解讀運用情緒管理激發員工潛能

解讀運用情緒管理激發員工潛能

當今企業，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有複雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得傑出的成果。而且，當客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感迴應。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的動因。

人無完人，任何人都有優缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入瞭解員工，並善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感衝突並擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能瞭解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連線。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體願景相聯絡的，組織文化有什麼意義，公司的價值在哪裡。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工願意為公平公正的僱主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和資訊來參與關乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃程序中的一部分。

七是與領導者的關係：員工希望領導者能與他們分享資訊，並能與他們建立良好的夥伴關係。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的夥伴關係，這將創造和諧的工作氛圍，使員工願意把工作做得更好。

八是與同事的關係：同上述與領導者的關係一樣，與同事之間的良好關係也將促使員工更加努力地工作。

企業要發展，領導者就必須想方設法吸引和保留高意願、高能力的優秀員工。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛鍊和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。因此，過去那種只關心短期結果、命令控制型的領導力，就需要被重新修正和改變，今日的領導力採取的是參與度更高的形式，關注長期發展成效，關注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發生變化。原因很簡單：大多數員工並未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷髮展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才幹。員工不再願意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所願意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支援他們，幫助他們實現目標。

怎樣激發員工潛能?

黛安娜(Diana)無精打采地坐在我辦公室裡，她說自己感覺失落，不敢確定自己所熱愛的工作是否真正適合自己。

她曾受僱於一家知名消費品公司，負責營銷一個家喻戶曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷售資料，為制定下一年度銷售計劃做準備。她注意到該產品的營銷並沒有瞄準某些目標消費群。她考慮是否可以通過調整產品定位來吸引更多顧客。一扇希望之門開啟了，黛安娜猜測銷售量應該會更大。

她開始將自己的想法付諸實踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。所有的分析都支援她的直覺，她夜以繼日地工作，規劃新的通過媒體傳播的品牌形象。儘管每天都會筋疲力盡，但由於工的激勵，黛安娜發現自己精力愈來愈充沛。短短几周內，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成功的激勵。

當她到上司辦公室開評審會的時候，她的報告就放在上司書桌上的一個馬尼拉資料夾裡。老闆平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。

他說，她對這些檔案顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產品一向都暢銷絕非偶然。她難道沒有意識到新的促銷計劃會給公司帶來實實在在的風險嗎?她的工作就是密切注視市場動向，關注現有的計劃中一些細枝末節的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。

上司的批語使她灰心喪氣。就在她找我做職業諮詢的幾周後，黛安娜辭職了。

她的辭職對公司有什麼損害呢?沒有人知道。毫無疑問公司甚至從未問過這個問題。但是當她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發展上所顯現出的神奇和獨特的天賦時，我意識到她的老闆喪失了一個良才。

身為僱員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現在已經成為或有志成為一個領導者，就要換一個角度想一想這件事情。假如你是她的經理，你會讓黛安娜充分發揮自己的才能為你工作嗎?你會如何發掘他們的才能並確保他們的才能得到充分發揮?你會如何鼓勵黛安娜調動其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答這些問題，你必須樂意做出巨大的改變：作為一個領導，你必須把你下屬的職業發展提到議事日程的重要位置上來。

身為經理，你應該為組織的高效負責。你所擁有的權力是真實且毋庸置疑的：通過聘用與解僱，你的決定會影響你的僱員和他們的家庭的經濟狀況。在權力不對稱的情況下，你可能會倚賴人類動機的一個最強有力的來源——恐懼，來迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當眾受到羞辱，恐懼會讓你的下屬按你的要求工作。據我瞭解，一切組織中的各級管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒有人坦誠地承認這一點。

運用情緒管理激發員工潛能：

讓衝突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內部的情緒有關。提升員工的精神待遇，有助於使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業內一團和氣是好事嗎?在許多企業管理者的頭腦裡，答案是肯定的。然而，現代衝突理論站在互相作用的角度上，卻認為過於融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現冷漠。這樣的組織缺乏創新精神，對工作中出現的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發生變化的情況下不能及時產生新的思路和應變，容易喪失發展和壯大的機會。因此，聰明的領導者應懂得去維持適當水平的衝突，有意識地讓支援組織目標實現的衝突產生，以此來達到增加組織績效的目的。激發適度衝突的'措施有很多。像在諮詢行業和高科技產業裡，可以建立認可適度衝突的組織文化，讓員工理解，只要是有助於啟發思維、完善組織行為的衝突，都是應該提倡的。適當引進外部人才也能夠激發衝突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子裡面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由於還沒有跟內部員工建立起非常緊密的私人關係，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領導對創新意見的肯定態度，從而激勵更多的新思路產生。

