績效管理的九個核心

績效文化應與績效管理體系並重，構建績效管理體系的同時，一定要主動績效導向文化的宣導。以下六個方面是績效導向文化的核心因素，希望對您有所幫助。

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1、持續不斷的績效溝通

只關注績效考核的企業通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，雙方在紙上寫5-8個指標，明確績效週期和衡量標準，不是也一樣可以達到考核的效果嗎?

因此，在績效管理中重點不在於考核指標是什麼，不在於績效考核表格的格式如何，而在於經理和員工對目標的理解。而要做到這一點，就倡導持續不斷的溝通。

當經理關注員工績效考核指標達成情況的時候，他們最經常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進度怎麼樣?”當經理經常關注這些問題的時候，經理和員工的行為就會發生改變。就不會再是人力資源部定了指標就執行了，也不是上級定了就算了。而是必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情。

當在這種狀態下工作的時候，一切都變得可預期，可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

2、倡導績效合作伙伴關係

所謂績效合作伙伴關係，是指經理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關係，不是任務分配下去，經理就萬事大吉，無所事事。雙方的績效是關聯的，經理的指標被員工分解，員工指標支撐經理的目標，雙方是捆綁在一起的利益共同體。

因此，經理除了關注自身業務之外，還有一個非常重要的工作就是幫助下屬成長，幫助下屬分析績效指標實現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支援等。

員工在完成自己指標的同時也關注上級指標的實現情況，因為上級指標也會影響自己的得分，這種導向告訴員工除了關注本職工作之外，還要關注上級指標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協同。

當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，大家同心協議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動趨同，目標一致。

3、倡導經理幫助員工成長

經理的價值不在於自己做了多少事，而是在於激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業績。

作為績效導向文化的重要部分，經理幫助員工成長必須被重點強調。只有大家認識到了這一點，並把它融入到行動中，績效溝通、過程中的績效輔導以及考核指標的面談才會成為經理的自覺，成為經理職責的一部分，成為經理的職業習慣。

4、倡導績效過程溝通

績效指標的實現並不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力幹出來的。

因此，作為經理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，並及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，並在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。

5、倡導正式的績效面談

績效面談是經理和員工一次正式的績效溝通機會。通過面談，經理對員工的工作提出建設性的改進意見，幫助員工有效規劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。

績效面談也是強化上下級之間績效合作伙伴關係的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。

至少一個季度一次正式的績效面談。

6、倡導績效激勵

目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰目標的動力，最後目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。

在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設定對應激勵方案，激發員工挑戰目標的動力，約束員工的行為。

很多企業只關注給員工加工作，提大學聯考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。

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1、激發員工對於工作和目標的熱情

現代公司所面臨的環境比以往任何時候都要複雜，所面臨的競爭也比以往任何時候更為激勵。因此，公司對員工的要求越來越高，不僅需要員工不折不扣地做好本職工作，還希望他們的思想和工作方法更有創意。公司為了降低成本，希望員工人數越來越少，但同時激勵的競爭卻要求各種目標越來越高。公司不得不期望並要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當的激勵施加影響，激發員工對於更繁重工作和更高目標的熱情。

保持員工持續熱情的一個公認的“祕決”就是：通過制定和傳播有價值的目標來創造一個員工和公司共同的理想，使員工體會到其工作的內在意義、目的和樂趣。目標本身就是一種激勵，而且，通過管理者與員工雙向溝通達成共識的目標其激勵性更強。合適的激勵加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對於激發員工的熱情作用巨大。

2、鼓舞和指導員工高效率地行動

顯然，要取得良好的績效，僅僅有熱情是遠遠不夠的。然而，一個鼓舞人心的目標還不足以自動轉化為員工的自主行動。在大多數情況下，激發熱情相對比較容易，但要使員工把他們的精力長久地集中於工作和目標上往往要困難得多。如果沒有切實可行的行動步驟，員工很快就會對空中樓閣式的目標感到厭倦。管理者應將總體目標分解成子目標和階段性目標，並轉化為具體的行動計劃和任務，通過有效地溝通將目標和任務分配給員工。

另外，管理者應通過溝通與激勵使員工將其日常平凡的工作與整個公司的發展方向和巨集偉目標聯絡起來。如果這樣，員工就能意識到自己的工作對於公司的價值貢獻，這有助於提高員工的工作熱情及工作績效。有一個很經典的例子，NASA(美國國家宇航局)的一個清潔工被問起他的工作內容時，他自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

再者，管理者在績效管理中的作用除了目標設定外，更重要的是績效輔導。管理者應通過有效的溝通或系統培訓向員工傳授完成工作任務所必備的知識和技能。只有在感覺自己能夠勝任工作時，員工才會有熱情，才會對挑戰性的目標採取高效率的行動。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現，那麼他(她)就應該花時間來挖掘和培養員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵，更加自信、積極上進，並願意為公司付出更多的努力。

要在漫長的目標實現的過程中保持員工持續的熱情，合適的激勵也必不可少。激勵不能只掛在嘴上，也不能只到目標實現的時候才予了兌現。當員工取得了顯著的成績，或是完成了階段性的任務，進行一些過程中的激勵是必要的。當員工的工作成果被給予充分肯定時，他(她)便會更積極努力地投入工作。

