如何控制物流成本

如何控制物流成本

隨著市場競爭的激烈、年復一年的招標降價，現在的物流還有足夠的利潤嗎?除了跟著行內人員隨聲附和叫苦連連，有沒有認真地檢查一下自己的成本是否已管控到位?利潤等於收入減去成本，收入在激烈的競爭下不能大幅增長時，成本控制下來的空間就是自己的利潤了。下面是yjbys小編為大家帶來的關於如何控制成本的知識，歡迎閱讀。

如何控制成本?

從物流雜費入手

成本管理，首先要看錢花得對不對。

通常財務管理要求成本要有對應的入賬科目，錢不是隨便能入賬的，否則審計會出現問題。

而為了一定的靈活性，通常會有一些“其他支出”、“**雜費”等相關的子項，允許將少量很難界定在固定科目裡的費用入到這些較為“模糊”的子項裡面。

於是，這類較為“模糊”的子項就容易成為藏費用的黑暗角落。

如果你覺得自己的物流成本有水份，但不知道從哪裡控制起，不妨就先盯緊這個雜費專案，讓陽光照進黑暗角落裡。

明確費用的定義

首先要明確物流雜費的定義，哪些地方的什麼部門可以發生這種費用，這種雜費包含了什麼情況下產生的具體費用。

比如上面的定義清晰說明了物流雜費只能在A、B兩個廠的銷售、物流、技術質量、採供等部門產生，而營銷、HR、法律、財務他們是不可以入物流雜費的(或許規定是入到行政費用裡)，以防他們把超支的檔案快遞等費用也塞到物流雜費中。

跟蹤入賬的明細

界定好入賬規則後，還要看實際執行，有沒有完全按照定義去做費用入賬。

下表中就是某個月系統匯出的資料，從中我們可以檢查入賬的部門是否為子項獲准發生費用的部門、費用明細描述是否為定義中的專案、金額是否在預算範圍之內。

其中金額的對比很能發現問題：預算比實際少，要看為什麼多花錢了?預算為0實際有數，要檢查為什麼不做預算?沒有預算是否不允許入賬?要入賬是否必須做預算?預算有數實際為0，要反思為什麼做了預算沒花錢?

只是發生時間的差異還是以後都不會入了，只是藏多點預算好讓自己過個肥年……

總之，物流雜費只是個增加費用靈活性的科目子項，不是藏汙納垢的黑洞，定義好入賬規則，做好相應的預算並逐年提高準確度，才能將更多應該發生的費用入到正規的科目固定子項中去跟蹤，讓所謂的“雜費”比重越來越小。

控制好預算，節省下來的空間就是自己的利潤了。

制定物流預算的時候應該考慮什麼呢?

運作效率值

很多公司的物流預算，基本不會考慮運作效率，而主要是基於預算量和歷史費用。

比如今年的量是10000噸，預計年底花費1000萬元，明年業務量增長20%到12000噸，預算金額也直接按20%增加算1200萬。

貌似很合理，但實際上預算金額除了與業務量相關，跟運作效率也緊密聯絡。

假如操作10000噸時用到20臺叉車，但每臺的效率只有27託/小時，效率提升20%到32託其實並沒有忙不過來，所以業務量增加20%，或許金額只需要增加5%甚至能跟今年持平。

在預算制定過程中，將運作效率作為其中的重要因子來計算金額，能夠很直觀地將物流運作與金額花費聯絡起來，並且在控制物流預算的過程中不斷去改善運作指標，提升效率。

橫向對比

預算金額及與之相關的物流運作效率值，除了跟歷史去對比，還要進行橫向比較，從而發現更多預算優化的機會。

比如運輸預算量比今年增加了20%，但明年預算的金額只做多了10%，好像是噸公里的單位成本低了，但你如果跟同行、兄弟工廠或別的公司進行對比，會發現自己的噸公里成本還是相對高的，再進一步辨別明細，就能找出哪些環節、哪種方式或什麼線路價格高了，從而制定更有優勢的運輸預算，節約來年成本。

單位成本水平

預算金額編制完並得到審批之後，並不代表預算工作就完成了，相反，預算管理才剛剛開始。

人們對於比較大額的費用不太會有感覺，特別是一線的操作工人和管理人員，如果不把大的預算金額除以預算的量，得出單位成本並宣貫到一線的話，沒有人會真正去關注成本，從而使預算得到有效控制。

比如每月的預算金額除以該月不同的運作量，得到的單位成本水平雖然有些差異，但平均值是會給不同崗位的工人以直觀印象的，自己操作一件產品的預算金額是多少塊錢，只有保證工作效率，才能達到這麼多錢，否則就達不成。

只有每個人都銘記單位成本水平，部門、公司的整體物流預算才能得到有效管理。

總之，物流預算不只是一個單純的財務工作，要跟運作實際緊密結合起來，將效率值作為重要引數進行編制，找各種便於橫向對比的參照物件，將預算金額分攤到每一件操作物品上，才能讓物流預算做得準、控得穩、變得好。

制定物流預算之後應該怎麼控制物流成本呢?