在技術研發和市場部門，衝突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產品和專案一旦投入生產，損失將是巨大的。所以，在組織結構的設立和調整上面可以多動腦筋，提升衝突發生的頻率和強度，讓思路在反覆熔鍊之後轉化為能夠創造效益的真金。

領導者善於控制情緒

衝突水平維持在怎樣的程度，依賴於領導者的直覺能力和領導藝術，這需要在實踐當中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那裡，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那傢伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然後拿給總統看。

“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個!好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封裡時，林肯卻叫住他，問道：“你幹什麼?”

“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發，快把它扔到爐子裡去。凡是生氣時寫的信，我都是這麼處理的。這封信寫的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧，那麼就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學上稱其為“自我監控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善於激發員工的潛能的、擁有更高水平的領導者，要同時關注工作結果和工作關係。因為這兩項因素都是長期發展的關鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。

激發員工潛能要訣：

1、讓每個員工做他喜歡的做事，實現價值觀相匹配

2、對員工進行業務技能訓練

3、創造鼓勵創新的文化氛圍

4、突破“我不能”的侷限

5、協調員工個人的價值追求，與企業的價值追求，即把員工個人目標與企業目標相協調

6、創造和諧的人際關係氛圍

7、對員工正面激勵

8、允許員工犯錯誤

9、教會員工有效溝通

10、教會員工有效思維

11、教會員工利用思維導圖

12、利用視覺化的手段激發員工的潛能

13、利用音樂手段激發員工的潛能

14、教會員工在工作中放鬆

15、調節員工工作與休息的關係

八大企業管理理念讓企業步入歧途

當我們大步跨入知識經濟時代時，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實背後的假設已經完全過時了。

任何一個資深的主管都知道，很少政策能維持２０到３０年的。同樣地，大多數關於經濟、企業經營或科技的假設，也不可能維持這麼久。但是，我們對於企業經營、科技和組織的假設，大都已經有超過五十年的歷史了。

由此看來，我們所鼓吹、傳授和執行的政策，愈來愈和現實脫節，可能產生反效果。有哪些錯誤的假設導引管理步入歧途？

一、只有一種組織形式是正確的

法國的企業家法佑（Ｈｅｎｉ Ｆａｙｏｌ）在十九世紀末，就主張有一種正確的組織，是適用於每一家制造業的。這種組織按照不同的功能，例如工程、製造、銷售、財務和人事等，分成不同的部門，每個部門都由他們上面的那位最高主管來分別管轄和整合。

這只是七種關於組織的錯誤假設之一。這七種假設是：

只有一種正確的方法來組織一個企業。

企業管理的原則只能應用在營利事業組織。

只有一種正確的方式來管理人。在以前，中央集權式管理是唯一正確的方式。現在，大家認為團隊才是唯一理想的方式。

每一種產業的技術、市場和最終消費者都是固定的，不會互相重疊。

管理所能應用的範圍只限於組織的資產和員工。

管理的工作是“經營企業”，而不是注意企業外發生了什麼事。也就是說，管理注意的是內部的事，不是外界的事。

國家的疆界限定了企業和管理的發展。

一直到１９８０年代初期，以上的假設，除了第一條之外，都還蠻接近現實狀況，還可以發揮功用。可是現在它們都已經過時了。在這個快速變動的時代，如果不能拋棄這些錯誤的假設，會使你的企業失敗、個人事業停頓不前。

今天我們認為管理就是企業管理，其實這是晚近才有的想法。在１９３０年以前，人們認為企業管理只是一般管理的一部份。

二、管理的原則歷史上，管理第一次有系統地應用，不是在企業裡，而是於１９１０年被路特（Ｅｌｉｈｕ Ｒｏｏｔ）用於美國陸軍的重組。

管理和企業管理劃上等號，是從３０年代的經濟大恐慌開始，由於那時人們對企業和企業主管產生敵意和蔑視，公共部門為了劃清和企業的界限，開始把他們的管理稱為公共行政。

直到今天，大家仍然認為管理就是企業管理。但實際上，我們應大聲提出，管理不只是企業管理。為什麼把企業和非營利事業之間虛假的界限打破，是如此重要？因為在二十一世紀，已開發國家中成長最快的部門將不再是企業。事實上，在二十世紀，許多已開發國家帶動成長的部門已經不是企業了。

