2016供應商中的客戶服務

僅僅滿足客戶需求是不夠的，企業還需要學會在為客戶創造價值的同時，為供應商創造價值，實現從無到有的創新。

汽車誕生後，製造商為了推動汽車市場，創造了一個新理念“汽車是一種比馬更方便的交通工具”，但要實現這個理念，就必須要滿足有公路、有加油站，這需要其他成員聯合起來形成配套體系，即支援新理念的生態系統。當這個生態系統比較完整時，它的內部便會建立起多條相關的價值鏈：汽車價值鏈、道路價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈等等。

隨著市場需要，每一個價值鏈的成員都會各自增加價值，而每條價值鏈又會促使其他相關價值鏈增加價值，由此加強了整個生態系統。

這種基於應用產品或科技來創造新價值，而不是基於企業的產品或科技的創新，就是源創新。它不以產品為核心，而是通過推動新理念價值，引導其他相關的經濟成員加入，組合大家的資源與能力來滿足各自的需求。

　　價值鏈上的源創新

一個產品的價值鏈分上游與下游，企業從上游原料商、供應商開始，在價值鏈中的各個環節為產品增加價值，當產品送到客戶手中時，顧客所獲得的價值是增加價值的總和，也就是說價值鏈中的“產品價值”是上游流到下游的過程中，增加的價值總和。如果“下游”代表接受企業所提供價值的客戶，“上游”代表企業創造客戶價值提供資源的商戶，企業的價值鏈就有了固定的上下游，這屬於傳統的價值鏈商業模型。

但如果企業既關注提供價值給客戶，同時也關注提供價值給商戶，這時，企業也就意識到了包含“客戶”與“商戶”在內的兩面市場，即兩面市場商業模型。這個模型不同於傳統的價值鏈商業模型，它沒有固定的上游與下游，主要是通過組合一面市場成員的資源來為另一面市場的客戶提供價值。當右邊是下游而左邊是上游時，企業組合左邊的資源提供新價值給右邊，這樣使得右邊客戶量增大，而且左邊資源增加，反之亦然。兩面市場通過企業平臺實現相互作用，並達到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶數及資源量上升，從而保證了生態系統持續加強，因此兩面市場商業模型是源創新的基礎。

　　“兩面”模型下的市場開拓

源創新的前提是企業的新理念價值，當支援新理念的生態系統足夠強大時，便會吸入大量的經濟成員加入其中。然而，如果一個企業的核心資源及能力在原有理念上已經難以起到增加價值的作用了，繼續發展也得不到改善，反而陷入危機。那它可以嘗試將其原有的核心資源及能力作為支點，通過兩面市場模型來推動參與者實現源創新理念，促使企業轉型脫離困境。

第一，企業需鑑定出能夠使新理念得到實現的所有成員，把他們分為市場的兩面，一面是得到理念價值、從中受益的客戶，另一面是所有可為這個理念提供價值的商戶(生態系統內的.經濟成員)。

第二，深入對客戶的瞭解，以整合商戶的資源和能力來實現客戶的慾望，同時使商戶也從中受益。

　　攜手供應商進行市場再造

紐約的布魯明戴爾斯(Bloomingdalets)百貨公司(布氏百貨)是一個典型的案例，它通過採用兩面市場商業模型，由一家賣廉價商品的次等百貨公司轉型為了高格調的、深受紐約富人喜愛的百貨商店。

布氏百貨曾經是紐約中低收入消費者的青睞之地，但是由於產品格調單一，無法吸引高收入階層而面臨被淘汰的危機。後來他們發現在其中一款地毯中加入一種新的材料，能產生更好看的顏色。為此，他們拜訪了各國的地毯製造商，並與他們一起開發出了獨具特色的、色彩絢麗的、裝飾性地毯。由於這些地毯有更能打動消費者的時尚色彩，再加上媒體的宣傳推廣，頓時激起了人們的消費熱情，吸引了大量新的顧客，銷量節節攀升。

布氏百貨的地毯部門一面與製造商共同開發產品，一面滿足消費者需求，為其重新定位奠定了基礎。與此同時，布氏百貨的商業模式也逐漸發生了改變，由單一的價值鏈商業模型轉為了混合商業模型(圖1)，除地毯部門外，其他部門繼續採用價值鏈商業模型，維持舊客戶群的需求;而地毯部門採用了兩面市場商業模型，通過與製造商合作，整合商家的資源，更好地滿足了消費者的欲求，既向消費者提供價值，又令合作商家從中獲益。

　　廉價形象的高階變身

有了地毯部門的成功，布氏百貨又開始對傢俱部門進行改造。為了吸引高收入階層的的消費者，布氏百貨在短時間裡組建起一支由設計師和採購員構成的管理團隊。設計師負責瞭解目標消費群的品位和願望，採購員負責尋找獨特的、高質量的傢俱。通過市場研究，他們發現當時的消費者非常向往歐洲的傢俱。可是，在紐約設計師的樣板房裡，使用了很多法國的古董或者昂貴的替代品。並且，這些東西並不適合紐約的公寓。一個新的價值理念產生了：使布氏百貨提供比其他百貨公司更時尚的產品。要支援這一理念的實現，就必須有上游的傢俱製造商。於是，布氏百貨將一些歐洲的傢俱設計稍加修改，設計出適合紐約家庭使用的新式傢俱，然後交由當地的製造商定製商品。設計師成功發掘出老產品的新用途，並在紐約家庭中體現出新的價值。

找到商品這僅僅是個開始，接下來是怎樣成功吸引消費者的眼球。當時大部分公司都是把傢俱分類展示，這在消費者眼裡，所有的傢俱看起來都差不多。於是，布氏百貨決定改變展示方式，他們將一個展出房間裝飾成起居室、書房、或客廳的樣子，把沙發與地毯，桌子、燈和書架等一起展出，很快就受到了消費者的追捧。

之後，公司在服裝部門的改革上也同樣獲得了成功。布氏百貨還首度提出了“店中精品店”的概念：設計師在百貨店內設店擺設及銷售自己的成衣產品。這項突破不是因為它有新的技術，而是它突破了自己的資源，做成一個不同的角色，剛開始布氏百貨提供場地給設計師售賣產品，慢慢的就成為了一個渠道，在幫助設計師創造價值的時候，也實現了自己的增值。

不久，布氏百貨的各個部門都從以產品為中心的價值鏈商業模型轉變為了以客戶為中心的兩面市場商業模型，富人消費者人數也隨之以指數上升。現在，布氏百貨是在時尚和品位方面擁有國際聲譽的百貨公司。圖2是布氏百貨轉型後的兩面市場商業模型。

轉型前，布氏百貨是一間被動的百貨商店，賣的是生產商已製成的產品，這些生產商都已有目標客戶。只有當布氏百貨原本的廉價消費群與之相符時，生產商才願意用它作為產品的銷售渠道，因此布氏百貨很難改變它已經建立的廉價商店形象。轉型後，布氏百貨是從被動轉為主動，通過用兩面市場商業模型整合一面的資源及能力來滿足另一面的慾望。

在工業革命時代，因資訊管理和傳播技術的水平低，企業採用兩面市場商業模型不能做大規模，在發展時也只能把注意力集中在一個成功的產品上，為了能夠達到規模經濟，企業只有採用價值鏈商業模型。然而，隨著社會的發展，我們開始進入資訊革命時代，許多企業已經意識到不單隻有產品能為消費者提供價值，資訊也能為消費者提供價值，我們可以大膽採用兩面市場模型來推動源創新，利用最新資訊組織和傳播技術來達到規模經濟。