度機制，以保證培訓的連續性和有效性。建立中層幹部成長檔案，瞭解中層的學習需求;成立園內中層園本培訓領導小組，指導中層認真填寫個人成長計劃書：組織中層進行輪流專題學習宣講和學習心得交流會;開展中層工作個案分析的交流研討活動;進行年度中層幹部的群眾性測評和考核。

第二、建立系統培訓機制。要想“訓練有素”，就得有訓練，當員工進一步升遷為中層管理者後，可進入幼兒園的四階段培訓方案之中，幫助其全面把握職位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一階段是自我約束，不做不該做的事。如：園長決策後，需中層帶動教職員工去執行，員工對決策有意見、發牢騷。這時，有的中層去迎合員工一起抱怨，做得不稱職。而有的中層，認真聽取員工的想法，耐心細緻地進行疏導，並將員工的意見和思想波動反饋給園長，便於園長做下一步工作;第二階段中自我管理，做好應該做的事――本職工作，加強專業技能;第三階段是自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，從自我轉移到整個團隊;第四階段是自我學習，樹立終身學習的思想，隨時隨地尋找學習的機會。

　　(二)建立導師傳幫帶制度

為中層管理者配備導師，導師可由園長或直接領導擔任，充當好中層的指導員及教練員。日常要求中層管理者從細節中關注每位員工的工作態度和情緒;引導中層以指導員、教練員、協調員及溝通員的身份分配工作，善於培養高素質的員工;幫助中層分析每一件事務的處理方法和效果;認真對待幼兒園文化的鍛造、突發事件的處理、危機管理的實施，在傳幫帶中逐步提高中層的管理技能。如：我園為提高英語教學質量，設立英語組，選拔出了1名英語組長。這位有五年英語教齡的老師，感到擔子重、壓力大，擔心其他教師不服氣。主管領導幫她樹立“好兵需要好將帶”的管理思路，耐心指導她掌握管理技巧，在本組中幫其樹立威信，獲得成功感。在一次環境佈置中，幼兒園將外樓牆的裝飾交給英語組，並參與全園環境佈置評比，以鼓勵的方式發放獎金。活動後，主管領導指導組長及時召開英語組會議，肯定工作，小結成績，提出改進意見，最後由大家討論獎金的發放，英語組一致要求舉辦一個英語party，團隊的凝聚力就是在這次活動中提升了，組長體驗到了成功。

另外，還可選用經驗豐富的現任中層管理者做有潛力員工的導師，通過日常輔導、下放職權、學習管理等方式，訓練高素質的中層”後備軍”。這樣，有助於確保在現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等原因離開崗位而出現職位空缺時，可以及時上崗，確保幼兒園崗位的有效銜接和運轉。

　　(三)參與決策，培養中層的綜合素質

讓各方面素質較高且有培養前途的中層管理者參與幼兒園工作的決策，大項活動的組織、對外接待及業務往來，這樣既鍛鍊了他們的業務能力，拓寬了人脈關係，同時也培養了中層的管理技能，為下一步成為幼兒園高層管理者打下堅實的基礎。如：員工的獎酬機制、園內外的衝突協調等方面，鼓勵中層大膽提出自己的建議。學習分析和處理幼兒園內外的高層決策問題，這一過程本身又促使中層管理者認真細緻地研究問題，併為自己的決策承擔責任，採取這種方式可以讓中層管理者更多瞭解幼兒園發展，增強對幼兒園的責任感。

　　(四)對中層進行激勵與授權

在幼兒園，人性化激勵是不可缺少的。有時候，真誠地說一聲“辛苦了!”、“謝謝您!”、“這個建議太好了!”可能比“金錢”的獎勵更為有效;一個認可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享員工成功的開懷大笑、一條鼓勵、祝福和問候員工的簡訊，都能表現出園長對中層一顆真誠的心，激發中層對園長和園所的感恩之情與忠誠之心。對中層的激勵，另一個很重要的就是園長的信任和授權。如：六一節目、社會實踐、大班畢業典禮、小型接待等活動，園長可授權讓中層去策劃與組織，在活動中促進中層的成長。若園長一旦授權，就要勇於承擔授權的風險。如果紿了中層授權，但在中層做決策時，又經常干預，中層的權利沒有多大意義，最終責任感喪失，也不敢做決策。