三、只有一種正確的組織

二十世紀中，已開發國家中成長最快的是非營利事業組織？包括政府、專業團體、醫療照顧和教育機構等組織。在二十一世紀，這個趨勢會更劇烈增加。所以在社會中，企業之外的其它部門，是最需要管理的。有系統的管理，會對社會產生最快、最大的效果。只要看看世界現在面臨的種種難題，貧窮、醫療保健、教育、國際衝突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。

一直到第一次世界大戰前，大家都認為按功能劃分的中央極權組織是唯一正確的組織，連軍隊的組織也不例外。但一次大戰讓大家看到，當組織變成龐然大物時，中央極權的方式根本無法運作。於是一次大戰後，地方分權就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認為團隊才是正確的。

事實上，每一種組織方式都有優缺點。所謂正確的組織方式，並不是絕對的，應視情況而不同。

例如，當一艘船要沉了時，有清楚的階級組織和權威的最高當局來迅速下達命令，是絕對必要的。但有時候，團隊才是正確的組織。其實早在５０年代，瑞士和美國的製藥業早就開始運用團隊了。他們把醫療研究、製造生產、財務、專利和行銷的專才放在一起，組成新處方藥開發小組。直到新藥被市場接受，小組才解散。而同時，把處方藥轉成成藥，卻仍用傳統的功能性組織來開發。

所以，企業裡可能同時存在好幾種不同的組織結構。未來的領導人的工具箱裡必須有好幾種組織架構，針對不同任務，選用正確的工具。

四、只有一種正確的方式來管理人

麥葛雷格（Ｄｏｕｇｌａｓ ＭｃＧｒｅｇｏｒ）在１９６０年出版的《企業的人性面》一書中指出，只有兩種方法來管理人。Ｘ理論和Ｙ理論，管理者必須二選一。所謂Ｘ理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強迫和控制。Ｙ理論則認為人們真心喜歡工作，只要給予適當的激勵即可。麥葛雷格認為只有Ｙ理論是正確的。我隨後也提出和麥葛雷格相同的主張。

幾年以後，馬斯洛（Ａｂｒａｈａｍ Ｈ· Ｍａｓｌｏｗ）的理論證明我和麥葛雷格都大錯特錯了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。

但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對於人和組織的一些假設上。其中一項假設是，組織裡的人員都是全職工作，而且會在此終老一生。另一個假設是，組織裡的人員都是扮演主管屬下的角色，只會做被指派的任務。

現在看來，組織裡非全職工作的人已經愈來愈多。無論是清潔工，或是計算機程式設計，外包的情況日益增多。大型車廠逐漸採用零件廠商供應的零件，使得大車廠日益依賴外面的人力。計算機業也是如此。

即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來愈少了？即使在基層的工作。知識工作者愈來愈多，他們不能被當做屬下，他們應該被當做夥伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒有上司與屬下之分。

這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當作義工來對待。在這方面，企業可以向救世軍組織或天主教教會學到許多。

能激勵員工（特別是知識工作者）的，也就是能激勵義工的。義工因為不支薪，必須比企業員工更能從工作中得到滿足。他們最需要的就是挑戰。他們必須瞭解並相信組織的使命，他們也需要持續的訓練，並看到自己努力的成果。

五、產業技術是不會重疊的

工業革命初期，一般認為，各個產業的科技都是獨特的，像紡織業、煤礦業等在十八世紀末、１９世紀初發展的科技，彼此都沒有關連。

ＡＴ＆Ｔ於２０年代成立的貝爾實驗室，可說是幾百年以來最成功的的實驗室。直到６０年代，所有電話工業相關的技術都誕生於此。但由於只專注於產業內的競爭，貝爾實驗室付出了慘痛的代價。

貝爾實驗室最偉大的發明是電晶體，可是電晶體主要的應用是在電話系統之外。貝爾實驗室的主管對電話產業之外的世界沒有興趣，結果把這個偉大的發明以兩萬五千美元賣給每一個上門的顧客。新力、英特爾、康柏後來靠著電晶體的技術，發展成今天的大企業，都要感謝貝爾實驗室短視的決定。

