2016年企業核心人才激勵管理分析

核心員工具有資源優勢,他們的流失將導致企業人力資源重置成本的增加,使企業的競爭力下降,甚至可能導致企業失敗。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考檢視。

　　1、核心員工概念及特徵

究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工 [1]。正如帕累託的80/20定理解釋的那樣,核心員工即那些雖然佔企業總人數的20%-30%,但卻集中了企業80%—90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特徵以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究,由於他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異,不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源,核心員工的實質卻是相同的。

具體來講,核心員工有以下幾點特徵:

　　1.1 核心員工具有資源優勢,對於企業的發展至關重要

核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能,或是對於企業戰略目標實現起關鍵作用的其它資源。這些資源對於企業的發展以及戰略目標的實現起到了十分關鍵的作用,並且是企業的核心競爭力的重要組成部分,因此,核心員工在企業中佔有相當重要的地位,如企業的資深研發人員和資深技術人員等。

　　1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望

企業的核心員工基本上已經在薪酬數量和創造的價值上得到了滿足,按照馬斯洛需求理論來分析,核心員工基本上都已經實現了較低層次的需求,如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大,他們又會產生更高層次的需求。因此,核心員工在心理上也必然會產生一個較高的心理期望。

　　1.3 核心員工易流失

隨著社會經濟的發展以及知識經濟的全球化,為了保持和提高企業的競爭優勢,各企業對人才的競爭不斷加劇。一個企業如果不能發揮優秀員工的才能,滿足其各種需求,核心員工就很容易跳槽,而企業則會因此而付出巨大的人力資源重置成本,甚至會陷入困境。

　　1.4 數量的稀缺性

核心員工在企業中所佔的比例是十分小的,但他們發揮的作用卻是十分巨大的,這十分符合帕累托法則。因此,掌握關鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。

　　2、核心員工流失對企業發展的不利影響

核心競爭力是指企業在研究開發、設計、製造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢,不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優勢整合的結晶和載體之一,他們直接影響著企業核心競爭力的水平。因此,對於企業來說,核心員工是極其寶貴和稀缺的'資源,他們是企業在市場競爭中取勝的關鍵。

核心員工會給企業帶來巨大的利益,同時他們也給企業帶來了潛在的威脅。由於核心員工有較高的自我實現需要,因而也具有較高的流動意願;另一方面,核心員工是行業的精英,很容易被競爭對手“獵取”。因此,核心員工很容易從企業流失,一旦流失就將會給企業帶來巨大的負面影響。主要有以下幾個方面:

　　2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本

核心員工一旦流失,為滿足發展和競爭的需要,企業就必須重新招募和培訓新員工。因此,為滿足對核心員工的需要,企業就必須花費更多的成本來獲取,而且招聘來的新員工是否勝任工作,是否能融入企業都具有不確定性,這必然會導致企業人力資源成本的增加。

　　2.2 核心員工的流失會使企業的競爭力下降,甚至會給企業帶來災難性的損失。

由於影響企業發展的關鍵資源掌握在核心員工手中,所以他們一旦離職,企業可能無法及時找到相應替代人選,那麼在一定時期內,關鍵資源就得不到補充,從而會影響企業的整體運作,不利於企業的發展,一些情況下甚至會給企業造成巨大的損失。

　　2.3 核心員工的流失可能導致企業核心技術或商業機密的洩露。

因為核心員工掌握著企業的關鍵資源,他們一旦流失,必定會導致企業的相關的核心技術和商業機密的流失,從而削弱企業的競爭力,嚴重阻礙企業的發展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時,企業將面臨的競爭壓力將會更加嚴峻。例如,牛根生離開伊利集團,建立了蒙牛乳業有限公司,從伊利手裡搶走了很多市場,與伊利形成了勢均力敵的局面,很大的影響了伊利的市場佔有率,使伊利面臨嚴峻的競爭壓力。

基於這些不利的影響,核心員工的管理對於企業來說顯得越來越重要,如何激勵和留住核心員工已經成了現代企業必須要解決和麵對的問題。

　　3、企業激勵和留住核心員工的對策

通過對核心員工的概念及特徵的探討分析,以及對相應理論觀點的研究,筆者認為,企業激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進行:

　　3.1 建立合理的薪酬激勵體系

薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的,經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式,這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少,核心員工由於掌握組織的核心技術,擁有組織的核心資源,他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多,他們理應得到較高的價值回報。然而, 不少企業在對於核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力,以至於在外界有高薪引誘時,一些核心員工很容易選擇離開。因此,一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說,合理的薪酬要包括兩方面的內容:外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬,使核心員工的薪酬水平領先於市場的平均水平,確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度,切實按貢獻大小給予報酬,使付出與回報相匹配,讓核心員工在心理上感到公平。

對於核心員工來說,僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬於保健因素,它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此,要想留住核心員工,企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中,匯入激勵因素,使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報,又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情,如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等,從而達到用好核心員工,留住核心員工的目的。

