多專案管理給組織帶來的變化

隨著組織的發展，專案越來越多，由單一專案管理向多專案管理髮展已經是專案型組織走向規模化發展的必經之路。在我所接觸到的大多數專案型組織，並不能完全適應這種變化，受困於多專案管理之中。但要想搞清楚產生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當由單一專案管理轉向多專案管理時，到底出現了哪些變化?

為什麼大多數專案型組織會產生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多專案管理相對單個專案管理要複雜得多，它需要組織在多個專案之間協調和分配現有資源，以獲取最佳的專案實施組合。

　　首先是組織架構發生了變化。

在單一專案管理時，組織並沒有為專案而成立專案管理機構，組織的最高管理者即是專案經理，組織的所有職能部門都圍繞著這一個專案轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多專案管理時，組織可能需為專案成立單獨的專案管理機構，任命專案經理，組織的職能部門也需要圍著眾多專案而轉，管理路徑相對延長，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時權責明晰顯得尤為重要，也就是專案經理、專案管理機構到底有哪些權責、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權責、需要做哪些工作。

事實上，大多數專案型組織在由單一專案管理轉向多專案管理時，仍然沿襲當初單一專案管理時的模式，專案管理機構成了夾心餅乾，事事需要呈報組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對的是多專案，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現進度拖延，甚至還出現工作遺漏或工作錯誤。

　　其次是資源配置發生了變化。

在單一專案管理時，組織的所有資源都投入到該專案中去，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個專案併發的情況下，就會涉及到不同專案之間在資金、裝置、人力等資源的共享與競爭，多專案間的資源分配問題已成為專案型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關係著各專案的成敗。可以這樣說資源管理就是多專案管理的根本。

再者是資訊溝通發生了變化。在單一專案管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當多專案管理時，組織的內部溝通不再是組織的職能部門內部及部門間的溝通，還包括專案管理機構的內部及專案管理機構與組織的職能部門的溝通、專案管理機構間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括專案管理機構與外部單位的溝通。資訊溝通此時出現複雜化，在這種情況下，如何規範資訊溝通就顯得尤為重要。

當然還有其他的變化，但是我個人認為，以上三點變化對分析多專案管理困惑尤為關鍵。 讓我們首先來分析一下組織架構帶來的變化。

當專案型組織由單一專案管理轉為多專案管理時，往往會為各個專案任命一名專案經理，接下來專案經理就要與有關職能部門經理協商，抽調人員組成專案部，有些人員會進入專案部為專案專職工作，還有些人仍然會留在職能部門同時為幾個專案工作，無論是在專案部專職工作的`人員還是留在職能部門為專案兼職工作的人員，在技術上都歸職能部門統一領導，專案型組織結構形式由職能式轉為矩陣式。

在矩陣式組織中，從行政關係上來說，專案經理與職能部門經理處於同一地位，同時均領導著專案成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到專案優先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成衝突。這也就構成了多專案管理的困惑之一。

要解決好這一問題，首先必須明確專案經理與職能部門經理的職責，專案經理的職責應是確定做什麼(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)等問題，以確保實現專案目標;而職能部門經理的職責是決定。

如何完成好專案經理分配給本部門的任務，並確定每項任務由誰負責，在技術上指導和領導專案中的本部門工作人員，同時他要對本部門內人員的工作任務保持監控，及時根據情況變化進行調配。而事實上我們看到很多專案型組織，專案經理的定位不清楚、職責不明確，職能部門經理的職責仍然延續單一專案管理時的職責。此外，由於雙重領導，什麼事情應該向誰彙報、何時彙報也不甚明確。

各個專案經理與職能部門經理必須共同站在企業的高度上對各個專案加以認識及理解，瞭解各個專案所處的環境，瞭解組織所處的環境，這樣才能對專案重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，從而使各個專案都能得到很好的管理。專案經理與職能部門經理所處的位置不同，考慮問題的出發點也不同，專案經理往往是從維護本專案的利益上考慮問題，而職能部門經理則往往是從維護本部門的利益上考慮問題，這樣一來難免不發生衝突。