績效考核中的程式公正及實現

引導語：程式公正是近年來管理研究的熱點領域，它是指用於決定結果的方法、機制和過程的公正性。下面是yjbys小編為你帶來的績效考核中的程式公正及實現，希望對你有所幫助。

　　一、引言

績效考核是對員工的工作行為及結果運用各種科學的方法進行考核和評價的過程，即根據員工的職務說明，應用制定的一定標準來比較和評價員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個過程。毫無疑問，每個員工都期待一個合法、合理與合情的績效考核過程，有研究表明，績效考核的程式公正甚至重於結果公正。然而，績效考核過程應該如何做才能讓員工認為是合法、合理與合情呢?本文試圖對浙江J集團公司績效考核的調查進行分析，並提出績效考核中實現程式公正的途徑。

　　二、調查與分析

浙江J集團公司成立於1984年，是一家以房地產開發、進出口貿易和物流為主營業務的公司。公司堅持以內外貿易為基礎，積極投入房地產開發、投資控股、物資租賃等領域，所屬房地產公司專案遍佈北京、江蘇、安徽、湖南及省內杭州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達60餘萬平方米，物流業務為國內50強，外貿業務2004年營業額約為20億元。目前，該公司有員工190多人，年銷售額在110億元左右。

2002年公司成立人力資源部，2004年開始實行績效管理，2005年底按照慣例實行了年終績效考核，根據考核結果發放年終獎勵並調整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管理人員辭職，另有業務骨幹10多人跳槽，公司員工滿意感普遍下降。筆者對績效考核後員工工資水平和未實行績效考核時員工的工資水平進行統計分析發現兩者之間在工資離散程度上並沒有明顯差異，就是說對考核結果員工是能夠接受的，績效考核效果不佳的主要原因在於考核過程及考核本身存在的問題，既績效考核出現了程式不公正。筆者對該公司選取的35名員工進行了訪談，並對訪談結果進行了整理分析。

　　從訪談結果來看，J集團公司的績效考核過程的公正性問題比較突出，主要表現在以下幾點：

(1)考核內容設定不合理。大部分被訪談者認為在績效管理過程中員工都不很清楚他的工作目標，因此，考核標準很模糊。由於不瞭解自己的工作目標，很多員工認為績效考核的指標是集團公司領導和人力資源管理者拍拍腦袋就冒出來的，程式公正顯然沒有到位。由於公司正處在發展階段，公司不斷設立臨時性崗位，這些臨時性崗位的職責和權利模糊，考核專案與實際狀況有較大出入。J集團公司的主要業務包括物流、房地產開發和對外貿易，由於涉及到不同行業，績效考核缺乏統一有效的標準。在績效考核過程中，由於沒有考慮到不同崗位的特點，不同崗位的管理人員在考核內容上內容較為雷同。另外，對管理人員的考核偏重於工作進度，而對工作質量卻缺乏有效的考核專案。

(2)企業內部缺乏有效的溝通。一是考核指標的設計沒有經過全體員工的參與討論，較多的由行政領導和人事部門根據經驗設定，而該集團公司由於崗位繁多，導致考核指標與崗位實際脫節。二是考核期間缺乏有效溝通，考核物件對考核的認識不足，導致有些員工認真執行了考核，有的則敷衍了事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見時，人力資源部對投訴的人僅進行一番勸說，不了了之，沒有按照正常的渠道提出複議申請。三是絕大多數被考核的員工認為管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題，僅僅把績效考核當作一種管理員工的工具，員工是被動接受績效考核的，在績效考評過程之後，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實結果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測，其結果是越隱瞞，員工越覺得有貓膩。

(3)對考核者公正性的懷疑。由於J集團公司對員工的績效考核中上級對下級考核的權重係數最大，因而上級的印象成為決定考核結果的重要因素。有不少訪談者認為大部份的考核由主管完成，有些主管可能會濫用績效考核的職權，對於親信或有助於鞏固個人地位的.自己人給予偏高的考核結果，而對於可能損及個人利益的部屬則挾怨報復。