效率值目標

前面我們講到，在預算制定過程中，將運作效率作為其中的重要因子來計算金額，能夠很直觀地將物流運作與金額花費聯絡起來。

比如制定叉車使用的預算時，用每小時32託的雙叉效率統計值作為引數，加上排班的因素就能算出預計使用叉車司機的數量，再乘上每個叉車工的工資，就是叉車使用的預算金額了。

控制物流預算，首要的就是把效率值(比如32託)列成該區域的運作目標，下達到叉車運作的管理人員和操作人員身上。

定期回顧效率

下達到現場人員身上的效率指標就是他們日常運作要盯緊的目標了。

物流成本通常不能直接讓運作人員去掛指標，但效率是他們可以控制的，除了每天盯著目標幹活，也必須定期回顧。

比如成品庫的主管每個月要分析，預算的叉車工數量是幾個，實際是幾個，實際與預算相比是少了還是多了，並用百分比展示。

假如預算在旺季時成品下線預了6個叉車工，實際卻保持平常的5個叉車工，並沒有加人，因此當月節約了一個人的外包服務費，節約原因就應當分析出是排班優化了、效率提升了還是因為生產量並沒有達到預算等等的說明。

提效率降成本

預算跟實際的差異，不是說明清楚原因就完事了，而是要彙總所有運作區域的效率差異值和對應的成本金額。

優於預算的需提煉成最佳實踐，差於預算的產生行動去改進，從而達到預算的運作效率並能保持、提升，讓成本得到進一步優化，從而使下一年的預算目標制定得更加準確、經濟。

總之，物流預算的差異解釋不只是一個單純的財務工作，要跟運作實際緊密結合起來，將作為預算重要引數的效率值列為實際管理的依據和目標，才能讓物流預算做得精、預算控制做得準。

成本不能只盯著顯性的部分，有些隱性的成本也很重要，比如調撥。

如何控制調撥的隱性成本以達到更好的利潤呢?

產生原因

通常物流會很關注倉庫到終端的成本，並控制得較好，但對於中間環節類似倉庫調撥的隱性成本，卻留意得少。

實際上對於一個公司來說，一件產品從生產下線後到最終客戶手裡，經過的環節越少，物流成本會越低，期間只要增加一個環節，就會多幾道裝卸、一段時間的儲存、一定額度的運輸，這些作業都會產生物流成本。

而調撥，就是從一個倉庫調到另一個倉庫的作業，理論上來說應該越少越好，所以產生的調撥成本必須分析其合理性，不合理的部分要減少甚至消除，以優化物流成本。

一般有哪些部門會產生調撥行為呢?

物流、計劃、銷售、市場等部門都有可能。

舉例來說，產地倉庫在A地，有一個銷售市場在B地，如果B地的下單量大但非常零散，從A地直接發貨到B地的話可能全是小訂單，不足起運量，那物流部門可以拼單成整車調撥到B地附近的倉庫C，然後再由倉庫C配送至B地的各家客戶手中。

還有些特殊庫存，比如市場部門打算下個月在B地搞一個大型促銷活動，或者計劃部門按照資料的統計預測認為下個月B地的銷量要大漲，又或者銷售部門在B地拿下了一個大客戶，下個月會下大訂單……

這些需求都讓產地A的產量大增，而A地的原有倉庫儲能不足，就有可能把新增的庫存建在倉庫C，這些額外庫存都不得不產生調撥行為了。

主導控制

無論是哪個部門產生的調撥需求，物流部門都要主導控制調撥的成本，因為最終的物流成本是由物流部門負責的，不能只是被動地執行。

比如前面提到的例子，銷售拿下大單時可能只會考慮增加了多少營業額，真正計算銷售員獎金時發現扣除調撥產生的物流成本外，居然毛利是負的，那他們不轉過頭來找物流的麻煩?

所以物流應當是調撥運作和成本的責任部門，如何負起這個責任呢?