3、及時發現並解決完成目標過程中的問題

目標實現的過程往往不會一帆風順，在此過程中可能會遇到各種問題，有的甚至是沒有先例的。合適的激勵會促使員工及時發現問題，並主動的採取措施去解決問題。同時，開放式的溝通平臺加強了員工與管理者以及員工之間的多向溝通，這使通過團隊的力量來認識和解決重大問題成為可能。

而且，在績效管理的過程中，管理者還應充分運用自己的經驗和技能通過有效地溝通協助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺也有助於員工就發現的問題或認識到的.潛在問題與管理者進行主動的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現和擴大。

至於過程中的績效考核，優秀的管理者更是會通過針對性的正式績效面談和激勵來幫助員工找出需要提高的地方，擬定改善方案和計劃，並維持員工持續的熱情，以獲得持續的績效改進。

在溝通與激勵過程中，需要重點關注的幾個問題：

1、溝通的成效

溝通作為績效管理的重要手段，它必須使每個員工都能清晰地知道自己的工作在公司戰略中的位置，知道自己應該做什麼及如何做才能使公司的戰略目標得以實現。因此，管理都必須對其與員工的溝通的效果作出評估，必須確保傳達的資訊是準確無誤而且是主次分明的。作為管理者，應該時常問自己：本部門的目標及下屬的工作與公司的戰略目標是一致的嗎?員工是否理解公司及部門對他(她)們的期望及其工作對於公司總體戰略的意義?我的目標及任務分解是全面、明確、具體的嗎?我的資訊傳達是清晰、具體的嗎?我的意思被員工完全理解了而不會產生任何歧義嗎?員工是否清楚地知道其工作績效的衡量標準?員工所具備的知識和技能足以完成其工作職責嗎?我所傳授的工作技巧和方法是否已被員工所理解和接受?

2、溝通的方式

溝通的方式將直接影響溝通的成效。作為管理者，為了達到更好地溝通效果，以下一些問題應該得到高度的關注。

每一次正式溝通前都應進行充分準備，並依照不同員工的特點採取不同的溝通策略和方法，切不可倉促上陣。

無論遇到多大的困難和挫折，在溝通的過程中都要始終保持自信。如果你表現出信心不足，到了員工那裡這種情緒還會得到放大。

與員工平等地進行溝通，消除等級觀念，充分尊重員工的思想和觀點，也許你並不贊同。一定要避免居高臨下、盛氣凌人的架勢和官腔十足的口吻。

在溝通的過程中，要給予員工足夠的時間和機會充分表達，要認真聆聽他(她)們的意見、想法和主意。

開放、坦率、真誠地進行溝通。不要認為員工不會理解你，想想自己是否已做到足夠的真誠和坦率，是否能接受員工在公開場合對你的反對意見和善意的批評。

要善於激發員工的創造性和主動性，避免採用“父母——孩子式”的溝通方式，盡力培養員工獨立思考和解決問題的能力。

不能單純地告訴員工必須怎麼做，應向他(她)們充分解釋為什麼要這樣做。

記住：對於真誠的讚美和致謝，沒有人會拒絕。

正式場合與非正式場合，正式溝通與非正式溝通的方式應有所區別。

除了工作外，你還應關注員工個人，包括他(她)的家庭、興趣、煩惱等，不溝通的過程中，不要除了工作還是工作。

3、合適的激勵

這包括四方面的意思：一是激勵形式的多樣性。物質層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應被忽視，而且，很多時候精神激勵會起到物質激勵達不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關鍵資訊和勞動成果，對員工來說，這本身就是一種激勵，員工會感覺受到了充分尊重及自身對於公司的價值。前面已經講過，有價值的目標同樣具有很強的激勵性。

二是激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發不道德行為的可能性也會大大提高;過弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是績效目標定得比較高時。

三是要注重激勵的層次設計。有些管理者強調明星、英雄，對他們採取超強激勵，而對其他績效表現不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發或加劇員工之間的矛盾，無助於團隊的建立，而且會對團隊的績效表現起到負面作用。

四是要針對不同的員工採取不同的激勵。只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的獎勵無法迎合所有人的胃口，而且同樣經濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發現其最大的激勵因素：是物質獎勵、培訓、發展機會、良好的工作氛圍，還是其他的什麼回報。獎勵包的形式已逐漸被越來越多的企業所採用，因為它給了員工一定選擇的空間。

4、管理者的榜樣作用

公司管理者所做和所說的一切以及各種場合表現出來的形象，都在給員工傳達某種資訊。在大多數情況下，管理者的言行被員工看成是公司所認可或推崇的行為模式，因此往往被員工看成是可以仿效的物件和學習的榜樣，他(她)們的每一個動作、每一句話甚至每一個情緒波動都會被員工看在眼裡，並對員工的思想和行為產生直接或潛移默化的影響。

管理者如果期望員工為公司付出雙倍的努力，那麼他(她)本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望員工在遇到困難和挫折使保持自信，那麼他(她)本人就必須首先充滿自信。

如果每位員工心底都有一個持續、強大的動力推動其創造最佳的績效，那麼管理者也就不必為目標的實現過多地擔心了，而管理者有效的溝通與激勵正是產生持續、強大動力的高效能發動機。