績效管理的常見問題解答

績效管理就是致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。小編整理了績效管理的常見問題解答，歡迎欣賞與借鑑。

一問：企業是否建立了高效的“績效文化”？

一個企業績效管理體系要得以有效執行，必須有一種績效導向的企業文化氛圍，它注重績效，它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注重視什麼、鼓勵什麼，這樣績效考核推行起來就順暢得多，這在《績效·劍》中有更多相關內容的論述。沒有溝通，沒有績效。

在飲譽北美的績效管理專家羅伯特·巴克沃(l)看來，績效管理“是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”巴克沃先生認為真正的績效管理“是兩個人之間持續的溝通過程”，他倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，並以此為核心構建了完整的績效管理體系。

事實上，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什麼，什麼事可以自己說了算，工作要幹到什麼份兒上，什麼時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。

二問：企業制定了明確的戰略規劃與經營目標了嗎？

績效管理一個很重要的目標是通過這一管理制度來實現公司的戰略與經營目標。所以公司應該和員工共同制定公司的戰略與經營目標，然後層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然後依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標準，保證績效考核的公平、公正、公開。

相反，如果在戰略規劃和經營目標缺失的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

三問：企業流程是否已經真正優化併發揮作用？

流程是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動程序。流程優化通過對企業業務流程進行再思考和再設計，改善企業的成本、質量、服務及速度，提升企業管理水平。流程優化要面向客戶，以過程為核心，充分運用資訊科技，實現組織結構的扁平化。流程是對業務運作的規範，優秀的流程能夠提升企業的核心競爭力。

也就是說，流程優化幫助企業提高雙效——效果與效率，是績效管理的內部工作規範與基礎。在企業內部沒有明晰的業務流程文字、簡潔明朗的管理彙報和指揮關係、細緻的崗位權責規範的情況下，績效管理也失去了相應的管理基礎。

四問：員工是否都非常清楚自己的權力與責任？

與企業流程優化相聯絡的是處於流程各節點的崗位權責的分工體系規範的.建立。

在許多企業裡(特別是管理較為薄弱的民營企業)，工作分析的工作基本是片空白，至多隻有一個泛泛的崗位職責的描述。

明晰責任分工是企業實施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵.制。所以，企業實施績效考核的前提是在流程優化的基礎上進行工作分析，明確的工作分工和責任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團隊的工作情況與業績進行評價、比較和獎懲時，做到有據可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

五問：誰該對績效管理的失敗負責？

績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支援和幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。但是，在許多的企業裡，績效管理的任務卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲於應付，最後草草收場，考核表格收齊封存完事。

因此，當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者你是否已經真正地、持續地對績效管理給予最大的支援?作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那麼，高層管理者首先要為績效管理失敗負責任，其次是各部門主管，最後才是人力資源部門。

六問：企業是否已經為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準備？

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。

必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

七問：績效溝通能否持之以恆地執行並達到目的？

當我們認同績效管理是一種理念與哲學時，績效管理就不僅僅只是對員工的業績做出科學的評估了，它還能夠幫助企業與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效管理實施並不是得出書面評估結果就萬事大吉了，而要更加強調績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。

八問：考核結果達到最大化地激勵員工的目的了嗎？

績效考核結果要有明確的應用，如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。結果應用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例如，如果企業的考核需側重於個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重佔的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。

九問：持之以恆地執行績效管理制度的概率有多大？

績效管理作為一種理念與哲學，需要長期持之以恆地宣導、培訓與推行，但由於國內企業對於績效管理的誤導，以及績效管理的實施對企業基礎性管理的嚴格要求，加上推行過程中所必然遇到習慣勢力的巨大阻力，使得許多企業難以始終如一、堅定不移地將績效管理推行下去。

正如我們在前面提到的，績效管理對於建立企業整體績效觀念，提升企業與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎麼強調也不為過的。如果企業能夠堅持不懈地並且成功地將績效管理中的理念與工作方法應用在公司整個機構中，持續推動飛輪朝同一個方向旋轉繼而逐步逐圈地積累起動量，企業將最終通過持之以恆的積累而實現突破。