境外專案管理工作經驗與教訓小結論文

我國經歷了改革開放30多年的經濟高速增長，特別是2010年超越日本成為全球第二大經濟體後，國內經濟呈現疲態，中國經濟步入由高速增長轉為中高速增長的新常態。

在國內傳統行業市場逐步萎縮的形勢下，有條件的企業為尋求持續發展，大多選擇採用“走出去”的戰略，利用自身優勢，在廣闊的國際市場上與世界知名公司同臺競技，苦練內功，不斷提升質量與服務水平，逐步擴大海外市場陣地，提高產品覆蓋面和品牌認知度。

近年來，北方重工以“重大裝備、高階成套”為主攻方向，以科學發展觀為指導，結合國內外經濟形勢，積極向工程服務商的市場身份轉型。

北方重工的成套工程專案管理工作從無到有，在前進中不斷摸索，已建立了較為完善的管理制度和運作流程。但仍存在技術力量配備不齊全(如沒有土建、公用、預算和強電等專業人才)、缺乏系統管理經驗、執行過程管理不到位而造成專案拖期及成本增加等問題。現分三個階段(投/議標階段、執行階段、收尾階段)對已完成專案管理工作的經驗和教訓簡要小結如下：

1、投/議標階段：

投/議標階段對合同生效後的執行有決定性影響。此階段決不可忽視，必須高效響應，穩妥決斷，否則將給整個專案管理帶來不可估量的隱患。

首先要完成技術標，分析業主要求的標準及效能指標。通常我們會選擇熟悉的中國標準，其他標準對我們來說不易把握，且投標準備階段時間緊迫，一般只有10天左右的時間，技術部門很難在這段時間裡熟悉一種新的標準，同時我們的大部分國內分包商也很難配合。此時不應閉門造車，應積極協調專業的設計院協助完成技術標工作。

編製成本預算及商務報價。總包專案商務報價比較繁雜，涉及上百種裝置、技術服務、工程施工、運輸、保險、稅務等。詢價工作量大。同時要考慮一筆不可預見費用，用於彌補報價中未考慮的因素。成本預算中一定不能缺少前期投入資金利息的部分。

進度計劃的編制。往往在此階段編制的計劃較粗略，但在執行中，業主監督的重點就是進度。因此進度計劃一定詳盡準確，考略多種因素影響，如雨季、凍土期、節假日等。

在完成以上工作的同時，對招標檔案的合同條款進行合同評審。通常來說此階段時間很緊張，各部門應高效配合，對於合同中的不利因素及潛在風險進行評估，做出抉擇。

在以往的專案管理執行中，專案管理工作均是在合同生效後才開始開展，此時已經晚了。專案管理團隊在專案進入投/議標階段就應該介入，這樣簽訂的合同才便於執行，避免生效後雙方就合同內容發生糾紛。由於缺乏相關經驗，以往簽訂的總包合同主要存在如下問題：

1)合同中部分條款沒有經過仔細推敲研究，造成了執行過程中與業主爭執不斷。

一般總包合同都是由甲方或甲方諮詢公司提出，留給乙方查閱的時間很短。而且在合同談判時，焦點通常集中在價格、範圍、工期這三個問題上，往往忽視了合同其他條款。雙方對於這些合同條款沒有進行深入研究瞭解，使得雙方在專案執行過程中產生了很多分歧。

2)合同中沒有對匯率的相關約定，影響專案收益。

總包合同一般都會鎖定價格，即合同總價不因市場價格因素變化而變化。但境外總包合同一般會以歐元或美元簽訂，此時匯率的變化對收益的影響就不得不考慮，否則會對專案造成不小的損失。

3)合同範圍中出現的問題，造成成本增加。

對於合同範圍一般會以一段概括性的文字描述，有時會與合同中其他內容矛盾。這就要求我們有足夠的時間查閱合同。由於時間倉促，又缺乏相應的工作經驗，沒能明確界定合同執行範圍，如接地、電纜支架、給排水管道等材料標準等，造成了專案成本的增加。

