內訓師培養六大關鍵分析

一家企業能否運營好自己的企業大學，關鍵在於能否搭建一套自身的培訓體系，而在培訓體系之中，培訓師隊伍又起著舉足輕重的作用。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　關鍵點一：一套成熟的內訓師培養模式

內訓師培養專案採用基於行動學習的“23211”培養模式。在學習原理與學習流程上，專案組參照了行動學習的學習原理及學習流程。在方法論和培養週期上，依照“23211”內訓師培養模式。

專案組根據行動學習原理，設計了從經驗到反思、再到理論與行動環環相扣的培養模式路徑。

這種培養模式也體現了“經驗學習理論”的精髓。經驗學習過程是由四個適應性學習階段構成的環形結構，包括具體經驗，反思性觀察，抽象概念化，主動實踐。

此外，在內訓師的培養過程中，專案組注重兩大成果產出：一批為企業量身定製的.標準課件包和一批實戰型內訓師。

　　關鍵點二：前期造勢宣傳 擴大影響力

早在內訓師專案正式啟動前的一個月，專案組就組織了近百人的動員與宣貫大會，並且集團主要負責人都參與了進來。宣貫大會介紹了此次內訓師專案對組織發展及個人發展的作用——為組織及員工打造了一個具有核心競爭力的平臺。

通過此次會議，吸引了大量的儲備人選，為後續的內訓師招募做好了鋪墊。同時，專案也得到了分公司負責人的大力支援。在眾多的報名人選中，專案組最終選拔出39名入圍講師。

　　關鍵點三：外腦和內部經驗雙重定向開發課題

考慮到內訓師的精力和時間投入度，如何去選取最有價值的課題去涵蓋企業需求呢?

專案組通過書面調研和對過往培訓資料的分析，最後通過選題工作坊的形式來開展，主要使用ORID聚焦式會話和團隊共創的方法。

通過選題工作坊，專案組匯出了13個課題方向。

人力資源部並沒有完全以此次的課題作為終稿，而是召集了儲備內訓師再次針對這13個課題進行了詳盡的討論。內訓師學員中不乏管理人員，他們比外部顧問更清楚員工現在急需學習的內容。在一番激烈的探討中，最終確定了此次專案要開發的13個課題。該結果是在工作坊基礎上的進一步完善和聚焦。

這是一個檢驗和確認的過程，更重要的是增加了內訓師的參與度和責任感。從現在開始，他們要為自己選定的課題承擔起責任。

　　關鍵點四：中期營造團隊氛圍

因內訓師培養專案聚在一起的內訓師們，都來自不同分公司，彼此並不熟悉。由於專案中採用了合作開發課程的模式，如果團隊成員沒有交流、不信任，將很難取得1+1>2的效果。

團隊建設訓練營的方式解決了這一難題。專案組從團隊責任感、創新、共贏三個維度去設計訓練營的內容， 隨著訓練營一步步推進，內訓師們的心門也逐漸開啟。自此，整個內訓師學習班的氛圍也變得不一樣，課題組之間的講師間多了交流和探討，每個課件因為加入不同聲音和意見而變得豐富起來，更貼合企業的需求。

　　關鍵點五：後期持續跟進

隨著專案的推進，工作時間上的矛盾日漸凸顯。內訓師學員在保證工作質量的同時，還要確保有充足的時間投入課件開發，這對於每個人來說都很不易。

為此，專案組加大跟進力度，“胡蘿蔔”和“大棒”雙管齊下，外部與內部張馳有度的跟進。在內部，公司更多的是鼓勵內訓師，如制定激勵制度，組織最優講師、最佳課件的評楊動;而外部顧問公司則用嚴格的流程和標準去進一步引導內訓師學員。

　　關鍵點六：推動內訓師走向講臺

隨著專案總結會的落幕，該專案也告一段落。同時，專案組已為內訓師提供了新員工入職培訓的舞臺。入職培訓的初次試水讓內訓師們收穫頗豐，找到了認同感和價值感。

專案組在後續跟蹤中也瞭解到，這批內訓師一直都以很積極的狀態投入到工作，有的開始著手編寫自己的課件，有的則開始從整個部門知識體系來梳理課件。各分公司也開始組織內部的分享和培訓，讓這些內訓師們盡情施展，將屬於企業的這份知識和經驗快速傳播和複製。