企業核心競爭力的本質

在我們的日常經濟生活中，產品越來越豐富，給我們的生活提供了的越來越多的便利，從而促進了整個人類生活質量的提升!隨著現代農業和物流業的發展，我們普通百姓可以比過去的皇妃吃到更多的新鮮瓜果;隨著現代紡織業的發展，我們可以穿著比過去更加舒適貼身輕薄和健康的衣服;隨著汽車、高鐵、飛機等交通業的發展，天涯咫尺的夢想正在成為現實，時空距離對我們的約束越來越小;隨著計算機、網路和手機等產品的出現，即時通訊已成為我們日常生活不可或缺的標準配置。

在享受這些產品給我們帶來便利的背後，是無數給我們提供這些產品或間接提供產品的企業，是企業支撐了我們的經濟生活，不但給我們提供了各類豐富的產品，還提供了我們大多數人工作獲取報酬的謀生崗位，企業是社會經濟生活的基本經濟組織。在我們享受越來越多豐富的產品，貨比三家不斷優化選擇時，其背後是企業之間的市場競爭。

　　1、企業的發展規模

曾經風光一時的傳呼機、VCD、錄影機等產品及企業都早已被人們淡忘;智慧手機、網路購物、3D列印、混合動力汽車等產品正在逐步走入人們的生活。在市場的選擇中，不斷的有企業被淘汰，也不斷的有新的企業誕生。滿足人們生活消費偏好，能為顧客帶來更大價值的企業，才會受到顧客的青睞，才能夠生存和發展;否則，就會被遺棄。每家企業從誕生之日起，就在為贏得顧客和滿足市場需求而不斷努力，就在為生存和發展而在苦苦追尋和探索，就在謀求讓企業長生不死的祕方。

企業能發展到多大的規模，科斯(Ronald Coase)用交易費用學說解釋了企業所能達到的邊界;當企業內部的交易費用等於市場交易費用時，此時的企業規模就是企業的最大規模，超過此規模，企業由於運營管理能力不足就會發生虧損。在激烈的市場競爭中，企業誕生和消亡的速度驚人，企業如何做才能生存?能以怎樣的速度發展?這些取決於企業的盈利能力，取決於企業在市場競爭中能否勝出。企業如何才能在市場競爭中取勝?如何取得競爭優勢?普拉哈拉德(C. alad)和哈默爾(G. Hamel)將企業能夠持續取得競爭優勢的能力稱為企業的核心競爭力，那麼什麼是企業的核心競爭力，企業怎樣才能獲得核心競爭力。

　　2、企業的競爭層次

企業要想贏得顧客的青睞，在市場競爭中勝出，必須有強於同行的競爭優勢。

從市場競爭層次看，企業競爭存在五個層次：1、拼價格;2、拼技術;3、拼標準;4、拼品牌;5、拼價值(價值鏈控制能力)。從市場競爭結構看，企業競爭者分為：領導者(佔有市場份額40%左右)、挑戰者(佔有市場份額30%左右)、跟隨者(佔有市場份額20%左右)和彌補者(佔有市場份額10%左右)。

拼價格的典型案例是長虹發動的彩電價格大戰，長虹憑藉自身的規模經濟優勢，通過價格戰，將許多規模、質量等實力較弱的企業淘汰出局。價格戰是很多行業從粗放式發展走向集約化發展的必由之路，一般發生在行業從快速成長期向成熟期過渡的階段。拼技術的典型案例是中國前期的彩電業，中國是彩電大國，但是由於缺少核心技術，機芯需從國外進口，導致彩電企業利潤微薄;後來有些企業主動調整戰略，投入資源搞研發，最終贏得了市場，現在國內彩電業成規模的企業一般都可以自主生產機芯，沒有機芯技術的企業基本處於行業邊緣，或已被淘汰。拼標準的典型案例是電信業，哪家企業處於行業領先地位，率先制定了行業標準，並擁有了一定的顧客群，後面進入的企業為了符合已有市場的規則，只能向標準制定企業購買使用權，並被標準制定企業牽著鼻子走，在競爭中處於弱勢。拼品牌的典型案例是奢侈品行業，同樣一個包，功能用料做工等差距不大，但是由於品牌不同，LV、愛馬仕等就可以比同類的包貴幾十甚至上百倍;表面上是拼品牌，實際上比拼的是企業產品的功能、技術、質量、服務、美譽度等，是企業綜合實力的較量。拼價值的典型案例是智慧手機行業，蘋果公司擁有智慧手機產業價值鏈的控制權，從引導顧客需求的市場行銷、研發技術、生產供應鏈、物流、服務等整個價值鏈，蘋果公司擁有無人匹敵的控制力，從而擁有了產品定價權和價值鏈各環節的定價權，獲取了整個價值鏈的高階利潤(最大利潤)，價值鏈上其他企業分享中低端利潤;三星憑藉自身實力成為智慧手機市場的挑戰者，聯想、小米、華為等企業成為智慧手機行業的追隨者，但是其產品利潤率遠低於蘋果公司。