首先要跟會產生調撥行為的部門保持暢通的資訊互動。

比如計劃部門要及時跟市場、銷售部門聯絡，拿到儘可能精確的建庫存計劃，而物流部門跟計劃部門緊密協作，就知道整個供應鏈的額外庫存需求是什麼了。

接著就能做前瞻性的調撥行為優化。

例如用更便宜的海運或鐵路來代替汽運做調撥方式、調撥到產地A附近的長期合作外倉D，而不是B銷區附近的臨時高價倉庫C，也防止銷區B實際下單量遠少於預測時，積壓在C倉庫的老舊庫存還得再調回產地A來消化……

達到目標

調撥是必然是產生額外成本的，有些是有益的成本，比如物流拼散單的調撥，不調可能會替換為更高的成本;有些是不好的成本，最好少發生。

完全不讓調撥發生不太可行，但大部分調撥行為是可以做預算的，把各個部門每年預計發生的調撥行為按次數、作業量、金額等資料編制到物流預算中，物流每月根據預算的調撥目標進行控制，超出預算量的部分要由對應部門負責人審批後物流才能操作，如此才可以把調撥的成本降下來，或者調撥數量跟產地直髮量相比的值越來越低。

總之，物流的成本絕不應該只管控可見的那部分，對於類似調撥甚至多次調撥的隱性成本要有所控制，才能確保總體運營成本是有競爭力的，從而讓供應鏈有競爭力，產品在市場上更有競爭力。

成本要想管得細，不能僅靠財務部門或者物流的中高階管理人員，基層管理人員也必須深入地參與其中。

基層管理人員如何參與到成本控制中來?

預算引數

很多公司的年度物流預算通常是由物流部門的經理、個別主管跟財務一起制定出來的，大部分的主管及以下的班組長、員工並不清楚預算是怎麼一回事，更別提物流成本跟他們基層管理有什麼關係了。

成本高了、業務虧了好像是經營的問題，而實質是運作問題。

從上而下的預算有個明顯的特點，就是總的費用不會相差太遠，但分到具體運作單位時差別可能很大。

舉例來說，今年的銷量預算是100萬箱，倉庫預算是30萬元而運輸預算是70萬元，明年銷量預算增加到120萬箱，倉庫預算和運輸預算從上層制定時考慮業務增長20%，分別放36萬元和84萬元，但結合公司資金使用的限制，可能總金額不能達到120萬，要控制在110萬內，這就需要從上到下的壓縮。

無論壓哪一邊，倉庫主管和運輸主管都會以各種困難為理由，讓預算儘量少砍自己的部分，多砍別人的。

而不管如何砍，結果都是與運作實際相脫節的，當後來運作的實際成本跟預算差別大時，費用解釋就更多地賴到預算的頭上，更少地從自身運作查詢問題，因為砍完以後的總數分解不下去，或分解下去不合理。

精細化的預算更需要的是從下而上的制定方法，前面我們提過，在預算制定過程中，將運作效率作為其中的重要因子來計算金額，能夠很直觀地將物流運作與金額花費聯絡起來。

比如制定叉車使用的預算時，用每小時32託的雙叉效率統計值作為引數，加上排班的因素就能算出預計使用叉車司機的數量，再乘上每個叉車工的工資，就是叉車使用的預算金額;所有運作區域的叉車金額彙總起來，就是整個物流的叉車管理預算了。

這裡的每小時32託的效率值，就需要基層管理人員長期的跟蹤統計而得出，所有的運作效率值，都由不同的基層管理人員手中收集起來時，就能從底層制定更加合理的預算，砍預算和擋削減也會更理性。

例如前面提到的資料，銷量要增加20%，但費用只能增加10%，那就可以針對每個運作區域的.效率值去挖掘，看效率能不能再提高10%來彌補，有些區域能提升的可以多減些預算，有些區域效率已到瓶頸的則少減或不減，這樣總的預算金額能得到控制，而且是結合實際的精簡，能夠讓實際跟預算進行apple to apple的比較和跟蹤。

日常監控

基層管理人員在提供準確的效率目標值作為預算引數後，也不能不再理會以後的實際發生情況，需要有物流看板、月度物流溝通會等平臺去展示當月和年累計物流成本的結果，有差異的資料分到具體的運作單位去解釋和跟蹤。

假如預算在旺季時成品下線預了6個叉車工，實際卻保持平常的5個，節約了一個叉車工的費用，倉庫主管就要跟成品庫的班長一起分析，按照排產計劃下個月產量比預算多的情況下，他們到底需不需要增加一個叉車工來保障運作，如果確定不需要，這筆費用就是真正的成本節約。