貝爾實驗室沒有看到世界已經改變了，各種產業科技之間的牆，已經倒下。今天對企業衝擊最大的科技，往往來自其它產業。

過去的企業，在自己的產業內和其它企業競爭。今天的態勢已變，成為產業與產業在競爭。鋼鐵業不只和鋁業競爭，還和石化業生產的塑料產品競爭。計算機最先是工程工具，然後被用做資料儲存，現在已是通訊業不可或缺的一部份。

這種改變，對企業的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說不定更重要，因為非顧客就是潛力顧客。很少有哪家企業的市場佔有率超過三成，換句話說，非顧客至少佔了七成，是潛力龐大的市場。但是很少企業瞭解非顧客，更少企業知道為什麼他們不是自已的顧客。然而，所有產業的大變動，都來自非顧客。

經驗顯示，供貨商重視的，顧客未必重視。因此，供貨商一廂情願製造的東西，顧客一定不會買。這個道理，對企業、大學、醫院，都適用。

要了解市場，必須先了解顧客如何運用閒錢。１９５０年代，電視剛問世時，日本電器大廠的高階主管到紐約演講，宣稱：日本要有電視，還要等很久很久，因為日本人沒有閒錢買電視。兩年後，日本家庭的電視普及率，幾乎和美國一樣高。

五年後，每個日本家庭，都有電視，不論貧富。有沒有閒錢，根本不影響日本人買電視。他們儘量把可用的閒錢拿來買電視，因為過去幾百年來，日本人與世隔絕，電視讓他們接觸到外面的世界。對他們而言，電視，不只是個商品，而是種生活型態。

這個經驗告訴我們，科技或產品用途都不是經營策略的基石，顧客價值才是最重要的。

六、管理範圍只限在組織內

傳統的觀念相信，管理，不管是企業、醫院、大學，或慈善機構，都是在管這個法人機構。過去的管理概念，談的是命令與控制，都是由法律規範的。企業主管、教會主教、醫院行政主管，他們的命令控制權，都只能在自己的機構之內，出了這個機構，就無法可管。通用汽車的董事長，可以要求通用的員工做什麼，但對外面的人，他一點辦法都沒有。

大約一百年前，企業開始發現，經營管理，不能只限於公司內部。要用最小的成本，得到最大的效益，必須管到公司以外，擴及整個價值鏈。日本人即以「衛星工廠體系」著稱，上下游產業緊密合作，共同企劃、開發產品，控制成本。依法，豐田汽車的供貨商不必聽命於豐田汽車，但實務上，雙方管理階層密切合作，研發新產品，控制成本。

管理的範疇，必須重新界定，必須包括整個流程；對企業而言，就是必須包括整個經濟流程。

七、管理不能跨越國界

傳統的管理觀念認為，國界是企業運作的範疇。跨國公司其實不是新概念，早在第一次世界大戰前，就有跨國的生產及金融服務。但這些舊型的跨國企業，雖然跨出本國國界，也還是限於在其它國家的國境內進行生產活動。換句話說，它只不過是在另一個國家，擁有一家公司。

但是，愈來愈多的企業，是依營運來組合，而不是依地理區域來組合。各個營運專案，研發、設計、工程、測試、生產、行銷，都是跨國性的組合。像汽車業，引擎、車身、電子裝置，可能都在不同國家生產。不只企業國際化，車子本身都國際化了。

這個趨勢，帶來嚴重的問題？跨國企業的國籍是什麼？對大學而言，這個問題也愈來愈嚴重。許多大學，特別是美國的大學，都加強和歐洲或亞洲的夥伴關係，或者在這些國家設立分支機構。同樣的，歐洲、亞洲的大學，也到美國設分支機構，或與美國進行各種合作計劃。

這種趨勢，帶來新的管理議題：各個單位間的關係該是如何？又該如何合作？各自的管轄權如何劃定？誰來處理彼此的衝突？這些問題，目前還沒有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無法規範管理的範疇。

八、管理不管外界的事

過去許多管理上的假設，是建立在一個更大的假設之上：經營的範圍，僅限於企業之內，經營的主要目標，是管理企業。從這種假設出發，硬生生地把管理者和創業家分成兩類，把管理和創新劃分成兩種不同的功能。這種區分毫無意義可言，因為不創新，沒有創業家精神，企業就無法長存。