從企業的競爭層次可看出，從上往下，上一層次的競爭都是包含下一層次的競爭，越往上，競爭要素和手段越豐富，競爭越激烈。一般小規模企業，一些為整機或成套裝置配套生產零部件的企業處於拼價格、拼技術層次;一般具有規模和品牌，提供整機或整體解決方案的企業都處於向所有競爭層次都覆蓋的拼價值層次。

諾基亞公司從一個造紙企業，歷經100多年的發展，曾經連續15年榮登手機市場佔有率第一，其市值曾超過1000億美元;是公認的傳統功能手機行業霸主，其在功能手機上的技術優勢，被公認為其核心競爭力。但是從2008年後，由於其對顧客消費偏好沒有把握好，其以前在功能手機市場上的技術、質量、品牌等競爭優勢，沒有在智慧手機上得到延續，被蘋果、三星等公司在智慧手機上超越，痛失行業領先地位，其市值曾跌到71億多美元。短短5年間，一個歷經風雨的百年老店，一個傲視群雄15年的行業霸主，其市值蒸發近千億美元。由此可見，市場競爭之激烈，曾經的行業領先者，不能準確的把握市場需求，準確的判斷顧客的消費偏好，不能在行業價值鏈上擁有控制力，不能為顧客創造更大的價值，很快就會被市場所拋棄。價值鏈上的競爭，是全方位的競爭，是企業戰略引導下資源優化配置的競爭，是價值鏈控制力的競爭;這種競爭速度更快，強度更大，企業失去價值鏈上的競爭優勢，就會迅速被拋棄，曾經的行業霸主也會失去行業領先地位!

　　3、價值鏈控制力分析

企業的價值鏈控制力和在行業中的地位，通過定價權能夠最直觀的表現出來。

蘋果公司在智慧手機價值鏈上的控制力，以及蘋果公司在智慧手機市場上的領先地位，使得蘋果公司擁有蘋果手機充分的定價權。三星手機處於挑戰者地位，因此三星的手機模仿追隨蘋果手機功能，並以價效比來贏得顧客，其定價始終比蘋果同類手機低一個檔次。聯想、小米、華為等是手機市場的跟隨者，其產品效能明顯比蘋果三星低一個檔次，定價基本是參照市場同類產品和自身的成本加成定價，屬於跟隨定價，缺乏自主定價權。

圖2是企業價值鏈控制力分析模型。由圖可見，由於資源有限，企業不可能在所有的市場中進行資源配置，企業只能在某一個細分市場中，為目標顧客提供滿足顧客期望的價值，使目標顧客價值最大化，才能在細分市場中取得最大的市場份額。從整個產業價值鏈的流向上看，從上游到下游，經過每個環節，都進行了價值增值，下游環節的價值都高於上游環節的價值，最終使得顧客端價值處於整個產業價值鏈的最高點。顧客價值等於顧客效用(顧客收益)與顧客成本的比值，見下式：

V顧客價值=F顧客效用(顧客收益)/C顧客成本(費用)

根據此式可見，只有使顧客價值最大化的企業，才能在某一個細分市場中取得顧客青睞，並有可能佔據市場領先地位，能使顧客價值最大化也就是企業的競爭優勢。根據圖2，企業只有在整個產業價值鏈上，擁有較強的定價權，才能證明其擁有價值鏈控制力。根據經濟學原理，資源的稀缺程度與其自身價值成反比，越稀缺的資源價值越高。企業如果擁有了在整個價值鏈上稀缺資源的控制力，企業就獲得了整個價值鏈的控制力，企業也就擁有了在整個價值鏈上的定價權;並通過定價權，在整個價值鏈上進行資源調配。下面用兩個案例來驗證這個論點，一個是傳統行業的鋼鐵行業，一個是新興技術產品代表的智慧手機行業。