4)對合同中約定工期的風險認識不夠。

工期是業主簽訂合同的主要考量因素之一。因此整體的進度表應準確，但業主往往預期的工期都難於完成。此時需認真評估工期風險，以免因拖期原因受到經濟懲罰。

2、執行階段

在合同簽訂後即建立專案經理負責下的專案管理部，配齊各專業人員，明確職責，理清工作流程，避免內部介面間風險的產生。在整個執行階段重點圍繞控制質量、進度、回款三個方面開展專案管理工作：

1)國內支援部分

在合同生效後立即組織開展設計，在方案確定階段與設計院一起進一步明確業主的相關技術要求，並督促業主如期完成設計的確認工作，避免因設計返工而延誤整個專案程序現象的發生。招標採購裝置、材料、施工分包商，堅持質優價廉的原則，尤其應關注分包商行業聲譽。按計劃階段性付款，依據資金使用計劃貸款，付款應及時。分包商質量監造，一般業主會要求在分包商廠家監造，應合理控制監造時間，以免影響集港發貨。集港發貨時應預先與貨代交流，避免出現禁運物資。發貨後及時到銀行交單，確保信用證回款。

2)現場管理方面

在合同生效後，專案部部分人員就應進入現場，充分了解當地政策、法規、習俗，避免發生因文化差異引起的衝突。根據預先編制的進度計劃，組織協調施工單位開展建設工作，並按照實際進度隨時修訂進度計劃安排，切實做好各環節進度管理。在做好現場安全管理工作的同時，做好裝置及材料的接收、清點、儲存工作。特別需要注意的是：在開工前應與業主約定現場簽證及驗收工作流程，以免在驗收時誤工。

從以往專案執行情況來看，執行階段主要存在以下問題：

(1)組織機構問題

組織機構不健全，工作職責劃分不清晰，投入的'人力不足，缺乏的相應的管理經驗及專業知識，只能邊學邊幹，導致沒能正確使用專案管理方法進行資金、進度、質量管理。

(2)資金使用問題

我們對業主支付資金狀況不理想的情況沒有充分估計預判，沒能及時制定和修訂專門的回款和付款計劃，沒有對資金充分合理運用。

(3)設計問題

圖紙確認週期較長。雙方的技術理念差異，溝通的不順暢，業主政府的硬性要求等導致了圖紙確認的延期，直接造成了工程的拖期。

(4)裝置監造問題

業主對於裝置的監造很嚴格，裝置檢查過程緩慢，第一批主機裝置檢查時，業主僱傭了多家檢驗公司來中國檢查，部分裝置報廢返工。我們的專案管理裝置監造水平能力也亟待提高。

(5)集港發貨問題

集港涉及到分包商裝置產成情況、貨代、船務資訊、報關單據等多方面內容。對於我們是一個全新的領域，經驗的不足制約了發貨進度。

(6)裝置保管問題

裝置運至現場保管不力，存在鏽蝕和損壞現象。裝置保管問題在任何現場都會存在，只有合理安排發貨時間，減少保管時間，及時修復或補發損壞部件，才能不影響後期安裝除錯。

3、收尾階段

在收尾階段，雙方會產生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法規引起的糾紛，如法律、稅務、保險方面;業主對於設計、採購、施工等方面遺漏的罰款要求; 業主對於工期延誤的罰款要求以及我方認為業主方延誤的索賠;雙方在缺陷整改費用方面的分歧等等。

專案收尾階段比較艱苦漫長，整個執行階段存在的所有問題都會在此階段由業主提出，並提出罰款要求。同時業主出於自身利益的考慮，我方不容易在業主方取得最終驗收，且業主會提出很多缺陷問題阻礙我公司人員離場。履約保函很難得到釋放。這些都增加了專案的成本，影響了專案的最終收益。

從以上分析不難看出，過去的6年時間裡，我們儘管在專案執行方面取得了一些成績，但存在的問題也絕對不容小覷，這些問題的存在導致了專案的拖期、成本增加，影響了專案的盈利能力。