每一種機構，都要在每天的經營管理活動中，建立四種創新的機制。首先，要有系統地拋棄過時的產品、服務、製程、市場、行銷管道等，以使資源能做最有效的配置。

其次，組織必須有系統、持續地改善。

第三，組織必須把過去的成功經驗，有系統、持續地加以發掘和利用。必須在既有的基礎上，建立一個不同的未來。

最後，組織必須有系統的創新，也就是拋棄、取代今天最成功的產品，創造全新的未來。

我再強調一次，這四個創新機制，不只是可行，更是企業存活的必要條件。

要創新，必須要不斷有外界資訊流入。但過去用來引進外界資訊的工具，由於管理者的內視，有時甚至被用來扭曲外界資訊，以迎合企業的目的。

資訊科技的崛起，更加深經營管理的內視傾向。七百年前發明的會計系統，目的是在記錄、表達內部資訊，根本與外界資訊無關。基於這樣的系統而發展出的資訊科技，只不過被用來製造更多不需要的內部資訊。經營管理不需要更多內在的資訊，它需要的是掌握外界的變動。

到目前為止，還沒有人知道如何系統性地獲取有意義的外界資訊。這是未來三十年資訊科技最大的挑戰。

要建立外部導向的管理，最重要的是知道自己要什麼，然後活用資源來達成目的。京都陶瓷（Ｋｙｏｃｅｒａ），引領世界無機材料創新的日本公司，追求的是創新領導。它最大的競爭者，德國的Ｍｅｔａｌｌｇｅｓｅｌｌｓｃｈａｆｔ，追求的是市場佔有率。二者的目標都很合理，但因此形成的策略就截然不同。

這個道理，不只適用於企業，也適用於大學、教會、慈善團體以及政府。

我提出許多問題，但儘量避擴音供答案。我只想透過這些問題指出：現代社會、經濟以及社群，重要的不是科技，不是資訊，不是生產力。現代社會的中心，是有完善管理的各種機構。透過這些機構，社會完成它想做的事情。而經營管理，是工具，是功能，是方法，使機構能夠完成任務。

簡而言之，各種機構不只是存在於社會之中，被動地反應社會的變化。機構的存在，是要完成社會的任務。

如何招聘高素質人才？

素質可不是你能夠在簡歷上看出來的東西——但是對於你的公司中的每一個角色來說，它都是非常重要的，無論是前臺、工廠車間還是高管辦公室的崗位都是如此。瞭解它為什麼重要以及如何在你的人才池中尋找它，是有必要的。

我已經寫了很多關於：填補需要高等教育和高階技能的空缺崗位是多麼困難的文章了。但是讓我澄清一點：這並不意味著那些沒有這麼嚴格要求的崗位招聘就容易多了，或者它們就不需要你付出那麼多的精力和注意力。也許沒有大學學位的求職者遠遠多過擁有MBA頭銜的求職者，但是更大的數量並不會導致高素質的機率。

而素質，才是你一直在尋找的，無論是前臺接待還是企業高管，對於企業裡各個層級的崗位來說，都是如此。

為什麼?因為如果你犯了錯誤，招聘了沒有熱情的人，不適合所應聘的崗位的人，無法適應企業文化的人，這就像是一種會傳染的癌症一樣四處傳播。

那麼你如何才能在招聘的過程中保持專注，在各個層級崗位的招聘中始終聚焦素質呢?

1. 根據你的公司的價值觀進行招聘。你絕對有必要公佈你的企業的價值觀，讓候選人能夠看到，讓價值觀融入你的招聘策略之中。

每一位候選人(當然還有每一位員工)都應該知道你的企業代表什麼，企業文化核心是什麼。同時，在你心中也應該有一個紅燈區，即你拒絕的價值觀。明確一個人的哪些特質，是你所不能接受的。

2. 尋找真正熱愛這份工作的人。

舊金山49人隊的前教練Jim Harbaugh現在在密歇根大學擔任主教練，他曾經對一群來自矽谷的執行長們講話，告訴他們自己從來不會挑選那些最好、或者最快或者最強壯的球員，而總是去挑選那些真正熱愛橄欖球運動的球員。為什麼呢?因為橄欖球雖是一項運動，但有些時候，可能會非常痛苦而且困難——只有那些真正熱愛玩這個遊戲的人，才會歷盡艱辛，努力打敗別人。同樣的，那些真正熱愛他們所從事的工作的人，不會介意每天起床來到辦公室。他們不會抱怨繁重的工作。他們願意為了自己的工作加倍努力——無論是製作文件還是組裝傢俱——他們都會竭盡所能。因為他們真正地喜愛自己的工作。