鐵礦石礦山企業是整個鋼鐵行業的上游企業，技術含量、資本實力、產業規模、管理難度等都不如下游的鋼鐵聯合企業，但是從2003年到2012年，中國整個鋼鐵行業的利潤加起來，不如同期鐵礦石生產企業必和必拓和淡水河谷兩家鐵礦石生產企業的利潤。這主要是因為這兩家鐵礦石企業壟斷了全世界70%的鐵礦石供應，人為造成了鐵礦石資源的稀缺，從而抬高鐵礦石價格，獲取了整個鋼鐵產業價值鏈上的高額利潤。而中國每年生產7億多噸鋼，卻沒有鋼鐵產業價值鏈上的控制力，沒有定價權，只能眼睜睜的看著整個鋼鐵產業價值鏈上的高額利潤被兩家鐵礦石企業拿走。

智慧手機市場上，蘋果手機憑藉時尚的外觀、極佳的使用者體驗、引領使用者需求的系統解決方案等優勢，以及先進的管理理念和管理模式，使其牢牢擁有整個蘋果智慧手機價值鏈的控制力，然後將生產、物流等都全部外包，並給予生產商富士康等極低的外包生產價，獲取了整個價值鏈上的高額利潤;其在整個手機行業，處於行業領先者地位。憑藉其在整個價值鏈上的控制力，蘋果公司不斷延伸其產品邊界，向Ipad、膝上型電腦、應用軟體、周邊裝置及軟體等領域拓展;不斷地複製其管理模式，提高其盈利能力，現已成為世界上目前市值最大的公司。

　　4、企業核心競爭力的本質

由上述模型分析和案例分析可看出，企業的高層次市場競爭，就是其產業價值鏈控制力的競爭，產業價值鏈控制力的強弱，決定了企業在該行業的地位，行業地位決定了其產品定價權角色是：領導者、挑戰者、跟隨者，產品定價權決定了企業在產業價值鏈上的獲利能力和獲利水平。企業的獲利能力和獲利水平，決定了企業能有多快的發展速度和發展規模，是否可持續發展。由此可見，企業在產業價值鏈上的控制力，是決定企業市場競爭地位的標尺，是決定企業生存和發展的法寶，是決定企業是否可持續發展的約束條件，是企業是否擁有持續競爭優勢的核心競爭力。

普拉哈拉德(C. alad)和哈默爾(G. Hamel)於1990年在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心競爭力》一文，此後核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界所接受，目前在企業界和學術界，把這種企業能夠持續獲得競爭優勢的能力，稱為企業的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業的核心競爭力是企業內部組織學習的能力，尤其是關於如何協調不同的生產技能和整合各種資源形成競爭優勢的能力。

通過上述概念可知，能夠使企業持續獲得競爭優勢的能力，是企業的核心競爭力。既然是競爭優勢，一定是通過競爭方能比較得出。通過產業價值鏈控制力分析模型可知，企業的競爭優勢不僅與企業內部的組織學習能力和資源配置能力有關，還與企業在整個產業價值鏈中的地位有關，產業價值鏈控制力是企業競爭的焦點;企業如能擁有產業價值鏈的控制力，就可在競爭中佔優，就可獲得持續的競爭優勢，就能在整個產業價值鏈上實現企業的利潤最大化，並保持企業的領先地位。因此，價值鏈控制力是企業核心競爭力的本質。企業擁有了價值鏈控制力，企業就擁有了能夠在市場中取勝的競爭優勢，企業就能夠獲取價值鏈上的高額利潤，企業就能夠生存，並以較快的速度發展。

如何才能獲得產業價值鏈控制力呢?通過上述產業價值鏈控制力分析模型和上述案例分析，可以看出，企業如果能使顧客價值最大化，必將贏得顧客青睞;同時如果企業擁有在整個產業價值鏈上的稀缺資源，或者控制資源的稀缺程度，就是使整個產業價值鏈資源稀缺的能力，企業就擁有了較高的議價能力和定價權，則企業就擁有整個產業價值鏈上的控制力。如必和必拓和淡水河谷兩家礦山企業通過整個鋼鐵產業鏈使得顧客得到所需的鋼鐵產品，同時又擁有世界70%鐵礦石資源的市場佔有率，使得其擁有了整個鋼鐵產業價值鏈的控制力，從而獲取了整個鋼鐵產業價值鏈上的高額利潤。蘋果公司通過良好的使用者體驗及系統解決方案等融合而成的手機，使得顧客效用最大化，並最終使得顧客價值最大化;同時企業擁有領先的創新能力，不斷推出引導顧客需求的軟硬體技術和產品，這種稀缺的.創新能力，使得蘋果公司擁有充分的定價權，能夠牢牢擁有蘋果手機價值鏈的控制力，獲取高額利潤，最終成就蘋果公司市值排名世界第一的領先地位。因為能夠使得顧客價值最大化，從而牢牢佔據了相當分量的市場份額;因為資源稀缺，從而使得企業能夠主導產品定價權，從而獲取高額利潤。由此可見，顧客價值最大化和資源稀缺是企業擁有產業價值鏈控制力的關鍵因素，是企業持續獲得競爭優勢的基礎，是企業核心競爭力的主要特徵。