結果影響

通過預算制定、月度回顧，幾個回合後基層管理人員就會清楚，物流成本不只是管理層的經營行為，而是跟自己崗位的運作和管理密不可分，部門費用的超支或節約完全能對應到各自區域的管理水平上，自己提供運作引數的準確性也會直接影響來年預算費用是否充足。

總之，物流的成本絕不應該只由中高層管理者去控制，必須發動基層管理者，讓成本從基層中來，到基層中去，結結實實地讓物流成本與運作績效綁在一起，才能擠幹水份，讓物流成本真正地發揮最大效用。

成本要想管得細，不能僅靠財務部門或者物流管理人員，最好也能讓基層運作人員積極參與其中。

基層運作人員如何參與到成本控制中來?

分攤核算

前面我們提到，物流的年度預算通常是物流部門的經理、個別主管跟財務一起制定出來的，好一些的方法要求所有主管及以下的基層管理人員一起參與到自下而上的預算制定過程中，把當前運作的效率值或者需要提升到的效率目標值作為重要引數，計算出物流預算的金額。

但是預算得到審批後，光靠管理人員事後回顧(通常是月度)成本及對應的效率值，再分析原因和採取控制措施是不足的，至少不夠及時。

最好能讓基層運作人員清楚自己崗位的預算是多少，在日常工作時就關注。

要讓他們關注，首先得把預算進行分解，把物流成本分攤到每個區域、每個崗位、每項關鍵操作中，如元/天、元/小時、元/趟、元/託等。

雖然這種分解只能讓員工有個直觀的印象，明白自己的某項物流作業單位成本是多少，但也總比只知道每年有幾十萬元的大數要直接得多。

不過按金額分解不能實時去計算實際的單位成本跟預算對比相差多少，因為要得到這樣細化的成本，所需“成本”過高，沒有必要。

於是核算每個崗位與預算金額對應的效率值，分攤到具體崗位人員中去跟蹤就可行得多。

如之前例子提到的叉車成品下線的32託/小時，或者下表的各崗位分月預算對應的效率目標值。

每個基層操作崗位的效率目標雖然隨業務量的波動等原因會有一些差異，但總體的效率值是相對在一個數值區間內的，實際統計效率也會更容易，時間更及時，基本能在月度成本報告出來前依據效率是否達成就已經知道節約還是超支了。

落實跟蹤

分崗位的效率目標分攤值不應該只下達到基層管理人員，必須落實到具體的崗位操作人員。

通過物流看板、日會、交接班會等平臺，不斷地傳達效率目標，才能讓基層工作人員對成本有一點點感覺，並在日常工作時意識到自己的操作會影響部門的物流成本。

對基層的實際反饋也必須及時，幾天後再說成本高了已經不能讓基層人員有所反應，最好是控制在每個作業時段內就得到資料反饋。

例如生產跟線的物料配送叉車工，他的實際效率如果只能通過第二天生產部門的統計報表來顯示，他可能就不認賬了，質疑是生產部門在推卸責任(實際運作中也會存在生產線跑得不順時，有可能會把線效率低的原因歸到其他部門，如物流的物料配送不及時等，減少線效率損失給自己部門帶來的考核影響)，於是這種效率資料就缺少權威性，從而不能讓運作人員相信並作為自己工作的指導資料。

而生產線上的電子看板資料，就是很好的指導效率的實時工具。

每個叉車司機都知道自己配送物料上線的效率值是多少，生產線計劃內由於配送停線的目標值是幾分鐘(有可能是0)，然後自己的配送結果能實時反映在電子看板上，前幾個小時若是效率低了產生停線時間，後面幾個小時還能通過調整速度控制在計劃目標值內。資料實時才能對運作人員產生指導作用。

運作影響

通過將關鍵的物流成本(沒有必要針對所有崗位的成本)按運作單元分攤到各個運作區域;

每個基層管理人員、操作人員都清楚自己崗位的物流分攤成本;

基層操作人員明白自己的行為對物流單位成本有多大影響，並且有實時的記錄資料讓基層操作人員瞭解自己的運作水平且能據此指導當下行為時，運作效率就得到了保障，物流預算也得到有效控制了。

總之，物流的成本絕不應該只由管理者去控制，必須發動基層作業人員參與其中。

成本不是算出來的，也不只是管出來的，更多的是做出來的，只有做的人有成本意識，控制並提升自己崗位的運作效率，才能讓物流成本越來越優化。