你會想要這樣的人，因為他們的表現將遠遠超過其他任何型別的求職者。所以在面試的過程中要盡你所能弄清楚，一名求職者是否會積極、愉快地履行他們申請的那份工作要承擔的各項職責。

3. 使用評估測試。

評估有極大的幫助。它們的科學有效性和複雜程度在過去幾十年裡已經有了極大的提高，這要感謝我們收集和使用資料的方式的進步。今天，你可以利用這些測試來測試很多事情——例如，完成工作所需要的認知靈活性、對於一份工作的情感適應性、對工作文化的適應程度，以及一個人到底是否會喜歡這份工作和這份工作涉及到的一切。

我推薦你對每一位求職者都進行管理評估測試——事實上，我建議你對於自己所有的員工都進行同樣的測試。隨著時間的推移，你可以利用這些結果勾勒出哪種型別的人既能夠很好地適應你的公司、又能夠完成特定工作——這樣當你招聘的時候，你就能夠更容易地挑出那些和你最成功的員工非常相似的候選人來。

4. 從離開的那些人那裡學習。

這樣做的目的不僅僅是泛泛地瞭解某個人不喜歡這份工作或者你的公司的什麼地方，而是要利用你瞭解到的情況，調整招聘的標準，這樣你就能夠避免招到那些不是很適合的人——或者，更好的情況下，能夠真正地調整這份工作，讓它變得更有趣，對於更高素質的人才更具吸引力。

5. 及早檢查推薦。

這一點我以前提到過，但是我認為它非常重要，完全有必要再次提醒一下。有了今天的社交網路，檢查一個應聘者的推薦在招聘評估過程中應該是第一步——而不是到了快形成結論的時候再做。進行線上的調查，看看某個人是否適合你所在的組織。請記住，你是在尋找合格的候選人——個人或者專業的推薦可能會成為高度可信賴的資訊來源。

我知道覺得“外面適合填補那些需要很少技能的空缺職位的人多得是”這種想法非常有誘惑力。從某些方面來說也確實如此——沒有大學學位的求職者比有大學學位的求職者多多了。

但是，高素質人才的短缺是永遠存在的——就是那些我們都想要和他們共事的人。他們勤奮、有雄心壯志、努力工作、與人為善、謙卑並且每天都會為了你的客戶和他們的同事奉獻更多。相信我，這樣的人永遠都不會富裕，所以不要在招聘這樣的人的時候放鬆警惕。

公司的三類人 創造者 優化者 執行者

最新一期《老闆顧問》卷首語標題是《先建設，再優化》，我的目的是提醒成長期的老闆朋友不要過早把自己有限的時間和資源放在效果只有建設性工作十分之一的“優化”事情上。

寫這篇文章的過程中，我非常強烈地感受到，這不僅是老闆的問題，更是企業裡很多管理者以及骨幹員工的大問題。大部分企業中最重要的人，往往不是在做最重要的事情，那些還沒有人做過，因此可能不容易實現，但一旦做出來能夠讓效果提高十倍的事情 ，反而在做大量的效率不高的，重複的，最多可以稱得上是改進的事情。

令人費解的是，當你非常明確地告訴一個人他應該把手頭的相對無效的工作放下，做重要事情的時候，他會告訴你很多理由為什麼不能改變目前的做法：

“我不是不想這麼做，但我們需要時間來規劃這件事情。”通常，“規劃”的結果是大家都漸漸忘了原來要做什麼，或者當相應的結果拿出來時市場已經時過境遷，或者競爭對手已經走在前面了。規劃通常是創新的敵人，你能規劃的，僅僅是創新成功後的複製。

“我不是不想這麼做，但我手頭還有太多的活要做，沒有時間做新的事情。”通常我們手中的活是重複的事情。而過去的經驗已經表明，這樣的重複工作是沒有太好效果的，要不然大家也不會想辦法做新的事情了。做重複事情花費的時間一部分，通常就夠用來嘗試新事情了。