(4)員工印象管理能力干擾了績效考核結果。員工印象管理指受評者的同事在績效考核期間表現出讓主管產生良好印象的行為。績效考核應該著重對員工工作能力、工作態度以及工作業績進行考核。但是，某些員工由於印象管理能力較強，讓主管產生了較好的印象，因而得分較高，而有些實際業績較好的員工則由於不注重印象管理，得分較低。比較突出的現象是有的員工外向些，喜歡把自己做的情況向管理者彙報，給管理者的印象就好些，考核分數也就高，考核主觀性較強。

(5)人力資源部門的獨立性不強。在J集團公司的組織結構中，人力資源部門是屬於集團公司辦公室的下屬機構。該集團公司的辦公室又屬於公司三位行政副總中的一位管轄。由於辦公室屬於內勤崗位，該公司主要業務為外貿和房地產業務，考核物件存在輕視內勤行政員工的心態，認為他們對公司沒什麼“實際性貢獻”。因此，人力資源部門員工並沒有受到員工的重視，員工對績效考核也不放在心上，協作力度不夠，每個季度的績效考核都是應付一下，年底老總說要根據績效考核結果來確定年薪和職務升遷，很多部門臨時做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據主管印象來設計的，與事實出入較大。

(6)制度建設有待加強。有些關鍵點沒有制度的覆蓋，導致了績效考核出

現偏差、盲點和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層幹部的收入與工作績效的關係，同時沒有公開和解釋，員工議論比較多，存在多種猜測。分配製度、考核制度、評價制度有些籠統和模糊，如公司最後對物流、房地產和外貿三大主要業務員工的考核結果進行了統一調整，層面上的大鍋飯、部門內的大鍋飯沒有被徹底打破。

　　三、J集團公司績效考核程式正義的實現途徑

Leventhal等人(1980)在分配偏好理論(allocationpreferencetheory)指出較佳的分配程式能夠使分配者獲得最有價值目標以及公正的達成，並且提出了可以提高公正達成的六項程式公正原則：1.一致性原則：分配程式對所有的人和在所有的時間都是一致的;2.偏見抑制原則：決策制定者的個人興趣應該在分配程式中被限制;3.精確性原則：用於分配程式中資訊的精確性;4.可糾正性原則：改變一個不公平決定的機會;5.代表性原則：所有受到決策影響的團體的需要、價值和觀點都應該在決策程式中得到體現;6.倫理性原則：決策程式應該與感知者的基本道德和倫理價值相一致。筆者以Leventhal等人的理論為分析框架，提出了J集團公司績效考核程式公正的實現途徑。

(一)根據一致性原則，績效考核指標體系必須符合企業的發展戰略和崗位

的實際情況。績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，儘管在實際操作中崗位職責都是與分解後的企業目標結合起來考核的，但企業目標正是依照每個員工的崗位職責進行分解的。所以，每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業應該履行的職責。因此，J集團公司首先必須重新規劃可操作的戰略目標。從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業有了明確的發展戰略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控;其次，J集團公司績效考核內容不合理的重要原因是考核指標與崗位的脫節，因此，J集團公司必須重新設計明確，具體的崗位職責，根據崗位職責要求進行考核。

(二)根據偏見抑制原則，在績效考核中應避免考核者的認識誤區和心理偏見。筆者認為，可以從以下幾個方面減少考核者對考核物件的認識誤區。第一是進行考核者的培訓，人力資源部門應定期召開績效考核培訓，培養主管公正的遵守績效考核規定，對績效考核中可能出現的知覺誤區進行預先的學習，減少暈輪效應、刻板印象、期望效應、趨中效應、對比效應、投射效應等心理效應導致的考核失真，保證考核過程的公正性。第二是增設關鍵事件考核專案。關鍵事件可以為解釋考評結果提供確鑿的事實根據，並且它也可以幫助考評者在進行鑑定時全面考慮被考評者一年來的工作表現(根據記錄)，而不僅僅是近期的工作情況，同時動態地對員工的重要事蹟進行記錄，可以使管理者掌握下屬員工是通過何種途徑消除了不良績效。第三是成立獨立的人力資源管理部門，獨立履行人力資源管理職能，減少同集團公司辦公室管理部門的職能交叉和對行政副總的依賴，增強人力資源工作者的獨立性，從而增強考核的客觀性。