　　3.2 完善企業的績效管理制度

核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現,建立完善的績效管理制度,使核心員工的績效得到合理的評價,既有助於增強核心員工的工作滿意度,也有利於核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識,同時也便於企業及時瞭解核心員工工作績效存在的問題,幫助其改善工作績效。

對於企業來說,一個完善的績效管理制度對於提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果。科學的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績,幫助員工正確認識自身的工作成果,發現自身工作的不足,同時,還有利於激發人的主動性、積極性,從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。

因此,建立一套系統的、以業績為導向的以及具有科學的考核標準的績效評估體系對於一個企業來說十分重要,它不僅可以提高企業的管理水平,還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、準確全面的評價,讓核心員工及時瞭解自己的業績情況,從而激發他們的工作熱情,進而增強他們對企業的認同感和忠誠度。

　　3.3 構建以人為本的組織文化

企業文化是指一個企業的行為規範和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中,逐步形成的帶有本企業特徵的經營哲學,是以價值觀念和思維方式為核心所形成的,企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規範以及與之相應的制度載體的總和[6]。企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則,在企業內部形成強大的凝聚力和向心力,使員工產生一種自我約束和自我激勵。同時,優秀的企業文化還可以起到吸引和留住企業的關鍵人才,優化企業的內外部形象和提高參與市場競爭的能力。

在知識經濟的時代,企業要充分發揮員工的積極性和各方面的潛能,激勵和留住核心員工,就必須構建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業管理具有導向作用,對企業的競爭力也會產生重大的影響。在一定程度上,通過平等對待員工、尊重員工,可以提高員工忠誠度。在企業內部營造“以人為本”的環境,有利於激勵員工的情感,使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業文化,還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來,使員工產生強烈的集體意識,進而凝聚成巨大的內部向心力,使核心員工忠於企業,儘自己最大力量為企業做貢獻。因此,企業應當樹立以人為本的價值觀,構建以人為本的組織文化,把員工尤其是核心員工看成是企業的重要資產,尊重其個性和才能的發揮,鼓勵他們參與企業決策活動,使其在心理上對企業產生歸屬感。

　　3.4 合理的培訓與開發計劃與明確的職業生涯規劃

與一般員工相比,核心員工更注重追求自身價值的體現,因此他們非常注重自身職業生涯的發展以及企業對自身的培養。對企業而言,培訓核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能,滿足核心員工自身的需要,同時還可以增強企業的核心競爭力,促進企業戰略目標的達成。

另外在培訓過程中,不斷加強對核心員工職業生涯規劃的培訓,幫助核心員工制定自身的職業生涯規劃,讓他們明確各自未來幾年職業生涯發展指明目標和方向,激勵他們不斷向目標努力奮鬥,這樣不僅可以提高他們工作的積極性,也有利於將他們的個體目標與企業戰略目標進行整合和統一,提高員工的組織歸屬感,增強企業凝聚力和向心力,使核心員工能長久的留在企業中,為企業的發展做貢獻。

　　3.5 與核心員工形成心理契約

心理契約是20世紀60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念,最早用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望,具體體現為雙方對相互責任義務的主觀約定[7]。可以說它是存在與員工與企業之間的隱性契約,當組織目標效果與個體目標效果不能協調,特別是個體目標效果低於其所期望值,即員工的滿意度較低時,而組織又不能及時對此做出相應條件的改變,即心理契約被打破而又沒有進行維護,這必將造成員工的流失也就是人才的流失,即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產生相當大的影響,會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率,在有些情況下員工甚至會產生憤怒的情緒,並重新評價自身與組織的關係。因此,企業要向留住核心員工就必須與他們建立起穩定的心理契約,明確他們的期望,不斷與他們進行溝通,瞭解他們的具體需求,認真完成企業對員工的允諾,及時發現企業存在的問題並對其進行補救。

　　3.6 關鍵員工的約束機制

企業在人力資源激勵方面採取措施來最大限度的發揮核心員工的積極作用的同時還應當建立有效的人才約束機制,不但要把優秀的員工招進企業中,採用各種方法激勵他們,同時,企業還必須建立起有效的人才約束機制,比如說:在招聘員工時做好入口把關,通過科學的人事測評,選拔忠誠度高的員工;通過與員工簽訂用工合同,加大員工違約賠償的力度,進而規範和約束員工行為;在企業章程中對企業的各種利益主體進行界定,任何個人都要按照章程辦事,通過企業章程來處理企業與人力資本之間的關係等方法來約束員工,留住員工。這樣的約束機制對於有效的留住核心員工有很大的作用。

　　4、結束語

在市場競爭越來越激烈的今天,無論是什麼型別的企業都必須重視對核心員工的管理,不僅要把核心員工招進來委以重任,同時企業還應當不斷激勵核心員工,提高他們對企業的歸屬感與忠誠度,把他們留住。核心員工對企業的忠誠度還與管理者心胸是否開闊,眼光是否長遠有關係,如何激勵和留住核心員工對於企業的管理者來說是一項十分重要的工作。因此,管理者應該在運用好各種激勵政策的同時也要加強自身的修養,提高個人的領導魅力,使核心員工忠於企業。