“我不是不想這麼做，但我要做的事情要其他部門配合，我問過了，其他部門不能及時配合，所以這個事情只能往後拖。”通常這類人不認為積極影響其他部門配合自己完成對公司極為重要的事情是自己的事情，而是選擇“理解”別人的時間安排，做老好人。如果你是主動的，上司又支援你的新事情，部門配合的問題是可以解決的。

我發現一個企業裡有三類人：創造者，優化者和執行者。創造者為公司找到成倍提高效率的辦法，優化者只是把這些做法加以改進，而執行者則只知道按上面的要求去做。這三類人對公司的貢獻是非常不同的。如果執行者對公司的貢獻是１，優化者對公司的貢獻則是在１的基礎上提高一些百分比，創造者卻能讓１變成３、５甚至是１０。

作為企業管理決策者，我們的任務是知人善用，讓擅長創造的人去創造，擅長優化的人去優化，擅長執行的人去執行。我們可能犯的一個大錯誤是讓只會執行的人去做創造性的工作。如果你發現問題出現在這個上面，要及時地調整你的組織結構，崗位設定及人員配置。

而對一個員工來說，我的忠告是要儘量讓自己從一個執行者成長為優化者，最終成長為一個創造者。對任何公司來說，創造者的價值都更大。如果你想得到上司的青睞，職場上的晉升，薪酬的提高，最好的辦法是學會為公司做創造性的，讓效率倍增的工作，而不是天天一成不變地重複做你很舒適，很熟悉的工作，或一些小打小鬧的優化工作，更不是不是熬年頭，搞關係，抱怨上司。當你的上司告訴你可以嘗試的新方向的時候，你應該積極地接受和積極地嘗試，而不是用我上面例子中的話告訴你的上司為什麼你不能做，或者為什麼還需要半年的時間才能開始做。

為了自身的成長，請學會放棄對新事情的恐懼。

為了自身的成長，請不要掉入完美主義的陷阱。

做到這些的方法，就是讓自己學會先創造，再改造。

高效批評的五種方法

作為一個高效的管理者，最困難的部分是向員工傳達你的批評。如果你太嚴厲，他們會有情緒上的牴觸，也不會聽你的。如果你太含蓄，他們又不把它當回事兒。

批評某人或某人的工作之前，你應該做的第一件事是問自己，真的有必要嗎?要決定你感覺需要說或做的事情，真的能保證得到改正。你的員工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一樣的，甚至會更好?職業教練和《華爾街職業生存指南》的作者Roy Cohen說到。

如果批評是正當的，使用這5種方法，讓你批評的要點可以起到作用：

讓他們自己承認錯誤

如果你通常是一個和藹的人，可能傾向於把批評蒙上讚美的外衣。但是如果你和一個防禦型的人打交道，這可能不是一個有效的策略。不要試圖營救他們，讓他們自己處理這個情緒，直到承認他們的錯誤，《經濟衰退證明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此說。

知道他們是如何對待批評的

我再說，不同的個性需要不同的方法。如果你的員工當中有一個超級敏感的靈魂，當你提出批評時，要使用相應的方法。要知道在團隊中他們是什麼樣的人，當他們非常在意的時候，要謹慎地給出直接的反饋，因為這可能會讓他們感到內疚並打消他們的積極性。面對這樣的人，說的越少越好。 Lions如是說。

在給出你的反饋之前，要問問題

對於經理來說，僅憑印象和假設的資訊來源是不足夠的。相反，在你給出反饋之前，要知道事情的真相。比如，如果你在沒有處理好客戶的要求上，給予某人一些反饋，你可以問一些，關於他們希望在互動中實現什麼的問題。他們當時認為客戶真正要求的是什麼?他們是如何作出決定的?諮詢公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建議說。你要假設他們有最好的意圖大多數人對此的迴應要比完全的攻擊好得多。

要使用分辨力

沒有人喜歡受到批評，尤其在公開場合受到批評更是一種羞辱。任何一個在公共場合接受批評的人，將會只關注他的尷尬，而不是資訊。相反，要讓這些互動在私底下發生。這可以讓你和你的下屬，進行更加開放和真誠的討論。 Career Woman， Inc的創始人Lisa Quast如此說。

避免使用“但是”