(三)根據精確性原則，筆者認為從以下幾個方面著手。一是全員培訓，提高對績效考核的方法、結果和用途的認識，讓全體員工認真對待績效考核，減少員工因對績效考核認識不足導致的考核誤差。第二是要提高績效考核工具的科學性。這一點可以通過設定KPI(關鍵業績指標)和GS(工作目標設定，主要用於一些無法量化但很重要的工作目標設定)指標。KPI和GS指標的設定要反映崗位的主要職責，其中KPI指標以4-8條為宜，GS指標一般不超過5條。三是根據公司情況，對小樣本實行預先試考核，根據考核結果，對績效考核各指標的區分度、信度、效度進行分析，篩選有效指標，剔除可有可無的指標，保障指標的有效和精確。

(四)根據可糾正性原則，應該賦予考核物件改變不公正考核的監督權與採取正常渠道解決程式不公正的權利。Thibaut和Walker的研究表明，當事人對於決策過程以及決策結果具有相當程度的控制力時，即使得到不利結果，對於該結果也會持比較肯定的評價。筆者認為，J集團公司在績效考核過程中，應該成立考核領導小組，小組成員應包括決策層領導，人力資源管理者和員工利益代言人。績效考核領導小組應制定績效考核過程中有關事件的處理方法，接納員工提出的考核監督意見，處理績效考核過程中的突發事件。被考核者如果對考核最終結果持有異議，可以向考核領導小組申請複議，由考核領導小組進行復議並最後裁定。

(五)根據代表性原則，績效考核應該儘可能的取得全體考核物件的認同和合作。一般來說，企業高層管理者採用績效考核的目的長遠來說是為了企業戰略目標的實現，中層管理人員操作層員工則既是績效考核者，又是考核物件，他們希望通過績效考核獲得個人利益和職業發展。在績效考核過程中，必須兼顧多方的需要，因此，績效考核的指標認定、考核方法選擇、結果反饋途徑、以及考核後對考核物件的培訓、晉升等環節都要最大限度的取得公司成員的認可。要實現這一目標，可以採用考核培訓，建立溝通機制，成立績效考核仲裁機構，強化工會組織等方法保障考核物件應有的權利。

(六)根據倫理性原則，筆者認為，績效考核不能脫離於企業原有的地域文化與企業文化。不可否認，績效考核作為一種舶來品，已經在我國企業管理界生根發芽，但是，績效考核成功的企業卻不多見，究其原因，績效考核離不開企業文化的支援。績效考核來源於美國，美國是一個崇尚競爭的社會，因此，績效考核的方法與結果較容易被接受，而我國社會則較重視人際關係，對績效考核的強制淘汰則抱抵制態度。因此，採用績效考核必須符合倫理性原則，有企業文化的支援。對於J集團公司來說，可以採取如下措施，避免績效考核中的倫理衝突，一是要讓員工逐步接受績效考核的內涵，認識績效考核對於個人與企業的重要價值，二是重視日常管理制度，淡化年終考核作為年終獎發放依據的功能，避免年終考核變成一項個人業績的申討運動;三是績效考核中應該增加適量軟指標，如團隊精神、責任心等指標的考核，防止為達到硬指標不擇手段的情況出現;四是完善績效考核的反饋機制和考核落後者的處理機制，採用人性化的反饋方式，讓員工正視考核結果，接受考核後的安排。