由於顧客消費偏好是動態的變化的，資源稀缺是相對的，因此企業產業價值鏈控制力的強弱始終是動態變化此消彼長的。

中國高階白酒企業曾經擁有稀缺的酒窖和釀造配方等資源，但是由於巨集觀調控及其它原因，顧客消費偏好發生變化，曾經的高階白酒顧客價值變小(整個產業銷售額下降)，顧客端議價能力變強，使得企業的價值鏈控制力變弱，從而使得高階白酒企業在2013年出現了前所未有的效益下滑。

柯達膠片公司，在化學膠片領域擁有無可置疑的領先地位，其在化學膠片產業價值鏈的控制力，使其具有無可爭議的行業產品定價權。柯達是最早研發出數碼相機的公司之一，是率先開發出130萬畫素數碼相機的技術領先企業。柯達公司在向傳統膠片上的技術、資源等競爭優勢上繼續前行，還是向並不具有太多競爭優勢的數碼相機方向上發展而躊躇不前;在數碼相機日新月異的發展並在逐步為大眾所接受之時，顧客的消費偏好導致傳統膠片市場日益萎縮，柯達公司不能持續為顧客創造更大價值，最終失去了價值鏈控制力，走向衰落。

上述兩個例子是由於顧客消費偏好發生轉移，導致整個行業價值下降，而龍頭企業不能適應市場變化，導致企業創造價值能力減弱，最終失去價值鏈控制力。

長虹曾經是中國最大的電視機生產廠，憑藉其率先達成規模經濟(當時是稀缺資源)，長虹佔據了電視機產業的龍頭地位，並率先發動價格戰，將許多規模及質量較差的企業淘汰出局。隨著行業的發展，TCL、康佳等企業也具有了規模經濟，規模經濟已不能成為產業價值鏈的稀缺資源，長虹在電視機產業價值鏈的控制力變弱，於是電視機行業進入多寡頭共存爭霸階段。

　　5、如何形成企業的核心競爭力

從產業價值鏈控制力分析模型，可看出企業形成競爭優勢並擁有價值鏈控制力的基本要素是：1、能使顧客價值最大化;2、在整個價值鏈上擁有稀缺資源控制力(資源稀缺)。要想獲得持續的競爭優勢，就必須持續的滿足顧客價值最大化和在價值鏈上擁有稀缺資源控制力。

要想使顧客價值最大化，只有給顧客提供完整的產品系統解決方案，並通過對方案的系統分析和優化，找出滿足顧客效用最大，顧客成本最小的方案，才能滿足顧客價值最大化。不能提供完整系統解決方案，或者不瞭解完整系統解決方案，就很難對顧客價值最大化做出精細的分析，對顧客的消費偏好變化和市場需求也就難以做出及時準確的判斷。這也是很多零部件配套企業很難擁有產業價值鏈的控制力，一般都處於產業價值鏈低端的主要原因。

在提供完整系統解決方案的基礎上，要辨識出整個系統方案資源配置中的稀缺資源。根據企業自身的資源狀況以及市場環境等，制定出擁有價值鏈稀缺資源控制力的戰略和經營策略，並通過企業的日常經營逐步實現。

企業擁有了產業價值鏈控制力，就可在市場競爭中保持優勢;企業要想持續的獲得競爭優勢，就必須保持在產業價值鏈上的控制力，也就是企業擁有了核心競爭力，從而確保企業在行業上始終處於領先地位。

　　6、結論

市場競爭是資源優化配置的源動力。通過上述分析論證，只有滿足顧客價值最大化和在產業價值鏈上擁有稀缺資源，企業的產業價值鏈控制力就強，企業就能夠獲得競爭優勢;企業如能保持價值鏈控制力，企業就可獲得持續的競爭優勢，企業也就擁有了核心競爭力。由此可見，通過競爭可以使資源流向最有競爭優勢的企業，使資源獲得更有效率的利用。為此，企業只有努力提升服務顧客價值最大化和資源稀缺的能力，企業才能獲得價值鏈控制力，從而擁有核心競爭力。價值鏈控制力是企業贏得市場的法寶，是企業獲取高額利潤並快速發展的保障，價值鏈控制力是企業核心競爭力的本質。增強企業價值鏈控制力，是企業的戰略方向;偏離了這個方向，無數的事實說明，不管這個企業曾經多麼強大和輝煌，都必將走向衰落!堅持這個方向，企業才能走向強大!