這個詞通常用來連線一個讚揚和一個批評，因此使批評和讚揚都變得無效。執行教練Susan Steinbrecher給出了這麼一個例子：瑪麗，你的工作乾的很出色，但是你不能再遲到了。他建議改為：瑪麗，你的工作乾的很出色。我們注意到這周你遲到三次了，你還好嗎?這句話更加直接，更加真誠，很可能會產生一個誠實和富有成效的迴應。

企業管理的戒定慧

人是很複雜的生靈，我們遇到各種各樣意外事件的時候，最喜歡說：人性真是太複雜了。把人的問題歸結為人性，把企業管理的問題歸結為企業文化，兩者有異曲同工之妙。

延續兩千多年的佛教，對人的研究相當深入。博大精深的佛學中，肯定能找到管理企業良方。用“佛教”和“企業管理”兩個關鍵詞聯合搜尋，谷歌有４００多萬條結果，百度也有８０多萬條。諸如《管理的禪定》、《讀禪悟管理》、《佛門管理》、《用人的菩提》等等書籍，也陸續出版。

原始佛教並不複雜，簡單說，原始佛教不過是認識煩惱、解脫煩惱的方法而已。人人都有煩惱，佛陀找到了煩惱的原因，進而找到了去除煩惱的方法。佛陀不藏私，完全開放出來和大家一起分享。人的煩惱問題搞清楚了，他山之石，可以借來攻攻企業煩惱問題這塊玉。

佛教把煩惱分為三大類，每一類都有去除的方法。

違犯性煩惱，是第一類煩惱。撒謊、罵人、打架、公共場合抽菸、酒後開車亂性等等，有了這些具體的行為，煩惱總會跟隨而至。如何去除違反性煩惱呢，佛教開出的藥方只有一個字：戒。有些事情做了不開心，那就不做。違犯了有煩惱，那就不違犯。

對於企業來說，戒，就是規章制度，就是員工手冊上明確禁止的行為規範。比如：要準時上下班，不能隨地大小便，再比如：官兵平等，不能打罵士兵，各地企業不能拖欠農民工工資等等。

困擾性煩惱，是第二類煩惱。這些煩惱浮現在心裡，還沒有付諸行動。看到討厭的人，還沒有開罵，也沒有動手，但是心裡已經預演了好幾遍。之所以沒有行動，可能是旁邊有警察，也可能是擔心打不過。內心被種種負面情緒佔據，這種困擾性煩惱，我們每天都深陷其中，飽受其害。佛教對治的方法，也是一個字：定。想方設法讓我們的內心，處於平靜、安寧、專一的狀態，困擾性的煩惱就會減少。

企業沒有相對固定的業務流程，部門和部門之間總處在戰爭和扯皮的邊緣，這是困擾企業的一大煩惱。消除困擾，需要“定”，讓模糊變得清晰，讓含混變得明確，讓搖擺變得單一。少一些選擇，往往就多一些確定。

潛伏性煩惱，是第三類煩惱。這類煩惱比前兩類隱藏更深，看上去沒有不良舉動，也沒有內心糾結。但是一旦遇到人和事，前兩類煩惱就會蜂擁而至。之前沒有表現出來，不是因為沒有煩惱，而是煩惱一直潛伏著。就像炮仗，不是不火爆，只是沒點著。佛教認為要消除潛伏性煩惱，只能依靠：慧。有了智慧，才能把潛伏的煩惱一網打盡。

看上去順風順水的企業，有可能被潛伏的危機擊沉，這樣的案例已經很多了。如何在盛世中看見危險，在危險中把握機會，是對公司戰略、企業文化、以及領軍者學識和胸懷的最大考驗。

戒定慧，是佛家修行的基礎，就像一個鼎的三足，少了誰都站不住。人生要消除煩惱，需要勤修戒定慧。光明白道理沒有用，最重要的是日積月累的修行。佛經爛熟於胸，但是成天吃肉喝酒、殺人放火，寄希望於酒足飯飽後立地成佛，這種希望太渺茫了。

戒定慧，也是消除企業煩惱的關鍵。人生學佛是一種修行，企業管理是一種實踐。再好的理論也是灰色的，需要企業次序漸進地去實踐。沒有辛辛苦苦的積累，基本的考勤都做不好，基本的流程都理不清，張口閉嘴都是戰略和文化，如果忽悠不了投資者的金錢，就只能忽悠企業的自己的生命了。